Бизнес не шахматы. Время, потраченное на обдумывание проблемы, не дает преимущества. Выигрывает тот, кто имеет возможность увидеть проблему и получить о ней необходимую информацию.

, консультант, Ростов-на-Дону, сайт Люди дела

А вам случалось мучительно размышлять над поиском единственно верного решения возникшей проблемы? Особенно в ситуации, когда важность велика? Особенно, когда не знаете причину проблемы? Тогда и вам знакомы муки сомнения и страх ошибки. Более того, когда вы в следующий раз застанете себя за столь тяжелыми размышлениями – можете быть уверены, что сейчас готовитесь совершить очередную досадную ошибку.

Дело в том, что человеку не требуется время на принятие решения, оно принимается мгновенно, когда есть все необходимые данные. Так устроен разум. Решения всегда принимаются мгновенно любым человеком, независимо от его интеллекта или даже решительности. Если человек не может принять решение – значит, у него нет достаточно данных! Это все! Других причин не бывает.

Представьте себе ситуацию: вы беседуете с кандидатом на ключевую должность в вашей компании. Прекрасное резюме, отлично выглядит, грамотная речь, дипломы в наличии, рекомендации с предыдущих работ отличные. Но: а) таких кандидатов полно, б) вы уже обжигались и в) ошибка стоит дорого. Чем не повод «мучительно поразмышлять»? И тут вы узнаете, что его рекомендации – фальшивки. Оп-ля, полсекунды и у вас есть решение по поводу этого кандидата!

Я получил большой жизненный урок, когда мучился сомнениями на протяжении нескольких месяцев. В моей компании падали продажи длительное время. Я получал самые разумные оправдания ситуации от отдела продаж: высокие цены, сильные конкуренты, падающий спрос. Где-то полгода я мучительно размышлял, затыкая дыры кредитами. И вдруг оп-ля: случайно узнал, что мой старейший и самый опытный менеджер по продажам провел отпуск с владельцем компании конкурента. Они просто «давно дружат семьями»! Я не против дружбы и не могу указывать, кому и с кем дружить, но…

В дальнейшем мне пришлось уволить весь отдел продаж во главе с руководителем. И руководитель, и менеджеры знали про эти отношения. Они понимали, что их усилия по поиску крупных заказов могут быть тщетными потому, что «друг» сольет заказ конкуренту. Весь отдел был демотивирован. Между сотрудниками начались секреты и недоверие. Более того, возникла идея, что раз кому-то можно получать вознаграждения от конкурента, то и нам можно найти способ какого-нибудь «приработка». Группа сплотилась не на основе общей цели, а на основе совместного нарушения моральных кодексов. «Я буду молчать про тебя, но и ты не заметишь моих проступков». И их головы были заняты поиском приработка. Отвратительно!

Любопытно, что наспех набрав на их места новичков, мы добились стабильного роста продаж. Это иллюстрирует значимость боевого духа в коллективе.

Итак, нам не приходится мучительно размышлять, когда есть достаточно данных. Есть данные – есть бизнес-решение. Если данные правильные – решение тоже правильное. Если много правильных данных – есть быстрое и правильное решение. Вопрос: где их взять? Где взять много правильных данных? Сначала отвечу на вопрос «где?», а затем, несомненно, на возникший вопрос: «а какие данные правильные?». Эта невероятно простая и точная шкала выглядит следующим образом:

  • Смотреть
  • Чувствовать
  • Думать

Представьте себе руководителя, который сидит в кабинете и слышит за дверью шум. Чтобы узнать, что там происходит, он может:

  1. Пойти и посмотреть
  2. Включить интуицию и попытаться почувствовать, что там происходит
  3. Обхватить голову руками и начать думать

Скорость получения результата и его точность очевидны

Как видите, «думать» располагается в самом низу шкалы, как наименее эффективное действие. Даже интуиция более эффективна, чем раздумья. Человек, который думает, пытается получить новые данные для принятия решений путем анализа старых.

Для шахматиста думать – очень разумное действие. Положение всех фигур у него на виду и он должен уметь анализировать и рассчитывать точнее и дальше соперника, чтобы иметь больше правильных данных о ситуации для принятия решений. Хороший шахматист в расчет включает не только позицию, но стиль игры соперника, степень его усталости, оставшееся до конца игры время.

Бизнес очень сильно отличается от шахмат. В бизнесе на порядки больше фигур, меньше правил и ограничений, меньше предсказуемости, больше возможных комбинаций. Управляя бизнесом, «думать» – это одно из самых неразумных действий. Это та причина, по которой привыкшие думать и получать за это хорошие оценки «умные» дети попадают на работу к бывшим троечникам, не имеющим такой привычки.

В бизнесе нужно смотреть

«Смотреть» означает: изучать, проверять что-то, присутствуя на месте действия, получая данные путем непосредственных восприятий. Чтобы узнать, почему возникли проблемы на производстве, нужно пойти на производство. Там руководитель может рассматривать, щупать, нюхать, слушать все, что может иметь отношение к проблеме. «Чем пахнет?», «Что это за лужа под станком?», «А почему масло такое горячее?», «А когда этот станок ремонтировался?», «Ведется журнал учета техобслуживания станков?», «Позовите снабженца, пусть принесет накладную, в которой отражена дата покупки масляного фильтра для этого станка», «Позовите слесаря, который менял фильтр», «Ах, фильтр не заменили, потому что он «не подошел» к станку? А у остальных станков тоже фильтры не заменили?», «Чья роспись стоит в журнале с отметкой о замене фильтра?», «Позовите сюда главного инженера и палача!». Причина проблем обнаружена!

Конечно, не всегда получается так легко и быстро, как в этом примере. Конечно, важно хоть немного разбираться лично в проверяемой области. Но, в любом случае, это будет в тысячу раз правильней, чем остаться в кабинете и пытаться найти решение, не сходя с места. Помните – в определении слова «смотреть» есть неотъемлемое «присутствовать».

Смотреть труднее, думать комфортнее

Есть вещи, на которые смотреть не хочется, требуется прилагать усилие. Есть вещи, на которые смотреть настолько трудно, что некоторым руководителям легче разориться. У меня есть знакомый бизнесмен, который однажды допустил серьезную ошибку, взяв на работу свою жену. Да еще на руководящую должность. Ошибка состояла в том, что жена совершенно некомпетентна, но полна амбиций. Под ее руководством компания катится к финансовому краху, но у него нет сил на это посмотреть и увидеть. Он подменяет это думаньем, которое дает комфортные оправдания: кризис, конкуренты, тупые сотрудники… Боюсь, когда он будет вынужден, наконец, смотреть, будет поздно.

Я бы не советовал полагаться на среднее действие шкалы. Хотя некоторым удается пользоваться «чуйкой», когда-то она подведет. Хотя бы потому, что нет технологии ее использования. Она может сработать, а может и подвести. «Смотреть» не подводит никогда.

Есть еще важный момент в принятии решений: куда смотреть? Какие данные будут правильными? Что учитывать, а что игнорировать? Как не позволить себя обмануть? Ответы на эти вопросы существуют, причем, весьма подробные. Но они являются частью обширной и математически точной технологии, которую невозможно изложить в короткой статье. Здесь я хочу отметить только один важный момент: смотреть нужно на факты, полностью игнорируя мнения. Особенно мнения авторитетов, экспертов, законодателей и т.п.

Вы, конечно, можете спросить своего подчиненного: «В чем причины возникших на твоем участке проблем?». Но, выслушав его ответ, важно понимать: абсолютно точно то, что он этих причин не знает! Ведь если бы он знал, проблемы были бы решены до того, как вы о них услышали. Вместо настоящих причин вы услышите оправдания! Слушайте, но принимайте к вниманию только предлагаемые факты, цифры, статистики, события. Сотрудник необязательно будет лгать, он сам будет заблуждаться. Вам же нельзя попадать в заблуждение!

Итак, вот вам надежный и очень полезный рецепт от мучительных раздумий, предвещающих серьезные проблемы: поднимайте пятую опорную точку, идите туда, где появляются тревожные сигналы, и смотрите своими глазами.