Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности

Все хорошо с этими мотиваторами: и понятно описаны, и указано, как использовать — только больно уж их много. Что делать, если за соседними столами сидят ценные сотрудники, один из которых мотивирован на престиж, другой — на деньги, а компания участвует в социальном проекте?

Наталья Васильевна Самоукина, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО. klerk.ru

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

I. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

«Где вы живете?»
«Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
«Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

Организуйте горячие обеды для персонала.
Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.).
Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

II. Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

III. Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли прийти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.).

IV. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

V. Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

VI. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Васильевичем решили…»
Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

VII. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.).
Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).
Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

VIII. Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

IX. Потребность в независимости и свободе

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне компетентные и опытные специалисты в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность.
Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!
Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании.
Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник — хороший работник в ОТК.
Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления.
Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным.
Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражать свою полицию на совещании.
Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете.
Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства.

X.Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных. Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового направления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей — между мужчинами и женщинами. В четвертой — между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят». Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный. Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же закончится эта «конкурентная битва». Через некоторое время молодой человек уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника. Он не стал активно конкурировать с руководительницей и принял выжидательную позицию. Через полгода она уволилась по состоянию здоровья, и он был назначен на место руководителя отдела.

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подразделения — женщину, обладающую харизмой и высоким влиянием на подчиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским. После ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство». На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные проблемы и принимать решения на уровне своей компетентности. В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель. В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, отвечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты.
Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие.
Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.
Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами.
Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).
Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.
Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения.
Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.
Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия решений, которые влияют на их работу.
Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по формированию команды для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.
Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

XI. Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в самоутверждении:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.
Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовыражения.
Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.
Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.
Поощряйте инициативу такого сотрудника.
Интересуйтесь его новыми идеями.
Создавайте условия для самостоятельной работы.
Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.
Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

XII. Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутренним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо признание успеха со стороны руководства и коллег.

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а интровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, независимо от психотипа.

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом.

Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессионализма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. Повышение профессиональной компетентности и формирование уверенности в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении амбициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях:

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед.
Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу.
Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.
Искрение хвалите.
Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.
Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен(а) в твоих возможностях».
Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях.
Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

XIII. Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер последней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это часто себя оправдывает. По внешним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к своему кругу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже:

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.
Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом, выдавайте сотрудникам ежедневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоративной символикой.
Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены марки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.
Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты.
Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.
Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.
Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.
Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помните, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.
В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите несколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.

XIV. Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить успешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую заработную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской относятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвечают: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!».

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них снижение производительности, пока они не адаптируются к новому маршруту.

Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, затягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности:

Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.
Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.
Всегда выполняйте свои обещания.
Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.
Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авралы, стрессы, излишнюю спешку).
Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое планирование работы.
Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.
Помните, что в компании должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
При введении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

XV. Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильности и проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и технологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» зависит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотрудников. Если же компании важно вырваться на новый уровень развития, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров».

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инновации.
Формулируйте новые задачи.
Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.
Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в продажах.
Направляйте таких сотрудников в частые командировки.
Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (освоение новых навыков или новой специальности).
В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться.
Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре интересным,
Создавайте условия для внедрения новой информации, полученной на семинаре, в работу компании.
Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

XVI. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют сотрудников имеющих потребность в творчестве. Их привлекает неизведанное, они испытывают прилив энергии, осваивая новое интеллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость творчества никакими льготами или бонусами.

Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от повышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.

Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали заниматься интересной работой». Следовательно, возможность профессионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.

Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в творчестве:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи.
Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
Создавайте условия для свободного графика работы.
Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.
Помните, что контроль должен быть минимальным.
Поощряйте работу в команде.
Поддерживайте креативного лидера.
Обеспечивайте его техническими и информационными ресурсами.
Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.
Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных задач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наиболее интересные идеи.
Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений сотрудников).

XVII. Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим образованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих.

Осмысленность работы в компании для сотрудников задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе компании, в понятных для каждого сотрудника словах. Однако чтобы видение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и видение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленности работы:

«Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятельным и убедительным.
Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией.
Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца людей.
Помните, что видение содержит стратегический взгляд на развитие компании, как бы с высоты птичьего полета.
Видение должно быть осуществимым. Нереализуемая мечта не мотивирует людей.
Людей мотивирует полезность их работы для других.
Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
Избегайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своими словами».
Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

XVIII. Потребность в радости и удовольствии

Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату.

Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии. Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.

Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а работает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии. Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учитывать при мотивации персонала.

Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы:

Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.
Чаще улыбайтесь.
Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.
Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.
Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением.
Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех и удачу.
Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!».
Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников.
Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе.
При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и принесут радость и удовольствие.