Эволюционные цели организации

[Демократия] также по любым меркам — радикально новая норма права. Древней Греции совершенно не свойственен подобный универсальный подход. Позволю себе напомнить, что в греческих «демократиях» один из трех жителей был или рабом, или женщиной, или ребенком. И аграрная экономика никак не могла поддержать отмену рабства»¹⁶.

В конце XVIII — начале XIX в. Плюралистической Зеленой точки зрения придерживалась лишь небольшая часть элиты, но именно она во многом сформировала мышление западного мира. В ХХ в. число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960-1970-е гг. его воспринимали даже с чрезмерным энтузиазмом. Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, а Зеленое хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ.

Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. На Конкурентной Оранжевой стадии сознания члены организации стремятся принимать решения сверху вниз на основании объективных данных, экспертных заключений и моделирования ситуаций. На Плюралистической Зеленой стадии процессы принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленая настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры. Зеленая моральная установка благородна, великодушна, исполнена сопереживания, внимания к другим. Пока в мире все еще существуют неравенство, нищета и дискриминация, в жизни должны быть куда более важные цели, чем эгоистическое стремление сделать карьеру и добиться успеха.

Тем не менее и Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.

Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично, поскольку открывает путь злоупотреблениям. Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

Зеленые организации

Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале Зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса, пусть никто не занимает позицию лидера (или, если нужно, пусть лидеры сменяются путем ротации). Некоторые экспериментаторы-радикалы пытались создать новое будущее в соответствии с этими принципами, например внутри кооперативного движения конца XIX — начала ХХ в. (возникшего как ответ на вопиющее неравенство в результате промышленной революции) или в коммунах 1960-х гг. (вдохновленных контркультурами того времени). Оглядываясь на прошлое, мы понимаем, что подобные эгалитарные организации так и не смогли добиться заметных успехов в течение значительного периода времени¹⁷. Достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик, и тогда, естественно, чтобы дело хоть как-то сдвинулось с места, начинаются закулисные игры и интриги. Власть нельзя просто устранить. Как Лернейская гидра, она может где угодно отрастить новые головы взамен утраченных.

Крайний эгалитаризм признан тупиковым путем. Тем не менее Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процессов и культуры.

Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникающих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции.

Децентрализация и расширение полномочий — нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от контроля. Компании такого типа обнаружили: чтобы такое решение сработало, необходимо очень четко и недвусмысленно оговорить, что такое Зеленое лидерство, что именно ожидается от людей на средних и высших руководящих постах. Зеленые лидеры не должны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть помощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать. Становлению такого лидера-помощника уделяется много времени и усилий.

• Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет склада ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способны ли повелевать со смирением?
• Зеленые организации часто инвестируют непропорционально много в тренинги, в курсы для недавно назначенных менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей и навыкам лидеров-помощников.
• Менеджеры оцениваются на основе всесторонней обратной связи (оценка «360 градусов»), что заставляет боссов считаться со своими подчиненными.
• В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а снизу: подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов¹⁸. Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Культура организации ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Некоторые, впрочем, разочарованы таким открытием и только усмехаются при упоминании духовных ценностей. Это происходит потому, что у Оранжевых организаций в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают свой кодекс чести, развешивают его по стенам, выкладывают на сайт компании — и неизменно игнорируют, если он затрагивает показатель прибыли. Но в Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их действительно ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют. Данные исследований, похоже, свидетельствуют, что организации, работающие на основе духовных ценностей, способны с большим отрывом опередить похожие организации¹⁹.

Большинство Зеленых организаций стремятся к высоким целям. Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Они настаивают, что на самом деле их бизнес — это свобода: они помогают клиентам добраться туда, где тем никогда не побывать бы, если бы не низкие цены, установленные на юго-западных авиалиниях. В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле, об окружающей среде.

В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача — продвижение культуры и ценностей. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. Глава кадровой службы — часто влиятельнейший член высшего исполнительного руководства и советник CEO. Он глава целого штата сотрудников, контролирующих значительные инвестиции во внутренние процессы, связанные с персоналом: тренинги, культурные инициативы, всесторонняя обратная связь (оценка «360 градусов»), планирование преемственности управленческого персонала и исследования морального климата в коллективе.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента (некоторые даже считают, что единственная) — максимальные прибыли для инвесторов. Чтобы объяснить, как от этого впоследствии выиграют и все остальные, на помощь часто призывают «невидимую руку рынка» Адама Смита. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны.

Каждая крупная организация в наши дни публикует отчет о социальной ответственности. Зеленые организации считают социальную ответственность составной частью своих бизнес-процессов. Оранжевые, напротив, обычно считают такие отчеты необходимой, но скучной формальностью. Социальная ответственность часто составляет самую суть миссии Зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень мотивации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улучшить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сократить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума количество упаковки.

Лидеры Зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе отдача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса.

Семья как ведущая метафора

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга. В Southwest Airlines, SWA, одно из восьми обязательных предписаний — «принять семью SWA», что важно для демонстрации «души помощника» (a servant’s heart). Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа, которая весьма последовательно применяет Зеленые организационные принципы и практику²⁰, использует другую метафору общности. Невзирая на большие размеры, эта компания говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами. Головной офис корпорации известен как «Дом» — Casa DaVita, а Кент Тири, председатель совета директоров и исполнительный директор (известный тем, что привел компанию от возможного банкротства в 1999 г. к нынешнему успеху благодаря Зеленой культуре), носит звание мэра.

От Красной к Зеленой: сосуществование моделей организаций

Организации в том виде, в каком мы их знаем, — очень недавнее явление. Большую часть истории человеческого рода мы занимались охотой и собирательством, и можно с уверенностью предположить: для этого нам не требовалось ни электронной почты, ни совещаний по бюджету. Если рассматривать историю в целом, мы совсем недавно перешли к эре земледелия, и даже тогда организация редко была чем-то большим, чем объединение, основанное на родственных отношениях. Только начиная со времен промышленной революции организации привлекли к работе значительную часть человеческих ресурсов. Менеджмент как предмет научного исследования известен не более полувека.

Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, ускоряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой.

Иллюстрация демонстрирует еще один интересный момент. Никогда прежде за все время существования человечество не оперировало таким количеством различных моделей одновременно. Это касается и моделей организаций. В одном и том же городе мы при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранжевые и Зеленые организации.

Говоря в общем, можно утверждать, что в развитых обществах Импульсивные Красные организации продолжают существовать только на границах правового поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюралистические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес. В таблице ниже объединены данные о четырех моделях организаций, приведены их достижения и метафоры, лучше всего характеризующие эти модели. Таблица показывает нынешнее положение дел. В скором времени ожидается появление новой организационной модели.

Внимание к эволюционной цели организации

Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас начинаются неприятности. <…>

Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляющими проявлениями требует от нас серьезного отношения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту направленность или относиться к ней легкомысленно. Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгоистичными целями или работой, тешащей их самолюбие. Слишком много организаций предлагают нам заняться бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочными целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям, тратить силы на бег наперегонки. <…>

Когда мы с отвращением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше тратить силы на подобные глупости, это знак того, что мы готовы посвятить себя жизни и друг другу.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч — один из таких. Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успехов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранжевых организаций и Оранжевого лидерства — напористые до безжалостности, умные и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, — «Победитель»²¹ (Winning). Книга Уэлча — символ целого жанра бизнес-литературы, открывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава²². Заметно, что в этих книгах кое-что полностью отсутствует, а именно — цель и смысл работы таких организаций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы?

Стремление победить, поставленное выше разумной цели, помогает понять, почему формулировки задач, сформулированных Оранжевыми организациями, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Предполагается, что задача должна вдохновлять и направлять сотрудников. Проведите эксперимент, попросите какого-нибудь сотрудника рассказать, в чем состоит миссия его организации. Когда об этом спрашивал я, ответом мне практически всегда был непонимающий взгляд. Иногда спрошенные чесали в затылке, бормотали незаконченные фразы, пытаясь вспомнить, что же там в этой миссии сказано. Топ-менеджеры заваливали тест точно так же, как менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Официальные заявления о миссии не принимают в расчет, потому что на практике такая миссия не влияет ни на поведение сотрудников, ни на принятие решений. Высшее руководство Оранжевых организаций, по моему опыту, никогда не останавливает горячие дебаты по поводу того или иного решения, чтобы обратиться к миссии организации и спросить присутствующих и самих себя: «Каких действий требует от нас сейчас наша высокая цель?»

Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же тогда на него влияет? Инстинкт самосохранения организации. Природа нашего эго в парадигмах мышления, основанных на страхах эго (Красной, Янтарной и Оранжевой), предрасполагает как лидеров, так и сотрудников организаций видеть мир опасным местом, где конкуренты постоянно норовят украсть наш обед. Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников прибыль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Печально, однако, что соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, когда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естественным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные школы, госструктуры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве. Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влияние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше талантливых сотрудников или признаний заслуг.

Когда мысли о себе и о самосохранении уходят на второй план, мы претерпеваем истинно героический переворот в нашем сознании.

Джозеф Кэмпбелл

При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

Конкуренция, доля рынка и рост

В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты?

Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в соответствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более независимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он принимал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурентное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, независимой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так:

«С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее».

И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богатству жизни, добавил:

«Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга»²³.

Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый каток. За семь лет существования компании до 60{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие патронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала.

Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение только тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующими на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделенной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели выбирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окружающую среду, и токсичные красители для ткани.

Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми.

Йос де Блок

Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, например, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. исследования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в медицинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют лишь 50%} положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокращение темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объявлениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»²⁴. В Patagonia считают, что у жителей развитых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Однако мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» наносит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологическое «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай. — Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магазинов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработают). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую.

Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.

Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высвобождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложение в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти?

Прибыль

В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз.

Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложений, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же метафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании:

«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше заработать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, помогающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»²⁵.

Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы.

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.

Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смысле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не собирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек.

Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирался на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыхания, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и омаров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпинистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета проводить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Однако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет:

«Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тяжело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство экологических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов.

Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует численность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хорошее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души»²⁶.

Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах.

«После восхождения по маршруту Нос на Эль-Капитан, практически нетронутый еще несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же небольшие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный бизнес надо постепенно ликвидировать. <…> Крючья были его главной составляющей, но мы уничтожали ими наши любимые горы»²⁷.

Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям — алюминиевые клинья: их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продавались быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпинистской среде огромную потребность предаваться своему занятию таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде.

Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов.

«Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку не могла быть сама собой в академической среде. <.> Я чувствовала, что академическая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораздо глубже. <.> Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя была связана с потребностью служения. <…> Когда в 20 лет я решила бросить колледж, я думала так: «Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которыми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для получения высшего образования и отдать все это каким-то образом, — молилась я. — Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. Пожалуйста, просто возьми и покажи».

Слова «Хочу исполнять Твою волю» очень важны для меня в особенном смысле, потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездеятельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются.

Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: «Я буду служить Тебе. Я буду добросовестно работать». А в ответ, с другой стороны, мне было сказано: «Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных людей, наткнешься на благоприятные возможности». Это было ощущение подлинно космического соглашения о том, что я смогу помочь распространить мудрость разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотдачей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру»²⁸.

Принятие решений через понимание эволюционной цели

Сердце каждой организации — личность, готовая исследовать новые возможности.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего тогда принимают важные решения Бирюзовые организации? Они вслушиваются и стараются понять, в чем состоит цель деятельности и смысл существования организации. Это совершенно новая терминология в области организационной структуры. Конкурентная Оранжевая парадигма считает, что организации — это машины, а у машины нет души и нет никаких своих собственных целей деятельности. С этой точки зрения, обязанность CEO и руководства — решить, что надо делать этой машине. В Эволюционной Бирюзовой парадигме организация мыслится как живой организм, существо, наделенное собственной энергией, личностью, творческим потенциалом и направлением развития. Не нужны указания, что же надо делать, нужно вслушаться, что же происходит, присоединиться к этому, как в танце, понять, куда он нас поведет.

Брайан Робертсон, создатель холакратии, использует термин эволюционная цель, чтобы обозначить организации, ощущающие, как мы с вами, свое призвание и наделенные энергией развития, движущей их в сторону осуществления призвания.

«Что такое личность организации? Чего она требует? <…> Здесь можно использовать метафору совместного жизненного пути родителя и ребенка: мы понимаем, что у нашего ребенка есть своя отдельная личность, своя собственная стезя и собственная цель. Даже если я искренне убежден, что мой отпрыск должен стать врачом, это не означает, что я должен непременно осуществить этот проект над своим ребенком. Это трудный, взаимозависимый процесс. Став родителями, мы узнаем, что здоровый и подлинный путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимоотношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными. <…>
Мы, люди, можем настроиться на звучание эволюционной цели организации, но ключ к ней в разделении личностей, наших и организации. Нужно выяснить: «В чем состоит призвание организации?» — а не «На что может сгодиться эта организация, оказалавшаяся в нашей собственности?» Скорее, так: «Что это за живое существо перед нами, во что эта живая система может превратиться?» Именно это мы и подразумеваем под эволюционной целью: глубочайший творческий потенциал привносит в жизнь что-то новое, какую-то новую энергию, что-то ценное для мира. <…> На творческий импульс или потенциал надо настроиться, он существует независимо от того, чего хотим мы сами»²⁹.

Buurtzorg — интересная иллюстрация к утверждению Робертсона. Компания была создана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные организации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекарство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмысленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию.

Недавно, например, одна из команд в сельской местности разработала новую концепцию: пансионат для пациентов, дающий возможность отдохнуть тем, кто осуществляет за ними основной уход. Организация обеспечивает медицинской помощью, но кто-то еще, часто муж или жена пациента, иногда его сын или дочь, несет основное бремя ухода за ним. Нередки случаи, когда ухаживающий супруг, тоже пожилой, бывает просто вымотан непрерывным бдением рядом с больным, иногда круглые сутки напролет. Если напряжение слишком возрастает, тот, кто осуществляет основной уход, может свалиться и тоже заболеть. «По-моему, будет просто замечательно, — подумала одна из медсестер Buurtzorg, — если организовать заведение, куда можно положить пациентов на день, или на два, или даже на неделю, что-то вроде пансиона, где обеспечивают кровать, трехразовое питание и уход, чтобы тот, кто ухаживает за больным постоянно, мог позволить себе выходные и отдохнуть». Одна из сестер тогда как раз получила в наследство маленькую ферму. Вся команда вместе переоборудовала ее в пансион.

На одном из недавних ретритов (company retreat) Buurtzorg команда представила свою новую идею всем коллегам. Теперь время покажет, приживется ли она, захотят ли остальные команды создать у себя такие же пансионы. В этом вся прелесть методов Buurtzorg, его представлений о потенциальных возможностях поставленной перед собой высокой цели. Никто в организации, даже сам основатель Йос де Блок, не может во имя этой цели заявить: «Да, эта идея прекрасно отвечает смыслу деятельности компании, поэтому мы создадим еще дюжину пансионов и отпустим на это столько-то денег» или сказать нечто вроде: «Нет, это не отвечает задачам Buurtzorg, не будем этим заниматься». Идея открытия таких пансионов будет развиваться своим чередом. Если ей суждено осуществиться, если она достаточно жизнеспособна, она привлечет к себе медсестер и медбратьев Buurtzorg, и компания откроет для себя новое поле деятельности. Или же такие пансионы останутся просто локальным экспериментом.

Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Если использовать термин Робертсона, это делает цель компании эволюционной, предполагает ее возможность развиваться далее.

На это мне могут заметить, что для Buurtzorg не составляет ни малейшего труда услышать зов своего предназначения. Забота о больных и старых — очевидная необходимость (даже если другие патронажные организации Нидерландов слегка сбились с правильного пути оказания помощи пациентам). Но как насчет организаций, изготовляющих запчасти для автомобилей, перерабатывающих томаты в пасту или продающих обувь? Какими высокими целями там могут вдохновляться? Существуют ли они вообще?

С возрастом я все более ясно ощущаю… как смешно то, что не имеет собственного смысла, собственной души, то, что не пронизано любовью.

Марк Шагал

Мой ответ — да, существуют. Если исходить из того, что организации — живые существа, у каждой организации есть своя душа и жизненная сила. Вопрос в том, будем ли мы стараться услышать, что организация говорит нам о своих целях и желаниях. Возьмем FAVI, меднолитейное производство, изготовление и продажу деталей для электромоторов, сантехники и коробок передач. Найти объективный смысл в деятельности компании не составляет труда. Краны и вентили позволяют одним пальцем управлять мощными потоками воды. Коробки передач дают нам возможность ехать, куда нам вздумается. Однако определение высокой цели для деловой активности «Цехов» выглядит несколько искусственно. Ее может поставить себе изготовитель кранов или автомобилей в целом. А как быть производителям отдельных деталей?

В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис пригласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’etre (смысл существования) организации. Направление поиска подсказал неожиданно свалившийся им на голову заказ от французского автомобилестроителя. Смогут ли они в течение года обеспечить поставку не только вилок для коробок передач, а коробки передач полностью? Один этот заказ принес бы больше, чем весь существующий на то время бизнес FAVI. Многие сочли, что соглашаться будет слишком уж рискованно. Зобрис чувствовал: принять решение будет невозможно без осмысления цели существования и деятельности организации. Держась своего обычного стиля, он вовлек в обсуждение всю компанию в подгруппах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель?

Многих из нас искушают власть, деньги и слава. Но когда наша задача состоит в служении другим, мы перестаем столько думать о себе. Если направить энергию на достойные цели, то можно регулировать поведение намного эффективнее, чем используя драконовские программы соблюдения норм.

Деннис Бакке

После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские причины, вдохновляли их две главные цели. Первая — обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая — дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ. Да, любовь: это слово редко слышишь в мире бизнеса и тем более не ожидаешь услышать от синих воротничков у станков. В FAVI оно вернуло себе подлинный смысл. Рабочие не просто отсылают готовую продукцию, они вкладывают в нее душу. Несколько лет назад, под Рождество, рабочий сделал из остатков латуни несколько фигурок Санты с оленями. Он положил их в коробки с готовой продукцией, точно так же, как дети кладут записки в бутылку и бросают их в море, воображая, что кто-то непременно их найдет. Другие рабочие подхватили идею и теперь время от времени в течение года кладут самодельные фигурки в готовые к отправке коробки как знак любви к тем, кто их откроет, своим коллегам, работающим на сборочных линиях «Фольксвагена» или «Вольво».

Практические способы услышать зов эволюционной цели организации

Если мы принимаем точку зрения, согласно которой организации обладают собственной жизненной энергией, собственным направлением развития, а наша задача в том, чтобы совпасть с этим направлением, а не указать его, как же определить, куда именно хочет двигаться организация?

Ощущение

Самый простой ответ: ничего специально не делать. Довериться магии самоуправления. В разговорах с новаторами из Бирюзовых организаций постоянно всплывают слова чувствовать, ощущать. Мы все природные чувствительные элементы, мы одарены способностью замечать, что идет не так, не работает так, как может работать, мы чувствуем, когда открываются новые возможности. В условиях самоуправления датчиком может быть каждый, каждый может стать инициатором перемен точно так же, как в живом организме каждая клетка ощущает связь с окружающей средой и может дать сигнал организму о необходимости измениться. Мы не можем перестать чувствовать. Мы всегда, все время что-то воспринимаем, но в традиционных организациях информация обычно фильтруется. Только сигналы, ощущаемые наверху, оказывают необходимое воздействие, но до низа иерархической пирамиды они добираются уже в искаженном виде, оторванные от реальности. В Holacracy Брайана Робертсона используют впечатляющую аналогию, говоря об организациях, отсеивающих сигналы от людей, реагирующих на окружающую среду.

«Момент озарения [случился], когда я чуть не разбил самолет. Я учился на пилота, это был самостоятельный полет, и вскоре загорелся сигнал низкого напряжения. Все остальные приборы говорили, что все в порядке, и я проигнорировал сигнал. Точно так же мы поступаем и в нашей организационной жизни, когда сигнал нам подает один-единственный «прибор» — человеческие чувства, а ведь он может показать то, чего никакой другой не покажет. Игнорировать показания главных приборов — плохое решение, если ты летишь на самолете. Это послужило катализатором в моих поисках подхода к организации, не отличавшегося такой же слепотой. Как может организация использовать в полной мере силы каждого из нас, людей-«приборов», если она простым большинством голосов подавляет показания одного, но зато высокоспецифичного прибора?»³⁰

Вот история, демонстрирующая нечто подобное. Две медсестры одной из команд Buurtzorg обнаружили, что давно уже размышляют: пожилые люди, падая, часто ломают себе бедро. Лечение этого перелома — рутинная хирургическая операция, но пациенты после нее далеко не всегда остаются самостоятельными. Не может ли Buurtzorg как-то поспособствовать тому, чтобы старики не падали? Обе медсестры провели эксперименты и заключили партнерство с физиотерапевтом и специалистом по гигиене, живущими в том же районе. Затем стали давать пациентам советы насчет небольших изменений в интерьере, а также о способах себя вести, способных свести к минимум риск падений. Другие команды Buurtzorg выказали живой интерес к этому начинанию, и программа, носящая теперь название Buurtzorg+, получила распространение по всей стране.

Две медсестры ощутили определенную необходимость и, пользуясь возможностями самоуправления, стали действовать, чтобы реализовать свою идею на практике. Самоуправление также помогло идее распространиться. Любая команда, заинтересовавшаяся программой Buurtzorg+, может записаться на тренинг, где обучают теоретическим основам и методам создания подобного партнерства у себя по соседству. В традиционной организации этот одинокий сигнал, скорее всего, был бы проигнорирован. Кто знает, одолеет ли идея все уровни менеджмента, достигнет ли комитета, наделенного властью ее одобрить и выделить фонды под эту инициативу? Даже если топ-менеджмент одобрил бы начинание, распространение программы в масштабах компании приказом сверху воспринималось бы командами по всей стране как навязанное силой дополнительное бремя, и они в ответ либо открыто протестовали бы, либо незаметно упирались.

В самоуправляющихся организациях перемены могут исходить от любого сотрудника, ощутившего их необходимость. Так работает природа вот уже миллионы лет. Новое не исходит из центра, согласно плану: оно возникает со всех сторон, постоянно, как только один из организмов отреагирует на изменения в окружающей среде и начнет экспериментировать, чтобы должным образом соответствовать. Некоторые попытки не удаются, другие, напротив, быстро распространяются по всей экосистеме.

Духовные практики

Мы все от природы чувствительные элементы, но мы можем также повысить нашу способность к чувственному восприятию с помощью специальных практик. Медитация и другие духовные практики особенно способствуют развитию умения дистанцироваться от эгоистических интересов и вкусить от самых разнообразных источников мудрости. Тами Саймон, основатель компании Sounds True, обнаружила, что духовные практики развивают интуицию, помогающую в деле, о чем и рассказала Джуди Нил, исследователю влияния духовности на работу в организациях.

«»Интуиция — основа моего существования», — говорит Тами. Она учится у наставника в медитации по имени Регги Рей (Reggie Ray). Учитель Регги учил его «читать знаки», и Регги передал учение дальше Тами. «Это одновременно искусство и один из наших врожденных навыков выживания. Если вы на охоте, вы замечаете следы. Так же мы выбираем и проекты. Мы читаем знаки. Многие ли говорят о проекте? Многие ли запрашивают сведения об авторе? Что чувствуем мы в глубине души при мысли о проекте? Это тоже очень важно».

Сходным образом компания «читает знаки» в своей внутренней жизни. Тами находит весьма полезным для вдохновения упражнение по визуализации. Она описывает процесс так: «Вы представляете себя в центре Земли, вы наслаждаетесь свежей водой и гоните ее на поверхность. Это странно, однако в процессе возникают абсолютно новые идеи. Визуализация успокаивает болтливый ум и очищает пространство для образов и видений»»³¹.

Медитативные практики и управляемая визуализация позволяют окунуться в измененные состояния сознания и выявить идеи, недоступные разуму обычно, при бодрствующем состоянии. Для многих людей, даже в самих Бирюзовых организациях, погрузиться в измененные состояния сознания означает раздвинуть границы существования, и я испробовал на себе некоторые практики, пока вел исследования для книги. Поскольку люди, действующие на основании Бирюзовой парадигмы, в целом довольно быстро привыкают к ним и очень интересуются такими нетрадиционными и нерациональными методами познания, я могу предположить, что в разумном приближении такие методики вполне могут найти себе место в структурах организации³².

Пустой стул

Простой и менее эзотерический процесс понимания цели организации состоит в том, чтобы на каждом собрании специально ставить пустой стул, символизирующий организацию и ее эволюционную цель. Любой присутствующий на собрании может в любой момент сменить место, чтобы вслушаться в зов цели и стать голосом организации. Вот несколько вопросов, помогающих настроиться на нужный лад тому, кто занял стул.

• Хорошо ли послужили вам (то есть организации) обсуждение решений и принятые решения? Как вы чувствуете себя под конец собрания?
• Что особенно запомнилось вам на сегодняшнем собрании?
• В каком направлении вам хочется идти? С какой скоростью? Смело ли мы себя вели? Может быть, чересчур смело?
• Есть ли что-то еще, что нужно сказать или обсудить?

В Heiligenfeld используют специальные маленькие колокольчики-тарелочки: их звон призывает вслушаться в цель организации. Как только кто-то в них звенит, все понимают, что их просят обдумать вопрос: «Работаю ли я сейчас во имя обсуждаемой проблемы и ради цели организации?»

В Sounds True разработали вариацию метода пустого стула, превратив процесс в новогодний ритуал. В ходе его коллеги в начале года благословляют офисное здание на весь наступающий год³³. В конце все сидят в молчании и слушают, чего Sounds True как организация хочет от них в наступающем году. Желающие могут поделиться с группой тем, что они услышали.

Взаимодействие в больших группах

Метод пустого стула можно использовать постоянно, даже для принятия сравнительно небольших решений. Когда организация подходит к особо важной точке перегиба стратегии (inflection point), есть возможность использовать другие, прекрасно разработанные процессы, помогающие большим группам прислушаться к тому, куда их зовет цель организации, определить направление, в котором она будет развиваться. К таким процессам относятся: «Теория U-потока» (Theory U), автор Отто Шармер; «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер; «Поиск будущего» (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов; «Открытое пространство» (Open Space), автор Харрисон Оуэн. Эти процессы не иерархичны и рассчитаны на самоорганизацию. Часто в них участвует «вся система»: все коллеги — несколько десятков, сотен или тысяч человек — собираются вместе и участвуют в рабочем совещании в течение одного или нескольких дней. Клиенты, партнеры, поставщики также приглашаются принять участие, чтобы добавить свое видение перспектив организации. Каждый из этих процессов имеет свой особый формат, но объединяет их одно: они достигают невероятных высот в деле предоставления голоса каждому (даже если в процессе участвуют тысячи человек), одновременно направляя эти голоса на выработку ценного коллективного результата.

Методики работы в большой группе могут сообщить организации энергию, которую ей никогда не даст ни одна стратегия, направленная сверху вниз. Происходит нечто совершенно особенное, видение будущего возникает из коллективных усилий, исходит от каждого, кто находится в помещении. Люди устанавливают личную, эмоциональную связь с образом возникающего на глазах будущего. И они берут на себя ответственность за реализацию этого представления: тут же, на месте возникают проектные команды, соединенные интересами, умениями, талантами людей. Стратегия перестает быть достоянием нескольких умов на самом верху организации, а ответственность больше не мандат, выданный нескольким руководителям программы. Мобилизуется вся организация, чтобы уловить зов будущего и помочь будущему развернуться перед нами.

В Heiligenfeld регулярно используют совещания в больших группах, чтобы уловить зов будущего. На одной из таких сессий родилась идея привнести холистический подход организации к лечению психически больных в семьи с детьми и подростками. Разве не прекрасно лечить пациентов вместе с ближайшими членами семей способами, которые особенно внимательно и уважительно учитывают семейные связи? Год спустя открылась клиника в Вальдмюнхене, новая психиатрическая больница, специализирующаяся на семейной терапии.

Есть, конечно, одно условие: лидеры организации должны хотеть передать свою власть группе. С началом процесса их голос приобретает тот же вес, что и голос любого другого, не более того. Лидеры больше не могут контролировать процесс или выводить результат в определенном направлении. Они должны доверять коллективному восприятию группы и верить, что она достигнет лучших результатов, чем могли бы достичь сами лидеры. От руководства требуется немалая скромность, отвага и доверие, чтобы вот так передать свою власть. Очень немногие лидеры крупных современных организаций готовы пойти этим путем. Стратегия управления сверху вниз на сегодняшний день представляется безопасным выбором для менеджеров, стремящихся держать все под контролем (несмотря на очевидные свидетельства как из практического опыта, так и из научных исследований, говорящие, что проекты больших изменений в организации, направляемые сверху, часто терпят неудачи).

Стимулы извне

Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее время. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри организации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне.

Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности.

Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связываются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и внимательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких составлений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. То, что должно произойти, произойдет.

В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также административные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в нескольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей.

Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» (Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать работу по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания выросла до 750 сотрудников за два года. В Buurtzorg обращались также специалисты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и малолетними преступниками. Команды состоят из социальных работников, преподавателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также самоорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодолел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных расходов нынешних поставщиков услуг.

Сейчас исследуется возможность создания подразделения Buurtzorg T, осуществляющего на дому терапию ранних стадий психических заболеваний. Психотерапевты, обратившиеся с этим предложением, полагают: такого рода терапия поможет сократить число госпитализаций в психиатрические клиники. Buurtzorg также ведет переговоры о создании небольших сообществ живущих вместе пожилых людей в качестве альтернативы большим, безликим домам для престарелых. Ведется также разведка в области будущего обычных больниц. В погоне за экономией за счет масштаба больницы выросли в огромные бюрократические и часто совершенно бездушные учреждения. Не лучше ли рассмотреть принципиально иную возможность, например сеть небольших заведений, раскинутую через весь район или город? Во всех этих случаях Buurtzorg реагирует на стимулы извне и старается ощутить, что это должно значить для организации.

Стратегия как естественный процесс

Способ мышления о цели деятельности в Бирюзовых организациях переворачивает типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива CEO и команды менеджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамента стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша горит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе…

В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовавших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю широту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.

С эволюционной целью в качестве путеводного маяка каждый по отдельности и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вырабатывается естественно, непрерывно, повсеместно, пока люди носятся с новыми идеями и тут же, на месте их осуществляют. Организация эволюционирует, меняет формы, расширяется или сжимается в соответствии с процессами, происходящими в коллективном разуме. Окружающая организацию действительность — вот главный арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, получает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают.

Маркетинг и вывод новых продуктов на рынок

Бизнес достиг невиданных высот в деле классификации клиентов, нарезки их на сегменты, перетасовки в соответствии с осознанными или неосознанными потребностями, предпочтениями и особенностями покупательского поведения. Товар и бренд тщательно позиционируются как наиболее привлекательные для определенного потребительского сегмента. Постепенно набирая силу, рынок потребительских товаров и представленные на нем компании неизбежно должны были начать искусственно создавать новые потребности, зачастую искусно играя на наших тайных страхах и тщеславии. «Купи это, и ты почувствуешь себя лучше». «Купи это, и другие тебя полюбят». «Купи это, и станешь успешным».

Когда я умру и отправлюсь в ад, дьявол сделает меня директором по маркетингу в компании по производству сладкой газировки. Я буду обязан продавать никому не нужный, абсолютно такой же, как у конкурентов, и не имеющий никаких очевидных достоинств продукт. И я буду конкурировать с другими продавцами такой же продукции в цене, сбыте, рекламе, раскрутке, и это будет для меня подлинный ад.

Ивон Шуинар

Подход в Бирюзовых организациях к маркетингу, напротив, почти примитивен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирюзовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, чтобы заполнить реальную потребность мира? Такие вопросы задают себе сотрудники Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция. Компания Sounds True могла бы продать гораздо больше книг и записей, если бы размещала их в сегменте рынка, предлагающем руководства типа «Три шага к полному счастью». Но такой вариант в компании даже не рассматривали: там считают, что подобные предложения сбивают людей с толку и мешают, а не помогают им жить.

Этот подход работает не только в мире духовных учений, но и в мире болтов и гаек. В 1990 г. Зобриса и несколько его коллег в FAVI захватила следующая идея. Меднолитейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное — производить промышленную продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например большую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперименты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозможного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для электромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значительную часть бизнеса FAVI.

Работая над проблемой, я не думаю о красоте… но когда я заканчиваю, то понимаю: если решение некрасиво, то оно и неверно.

Ричард Бакминстер Фуллер

В Конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминирует так называемый левополушарный, логический подход. В Оранжевой парадигме концентрируются на технических подробностях, поэтапных процессах с точками контроля (stage gates process), себестоимости. В Эволюционных Бирюзовых методах приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. С помощью японского профессора Содзи Сиба FAVI установили у себя процесс разработки новой продукции, со всей очевидностью опирающейся на эмоции, эстетику и интуицию. Как он работает, иллюстрирует другой эксперимент, поставленный компанией несколькими годами позже. Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — решили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в меднолитейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о старых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработчиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее антисептических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI открылся новый рынок.

Планирование, бюджетирование и контроль

Подход в Бирюзовых организациях к планированию и бюджетированию коренным образом отличается от того, что считается наилучшим в понимании традиционного менеджмента. Вместо того чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в Бирюзовых организациях стараются ощущать и реагировать. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, использует выразительную метафору, чтобы подчеркнуть контраст между этими двумя подходами.

«Представьте, что мы ездим на велосипеде так, как сейчас пытаемся управлять компаниями. Собирается важный большой комитет, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. <…> Мы строим планы, у нас есть руководители проектов, диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.

Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вычисленным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает… первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.

Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента — попытки предвидеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. Холакратия пытается внедрить в самое сердце организации измененную парадигму, переход к управленческой методике динамического управления, основанного не на прогнозе и контроле, а на ощущении и реакции.

Когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непрерывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и балансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Ваши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель, движущая вас вперед, и вы гораздо лучше контролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно находясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту.

В этом и заключается брошенный нам вызов: отказаться раз и навсегда от прекрасной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной.

Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, — словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказаться от иллюзий, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту»³⁴.

В FAVI используют другую метафору, описывающую смену парадигмы. Традиционная практика состоит в том, говорят в компании, чтобы заглянуть на пять лет вперед и составить план на следующий год. В FAVI полагают, что лучше мыслить, как мыслят крестьяне: загадывать на двадцать лет, а строить планы только на завтрашний день. Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые деревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла. Как бы мы ни старались, мы не сможем проконтролировать погоду, всхожесть семян, состояние почвы. Все это живет своей жизнью вне нашего контроля. Фермер, неуклонно придерживающийся жесткого плана, вместо того чтобы прислушиваться к окружающему миру, примеряться к нему, очень скоро начнет голодать.

Как это выглядит в организационной практике? Как организации могут научиться ощущать и реагировать?

Рабочие решения и быстрая смена итераций

Парадигма предвидеть изменения и контролировать ситуацию естественным образом подталкивает к поиску идеальных решений. Если будущее можно предсказать, тогда надо выработать решение, обеспечивающее наилучшие результаты в предвиденном будущем. Предсказания имеют смысл в сложном мире, но теряют всякий смысл и значение в мире комплексном. Жан-Франсуа Зобрис, глава FAVI, нашел глубокую метафору, объясняющую это различие. Самолет вроде «Боинга-747» — это сложная система. В нем миллионы деталей, и они должны безупречно работать все вместе. Но работа эта поддается планированию: если заменить одну из деталей, можно представить себе все последствия такого действия. Миска со спагетти — это комплексная система. Хотя в ней насчитывается всего несколько десятков составляющих, невозможно предсказать, что произойдет с остальными спагетти, если потянуть за одну из торчащих из миски макаронин.

В сложных системах имеет смысл постараться выработать наилучшее решение. В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая смена итераций.

Прогнозы дают успокаивающее ощущение контроля. Но в действительности организации и мир стали комплексными системами. В таких системах уже бессмысленно предсказывать будущее, а потом анализировать различные подходы к наилучшему решению. Занимаясь этим по привычке, мы лишь тратим понапрасну время и силы, создавая иллюзию контроля и совершенства. Бирюзовые организации заключили мирный договор с окружающей комплексной реальностью: по условиям совершенство ускользает от нас. В Бирюзовой парадигме открыто ищут не лучшее из возможных, а действенное решение, работающее, быстро применимое на практике. С появлением новой информации к решению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении.

Эти принципы лежат в основе бережливого производства (lean manufacturing) и гибкой разработки программного обеспечения (agile software development), двух подходов, революционных каждый в своей области. Процессы управления в Holacracy и процесс принятия решений в Buurtzorg показывают, что они могут протекать в любой части организации. В обоих случаях принимается рабочее решение, то есть такое, которое, по общему мнению, не ухудшит дела. Принятие его не откладывается, потому что кому-то кажется, что нужно собрать больше данных или провести более тщательный анализ, чтобы принять лучшее решение. Ведь решение можно пересмотреть в любое время, если появится новая информация или кому-то придет в голову идея получше³⁵. Если вернуться к аналогии с ездой на велосипеде, вместо попыток вычислить правильный угол наклона руля велосипедист сразу же садится и начинает движение с кажущимся правильным углом наклона, а потом крутит руль по мере необходимости.

Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поиски предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведений и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего решения, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства, оказавшиеся совсем не такими, как планировалось). В конце концов, парадоксальным образом, отбросив иллюзию контроля над ситуацией, данную нам прогнозами на будущее, мы начинаем чувствовать себя гораздо спокойнее, увереннее и учимся работать с реальным миром, непрерывно разворачивающимся перед нами.

Отказ от плановых показателей

В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей. Может быть, вы помните, что сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей кажется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от нашей внутренней мотивации; запланированные цели сужают наши способность улавливать открывающиеся новые возможности.

Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так быстро, что плановые цели ставятся практически наугад. Спустя год после установления цели она в большинстве случаев превращается в произвольный набор цифр — или настолько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе наносит большой ущерб компании.

Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большинстве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план (допустим, к сентябрю), прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они настолько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. Если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутренняя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо.

В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, назначить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. В FAVI рабочие сами устанавливают нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные показатели. Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непрерывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с поставленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с новыми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью.

Жизнь нацелена на поиск того, что работает. <…> Способность непрерывно изменяться, искать то, что работает прямо сейчас, необходима любому организму для выживания.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Но даже если мы назначаем себе цели сами, приходится быть очень осторожным, чтобы не зациклиться на них, не закрыть для себя что-то новое и неожиданное, не проглядеть знаки иного, желающего развернуться перед нами будущего. Ставя цели, мы о нем и не подозревали. Верно понятые плановые цели похожи на карты, ведущие нас к одному возможному будущему. Но ценность их становится проблематичной, если мы упорно придерживаемся заданного курса даже после того, как обстоятельства изменились и новая дорога может оказаться более многообещающей. Об этом хорошо говорят Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс:

«В постоянно развивающемся мире… мы не можем начинать с конца: представлять себе будущее в мельчайших деталях, а потом начинать планировать назад, отталкиваясь от этого представленного нами будущего. Вместо этого нам надо начать сначала, очистить наши намерения, с готовностью принять возможность приключений. Мир просит нас меньше сосредотачиваться на том, как заставить что-то соответствовать нашим представлениям, и больше сосредотачиваться на том, как мы можем объединиться друг с другом, как мы можем войти в область эксперимента, а затем понять, что из него вышло. Мир просит от нас не столько планирования, сколько участия»³⁶.

Упрощение бюжетирования, отказ от контроля за отклонениями.

Если хотите насмешить Бога, расскажите ему о своих планах.

Вуди Аллен

Многие традиционные организации ежегодно проходят через нелегкий бюджетный цикл. Производственные и коммерческие подразделения в восходящем порядке предоставляют свои данные и прогнозы на следующий год. Топ-менеджмент детально изучает итоговые результаты и чаще всего находит, что в них как-то мало амбиции. В нисходящем порядке от боссов к департаментам следует распоряжение увеличить цифры. Иногда требуется еще несколько раундов процесса, прежде чем собранные данные получат одобрение топ-менеджмента. К этому времени рядовые сотрудники уже потеряли всякую веру в достижимость навязанных им цифр (если только им не хватило хитрости спрятать кое-какие источники дохода и резервы от боссов). Далее бюджет поступает в полное распоряжение главного финансового директора. Он месяц за месяцем отслеживает разницу между планом и реальностью. Менеджеров, не дотягивающих до плана, призывают к ответу за то, что их результаты не соответствуют нужным цифрам. Начинаются неприятные дискуссии, масса рабочей энергии уходит на то, что оправдаться, сославшись на плохие рыночные условия или плохую работу другого департамента.

В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще.

• Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизительные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения контрактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не составляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значительных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете вовсе. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные поступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и компании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет работать слишком много команд.
• Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, какие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить команду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представляют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной команде, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. AES использует такой же процесс.
• Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания показателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы.

Я никогда не беспокоюсь о будущем. Оно настает достаточно быстро.

Альберт Эйнштейн

В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отражающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что прямо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет:

«После первого выпуска акций (IPO) в январе 1997 г. нам пришлось внимательнее отнестись к цифровым прогнозам. <…> Рынок наказал нас, когда мы пропустили один квартал в 1999 г. после перехода на новую систему производства. Мы сказали: «Послушайте, мы не можем предсказать, что будет с экономикой, мы понятия не имеем, как у нас будет с заказами через год. <…> Мы не ведем дело по цифрам. Цифры отражают только цифры, хотя мы можем, конечно, дать вам представление о предполагаемых доходах на будущий квартал». Таким образом, мы прекратили делать ежегодные прогнозы и перешли на ежеквартальные <.> Мы понимаем, что наша эффективность и производительность в долговременной перспективе — результат того, что мы ежедневно и день за днем делаем все хорошо и правильно»³⁷.

Большинство лидеров бизнеса на сегодняшний день, оставшись без бюджета и прогнозов, почувствуют себя голыми и беззащитными. Я спросил у Карлсона: «Как вы, обходясь без прогнозов, оцениваете и сравниваете показатели исполнения? Например, откуда вы знаете, что ваши коллеги в Германии (где есть завод Sun Hydraulics) хорошо работали в прошлом году, если у вас нет целей для сравнения?» Ответ убил наповал:

«Да кто это вообще знает? Кому это нужно? Они все много и тяжело работали, старались сделать все как можно лучше. У нас повсюду работают хорошие люди, и, если мне понадобится какая-то оценочная ведомость, я, вероятно, просто взял на работу не того человека. Вот так мы и действуем. Если бы я был главой отдела продаж Sun Hydraulics в США и вы бы спросили меня о прогнозе, я ответил бы: понятия не имею! Каким образом я могу его составить? <…> Ведь по большому счету слишком многое в итоге оказывается вне нашего контроля. <.> Невозможно предсказать непредсказуемое»³⁸.

Управление изменениями

Ранее в этой главе мы обсуждали, что новаторы из Бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции. Есть еще два термина, с которыми я ни разу не сталкивался во время моего исследования: изменение и управление изменениями. Если вдуматься, это невероятно! Каждый менеджер знает, как трудны изменения для организации. Это одна из самых обсуждаемых и одновременно нерешаемых проблем нынешней системы управления. Появилась целая отрасль экспертов и консультантов по управлению изменениями, призванных направлять руководителей на пути перемен. Однако у новаторов из Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, перемены, похоже, происходят самым естественным образом и непрерывно. Судя по всему, изменения там не нуждаются в каком-то специальном внимании, приложении усилий или управлении. Каким же образом это происходит?

В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Статические системы не обладают способностью меняться. Для перемен к системе должна быть приложена сила снаружи. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, постоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А к пункту Б, от одного статичного состояния к другому.

Люди не противятся изменениям. Они противятся тому, чтобы их изменяли.

Питер Сенге

Перемены в такой картине мира представляются досадной необходимостью. Мы пытаемся уменьшить необходимость перемен, предсказывая и контролируя будущее. Мы пытаемся спланировать сюрпризы, которые преподносит нам жизнь. Мы молимся о том, чтобы мир вокруг нас не выходил за границы бюджета и стратегического плана. Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не можем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла построенные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы видим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле совершить необходимые изменения.

Нам будет тяжело, говорим мы себе, но, как только мы совершим изменение, как только мы достигнем пункта Б, все опять будет прекрасно. Нам нужно обновить организацию, как обновляют машину, переставить людей с места на место, чтобы они соответствовали новому чертежу. Но люди, что неудивительно, сопротивляются, когда их переставляют с места на место. Чтобы сломить сопротивление, организации часто вынуждены играть на страхах, рассказывать пугающие истории о том, как враждебный, полный конкурентов мир вокруг угрожает нашему существованию и что ждет нас, если ничего не изменится.

В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адаптироваться к ним изнутри. В лесу нет деревьев-боссов, планирующих и диктующих остальным, что делать, если не хватает дождей или весна пришла рано. Вся экосистема реагирует на изменения мгновенно и разнообразно. Точно так же относятся к изменениям в Бирюзовых организациях. Людям дана свобода действовать так, как они считают нужным, они не коробки, сложенные в статичную пирамиду, не заперты в границах должностных инструкций, не связаны цепочками отчетности, не отделены барьерами функциональных подразделений. Люди способны творчески реагировать на удивительную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Изменения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, непрерывно и по большей части без всякого труда и усилий.

Если в вашей организации начнут использовать Бирюзовые процессы, ее способность иметь дело с изменениями покажет, как далеко вы зашли на этом пути. Если перемены все еще требуют внимания, если это предмет обсуждения, смотрите на это как на повод расспросить коллег: Где именно мы цепляемся за машинную парадигму? Как нам помочь нашей организации полностью выразить себя в качестве живой системы?

Клиенты, поставщики и информационные потоки

Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем ограничить ее круг интересов ее собственными рамками. Он естественным образом включает в себя поставщиков и клиентов, присоединяющихся к организации на полном приключений пути к заявленной цели.

Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающимися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочтение поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.

Бирюзовые организации часто стремятся вовлечь в осознание собственной цели своих клиентов. Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим покупателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать повторно, отправлять на переработку. Специальный «комитет по измам» (ism committee) в RHD учит иметь дело с открытыми и скрытыми формами расизма, сексизма и прочих «измов», причем не только у коллег. Они обучают социальным навыкам и некоторых клиентов, живущих в домах и убежищах. Только включив клиентов в процесс достижения собственной эволюционной цели, организация может в полной мере следовать призванию — помочь людям зажить самостоятельной и достойной жизнью.

Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, полной открытости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наиболее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних и при этом скрывать, каким образом организация преследует свои высокие цели. Часто мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что попросту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, через что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы:

«Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под названием «Хроника наших следов на земле». <…> Мы просто установили на фабриках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотреб-ление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. «Хроника» рассказывала, что хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем. Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара.

Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти на такую полную открытость. Однако случилось вот что: наши клиенты — биологи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и насколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно новый подход к открытости, не похожий ни на что прежде известное. «Боже, нет, я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?» Но чем более мы честны, открыты и откровенны относительно наших дел, тем больше клиентов хотят присоединиться к нам в стремлении стать лучшими гражданами планеты»³⁹.

Я верю, что вскоре мы увидим, как все больше и больше компаний выбирают принципиально новый уровень честности в отношениях с внешними партнерами, помогающими в реализации их высокой цели. Если страхи эго контролируются, то необходимости в пиар-полировке гораздо меньше, нет и настоятельной потребности скрывать каждый промах. Партнерам со стороны можно доверить вглядеться пристальнее и глубже в дела организации. Клиенты могут участвовать в совещаниях, прислушаться к требованиям эволюционной цели организации; общие собрания могут транслироваться вживую по интернету (обычная практика в компании Zappos.com, например). Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала программу для внутренней сети под названием Glassfrog⁴⁰, демонстрирущую обязанности и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. В HolacracyOne предпочли все выложить открыто и онлайн. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, прочесть протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании.

Управление целеустремленностью

Организации, как и люди, их составляющие, могут иметь определенное настроение⁴¹. Я знаю организации или подразделения внутри организаций, живущие в состоянии унылой покорности, другие источают обиду и страх, а иных переполняет энтузиазм. Психология, неврология и древняя мудрость вместе учат нас, каждая по своему, как сильно настроение и эмоции могут ограничить или, напротив, увеличить наши достижения. Под действием разочарования мы готовы сдаться и бросить начатое. Гнев заставляет нас наносить ответный удар, жаждать мести. Энергичное настроение предрасполагает метить выше, идти дальше.

Настроение определяет, что нам кажется возможным, под его влиянием мы выбираем способ действовать, оно склоняет ко многому. Сознательное управление настроением организации — одно из самых мощных (но часто не замечаемых) орудий. С его помощью мы можем достичь (или не достичь) общей цели. Только не следует проецировать наши индивидуальные желания на организацию. Наша личность имеет тенденцию чаще склоняться к одним настроениям, реже — к другим. Некоторые люди предпочитают на работе атмосферу игры и веселья, другие — серьезность и сосредоточенность. Важно вот что: какое настроение лучше всего послужит организации в данный момент и таким образом, чтобы мы смогли достичь высокой цели? Это может быть и веселье, и концентрация, но, возможно, и нечто иное: благоразумие, радость, гордость, забота, благодарность, удивление, любопытство или твердость.

Предположим, вы чувствуете, что это благодарность. Благодарность — сильная эмоция. Мы довольны. Мы можем временно прекратить поиски, на данный момент у нас есть все, что нужно. Из этого ощущения полноты естественным образом вырастают другие эмоции. Скорее всего, мы будем веселы, щедры, будем относиться к другим с заботой и любовью.

Как можно сознательно культивировать на рабочем месте столь сильное и могущественное чувство? Необходимы особые процессы, чтобы пробудить такое настроение.

• В FAVI вот уже несколько лет поддерживают прекрасную практику празднования благодарности. Каждое собрание в компании начинается с того, что каждый участник по очереди делится с остальными короткой историей о ком-то, кого он недавно благодарил или поздравлял.
• Помните «дни благодарности» в компании Ozvision? Каждый сотрудник там получает дополнительный свободный день и $200 в конверте. Он может потратить их на то, чтобы выразить благодарность кому-то важному в своей жизни. По возвращении на работу сотрудники рассказывают о том, что произошло с ними в этот день, всем своим 40 коллегам. Накапливаясь в памяти, эти истории создают со временем в организации мощный дух благодарности.
• В Берлинской школе ESBZ по пятницам проходят «часы благодарности». Они тоже питают соответствующее настроение. Каждая маленькая история о чьей-то доброте, смелости, заботливости или профессионализме, рассказанная всем в микрофон, — это нить благодарности. Из таких нитей ткется богатый гобелен прекрасного духа этой школы, ее исключительной культуры обучения. Собрания отдельных подразделений школы теперь тоже используют этот процесс и тоже всегда начинаются с похвал в чей-либо адрес.
• В BerylHealth, компании из Техаса, предоставляющей услуги колл-центра и некоторые другие услуги медицинским учреждениям, нашли свой вариант процесса, используемого в Берлинской школе. Вместо того чтобы собираться всем вместе физически, сотрудники используют цепочку электронных писем, стартующую в определенное время по пятницам — поэтому процесс носит название «Хорошее по пятницам» (Good Stuff Friday). Один из коллег посылает письмо всем сотрудникам с благодарностью другому коллеге или другому отделу за что-то, что произошло на неделе, а иногда просто делясь хорошей новостью. Первое письмо неизменно вызывает лавину благодарности и признательности. Процесс весьма способствует укреплению сообщества коллег и завершает рабочую неделю на прекрасной ноте⁴².

Предназначение личности и цель организации

Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку. Они необходимы друг другу для процветания. Большинство ныне существующих организаций сосредоточены на своем инстинкте самосохранения, на доходах, поэтому вряд ли их можно счесть местом, где люди могут следовать своему призванию и высоким целям. В таком месте сотрудники думают о работе тоже исключительно в терминах выживания — это способ получить зарплату и оплатить счета. Если же, напротив, коллег призывают вслушиваться и вдумываться в высокую цель деятельности организации, они с большой вероятностью начнут исследования и в области своего собственного призвания: совпадает ли цель организации с моей личной целью в жизни? То ли это место, где я призван работать? Что мне на самом деле хочется делать прямо сейчас? Поможет ли это место работы мне выразить себя? Поможет ли оно мне расти и развиваться?

Когда личная цель и цель организации резонируют друг с другом и укрепляют друг друга, начинают происходить удивительные вещи. Когда работа и призвание совпадают, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, «где ваше глубокое счастье встречается с глубокой потребностью мира». И тогда нас переполняет благоволение к миру и окружающим, у нас словно вырастают крылья. Работа в той области, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше.

Наше глубочайшее призвание — это рост нашей подлинной личности, не важно, совпадает она или нет с образом того, чем мы должны быть. Следуя своему призванию, мы не только обретаем радость, к которой стремится каждый человек, но и находим свой путь истинного служения в мире.

Паркер Палмер

Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой организации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. Возьмем прием на работу. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого процесса следуют трем пунктам. Кандидат должен соответствовать, во-первых, исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и поведенческое интервью), во-вторых, организации (ее ценностям и процессам самоуправления), в-третьих, цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями. Ниже приведены несколько вопросов; их можно добавить к собеседованию при приеме на работу.

• Как вы представляете себе ваш жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призваны сделать в этом мире?
• Какой из аспектов цели нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Какой свой особый талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути?

В конечном итоге обе стороны собеседования пытаются найти для себя ответ на главный вопрос: готовы ли мы идти дальше вместе?

Разговор, вызванный этими вопросами, приобретает достаточную глубину и помогает как возможному будущему сотруднику, так и организации узнать больше друг о друге. Процесс приема на работу становится не просто взаимной оценкой, но самопознанием. Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предполагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования.

Вопросы при приеме на работу могут быть заданы и во время ежегодной оценки результатов деятельности. В Heiligenfeld, сети психиатрических клиник в Германии, в обсуждения включены два удивительно простых вопроса:

• Участвует ли мое сердце в том, чем я занят на работе?
• Чувствую ли я себя на своем месте?

Вопросы о личной цели и призвании задать просто, но ответ на них может быть труден. Организации могут поддержать людей на пути самопознания. Распознать жизненное предназначение помогает индивидуальный коучинг. На семинарах обучают методикам сторителлинга или управляемых видений.

Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы стать чем-то большим, нежели есть. Очень многие из нас страстно желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организациях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда индивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начинают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энергии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире.

Внимание к эволюционной цели организации: итоги

Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем самые прославленные бестселлеры в области бизнеса за последние 20 лет: «Семь навыков высокоэффективных людей»⁴³ (The Seven Habits of Highly Effective People), «В поисках совершенства»⁴⁴ (In Search of Excellence), «Построенные навечно»⁴⁵ (Built to Last), «От хорошего к великому»⁴⁶ (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»⁴⁷ (Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх⁴⁸. С этой точки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увеличить стоимость акций.

Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой модели заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, поставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересованных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересованных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организация и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталкивать, чтобы заставить служить интересам всех.

На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону собственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляет организацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющие организацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире.

Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» организацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни?

Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций.

Работа — это любовь в действии.

Питер Кэдди

Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, позволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации.

В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу развития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказано в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь» (A Simpler Way):

«Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <…> Нам не нужно быть организаторами. Нам не нужно проектировать. <…> Мы можем отказаться от мысли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы можем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать»⁴⁹.

---

¹ Термин «Реактивная» (Reactive) заимствован у Уэйда. Этой стадии соответствует «Архаическая» (Archaic) Гебсера; «Пре-социальная» (Pre-social) и «Симбиотическая» (Symbiotic) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Бежевая» (AN, Spiral Dynamics’ Beige) Грейвза, «Сенсоримоторная» (Sensorimotor) Пиаже и др.

² Термин «Магическая» (Magic) заимствован у Гебсера. Этой стадии соответствует «Импульсивная» (Impulsive) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Пурпурная» (BO, Spiral Dynamics’ Purple) Грейвза; «Пре-операциональная (Символическая)» (Pre-operational (Symbolic)) Пиаже; «Наивная» (Naive) Уэйда и др.

³ Этой стадии соответствует «Самозащита» (Self-protective) Левинджер и Кук-Гройтер; «Имперская» (Imperial) Кигана; «Оппортунист» (Opportunistic) Торберта; «Спиральная динамика: Красная» (CP, Spiral Dynamics’ Red) Грейвза; «Пре-операциональная (Концептуальная)» (Pre-operational (Conceptual)) Пиаже; «Эгоцентрическая» (Egocentric) Уэйда и др.

⁴ Согласно «Википедии», идея агрессивно доминантного альфа-волка в стаях серых волков ныне дискредитирована биологами-исследователями: так называемые альфы в стаях — только племенные животные. Эти новости наводят на интересные размышления. Если мы прилагаем историю доминирования к роли альфа-волка в волчьей стае, возможно, так происходит потому, что это мы, люди, уже давно действуем подобным образом. Исследователи только недавно стали замечать более тонкие взаимоотношения в волчьих стаях. Это показывает, что мы сами начинаем действовать на основании более сложного мировоззрения (конечно, возможно и обратное: исследователи, исходя из Плюралистического Зеленого мировоззрения, не хотят замечать альфа-поведения у волков и прилагают к ним свои взгляды).

⁵ Термин «Конформистская» (Conformist) используют, среди прочих, Левинджер, Кук-Гройтер и Уэйд. Этой стадии соответствует «Мифическая» (Mythical) Гебсера; «Конформистская» (Conformist) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Голубая» (DQ, Spiral Dynamics’ Blue) Грейвза; «Интерперсональная» (Interpersonal) Кигана; «Дипломат» (Diplomat) и «Эксперт» (Expert) Торберта; «Конкретно-операциональная» (Concrete Operational) Пиаже и др.

⁶ В когнитивном плане на Янтарной стадии развивается значительно более высокая способность к абстрактному мышлению, чем на Красной. Но неврологически все еще существует сильное доминирование лимбической системы (в первую очередь работающей с эмоциями), к рационализации которой затем переходит левое полушарие мозга. Например, Янтарное «я» нуждается в том, чтобы принадлежать и соответствовать, и будет затем рационализировать возможные противоречия между рациональным мышлением и групповыми нормами.

⁷ Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273.

⁸ Термин «Конкурентная» (Achievement) заимствован у Уэйда. Этой стадии соответствуют «Ментальная» (Mental) Гебсера; «Самосознательная» (Self-Aware) и «Сознательная» (Conscientious) Левинджер и Кук-Гройтер; «Институциональная» (Institutional) Кигана; «Успешный» (Achiever) Торберта; «Формально-операционная» (Formal Operational) Пиаже; «Спиральная динамика: Оранжевая» (ER, Spiral Dynamics’ Orange) Грейвза и др. Часто эту стадию называют просто современность.

⁹ Ассоциация с названием романа Э. Берджесса «A Clockwork Orange», отсюда цвет парадигмы. Прим. пер.

¹⁰ Термин Пиаже для Янтарной стадии. Прим. авт.

¹¹ Обладающий Оранжевым интеллектом. Прим. авт.

¹² Wilber, A Brief History of Everything, 185–186.

¹³ СЕО — генеральный директор. Прим. ред.

¹⁴ «American Beauty», фильм режиссера С. Мендеса (1999). Прим. ред.

¹⁵ Этой стадии соответствует «Индивидуалистическая» (Inpidualistic) Левинджер и Кук-Гройтер; «Индивидуалист» (Inpidualist) Торберта; «Афилиативная» (Affiliative) Уэйда; «Спиральная динамика: Зеленая» (FS, Spiral Dynamics’ Green) Грейвза и др. Часто эту стадию называют постсовеременность.

¹⁶ В истории часто обнаруживаются идеи, которые, подобно демократии в Древней Греции, опережают свое время, точнее, опережают центр тяжести развития сознания, к которому стремится большинство людей на тот момент. Чтобы расцвести, этим идеям надо подождать, пока развитие общества их догонит и обеспечит правильное «культурное лоно», как называет это американский философ Ричард Тарнас: «Большой вопрос, почему революция коперника случилась в XVI в. скоперником и в начале XVII в. скеплером и Галилеем. Почему потребовалось столько ждать, ведь и докоперника не раз возникали концепции гелиоцентрической Вселенной и планетарности Земли? Есть свидетельства, что подобные гипотезы предлагались древними греками, в Индии, в исламском мире на протяжении европейских Средних веков. Я думаю, этот вопрос показывает, до какой степени переход от парадигмы к парадигме зависит от чего-то большего, чем некоторое дополнительное количество эмпирических данных и блестящая новая теория на основе новой концепции. На самом деле такой переход зависит от гораздо более широкого контекста. Семя потенциально влиятельной идеи должно упасть на иную почву, вне которой организм, новые концептуальные формы не могут развиваться — буквально «концепция» означает новое культурное и историческое лоно или матрицу» (Richard Tarnas and Dean Radin, The Timing of Paradigm Shifts, Noetic Now, January 2012).

¹⁷ В корпоративном секторе кооперативы рабочих не получили сколько-нибудь значимой поддержки. Те, что существуют, часто работают на основании комбинации Оранжевых и Зеленых внутренних процессов. Часто приводимый пример успеха — Mondragon, конгломерат кооперативов из одноименного города в Стране басков в Испании (около 250 компаний, насчитывающих приблизительно 100 тысяч сотрудников, с оборотом около €15 миллиардов). Все кооперативы полностью при-надлежат сотрудникам. Руководство выборное, разница в заработных платах меньше, чем в других местах (но все же значительная, до 9:1 или более), временные сотрудники не имеют права голоса, что создает двухуровневое сообщество, где одни работники «равнее» других. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, основанная в 1920-х гг. Среди прочих новаций там практикуют радикальные формы демократии, ученики и взрослые имеют равное право голоса, уроки не обязательны. В институциональной сфере многие наднациональные органы — ООН, Европейский союз, Всемирная торговая организация (ВТО) и др. — используют на самых высоких уровнях механизм принятия решений, который (по крайней мере, частично) сформирован Зелеными принципами, такими как демократическое или единогласное голосование различных стран-членов и поочередное председательствование. Эти Зеленые принципы принятия решений тяжело поддерживать, богатые или более влиятельные страны требуют и в итоге часто получают больше власти при голосовании (часто это неявное или даже явное право вето). Центральный аппарат таких институтов по большей части представляет собой Янтарные организации.

¹⁸ Этот процесс стал знаменит благодаря Semco, бразильской фирме-производителю, когда книга, описывающая внутренние процессы этой организации стала бестселлером (Maverick, Ricardo Semler). Процесс использует вот уже несколько десятков лет У. Л. Гор в Gore-Tex. Процесс также широко распространен в технических старта пах Кремниевой долины и не только. Английская тренинговая компания Happy ввела этот процесс хитро: у сотрудников есть два менеджера. Один отвечает за содержательные рабочие вопросы (определение направления развития, принятие решений) и назначается сверху, другой, отвечающий за управление (коучинг, ободрение, поддержка), избирается сотрудниками (см. подробнее The Happy Manifesto, Henry Stewart).

¹⁹ Первое значительное исследование вопроса относится к 1992 г., когда профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт включили этот материал в книгу «Корпоративная культура и производительность» (Corporate Culture and Performance). Они установили, что компании с мощной корпоративной культурой, с наделенными полномочиями сотрудниками и руководителями опередили другие компании по росту выручки (в четыре раза), курса акций (в восемь раз) и чистой прибыли (в более чем 700 раз) в течение 11 лет, рассматриваемых в исследовании. Недавние исследования, которые провели Раджендра Сисодиа, Джагдиш Шет, Дэвид Вольф, а затем изложили в книге«Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей» (Firms of Endearment: How WorldClass Companies Profit from Passion and Purpose), главном на сегодняшний день описании Зеленой организационной модели, приходят к тем же выводам. В «фирмах, несущих любовь», исследованных авторами, совокупный доход для акционеров составляет 1,025{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} за 10 лет, предшествующих исследованию, по сравнению с 122{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} для индекса S&P 500. С методологической точки зрения эти результаты надо принимать в расчет с долей скептицизма. Налицо ошибка отбора, так как для исследования брали в качестве образцов только компании выдающиеся, которые предположительно должны были превзойти результаты аналогичных компаний. Индекс S&P 500 в качестве ориентира не был привязан к отрасли промышленности, в которой работает компания, ее размерам или иным критериям. Кроме того, не были должным образом отфильтрованы все остальные критерии, не относящиеся к модели организации, которые могли бы объяснить столь выдающиеся результаты, например патенты, инновационные бизнес-модели, оборачиваемость активов. Последняя книга Раджа Сисодиа, написанная совместно с Джоном Маки, содержит целую главу со ссылками на сходные исследования, к которым может обратиться заинтересованный читатель. Любое исследование, претендующее доказать превосходство одной организационной модели над другой, обречено стать объектом методологических дискуссий (а на принципиальном уровне можно усомниться в выборе прибыли акционеров или роста компании в качестве основного показателя для оценки успеха, как поступают в большинстве исследований). Однако любой, кто побывал в таких организациях, как Southwest Airlines или сеть магазинов The Container Store, возвращается убежденным: компании, где сотрудников наделяют полномочиями и принимают всерьез всеобщие ценности, в среднем превосходят аналогичные предприятия с более традиционными установками.

²⁰ Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. — захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций.

²¹ Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М. : АСТ, 2011. Прим. ред.

²² Я заинтересовался, существуют ли книги, названия которых так же хорошо отражали бы суть других парадигм, как книга Уэлча «Победить» (Winning) отражает суть Оранжевой. Метким описанием Зеленого бизнеса может стать название книги о работе Southwest Airlines «Руководить с любовью» (Lead with LUV). В Бирюзовой парадигме пальму первенства следует отдать книге The Living Organization Нормана Вулфа.

²³ Беседа с автором 9 апреля 2013 г.

²⁴ Игра слов: Common Threads Partnership, Common Threads можно перевести и как «общая идея», и как «общая нить». Прим. пер.

²⁵ Interview with Tami Simon, Sounds True Founder, YouTube video, interview by Lisa Spector on June 25, 2010, posted by ThroughaDogsEar, June 19, 2011.

²⁶ Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3.

²⁷ Ibid., 31.

²⁸ Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series Waking up the Workplace, episode Even Sages need a Business Plan, April 14, 2011.

²⁹ Robertson interview.

³⁰ Brian Robertson, Outvoting the Low Voltage Light, blog post, July 9, 2012, accessed November 4, 2012.

³¹ Judi Neal, Spreading Spiritual Wisdom: Business Leader Tami Simon, CEO of Sounds True, electronic document (Louisville, Ken.: BrownHerron Publishing, 2003), 4–5.

³² Здесь возникает интересная мысль: можем ли мы непосредственно коснуться цели и смысла существования организации, используя методики наподобие ченнелинга (channeling) или системных расстановок (systemic constellations)? Можно ли руководствоваться ими в принятии важных решений? Эта идея — все еще малоисследованная территория в области организационных процессов, и, возможно, тут нас ждут неожиданные открытия.

³³ Этот ритуал включает использование красивых камушков. Все 90 коллег какое-то время сидят в молчании, держа их в горсти и наполняя благими пожеланиями.

³⁴ Robertson interview.

³⁵ Эту фразу часто слышишь в организациях. Считается, что люди должны спорить и обсуждать решение, пока оно не будет принято, но как только оно стало решением, все должны его придерживаться. Позволить в любое время вернуться к принятому решению и заново пересмотреть его представляется прямой дорогой к хаосу. И это действительно так, когда в игре участвует эго: если решения представляются победой или поражением отдельных подразделений организации, способом влиять или на карьерные продвижения, или на сохранение рабочих мест, тогда люди склонны пересматривать решения не во имя блага организации, а ради собственной выгоды. Процесс принятия решений при холакратии или в Buurtzorg открыто сформирован таким образом, чтобы исключить вмешательство эго. Правила определяют понятие рабочего решения и возражений, имеющих смысл, что делает практически невозможными решения, идущие на пользу отдельному человеку или подразделению, а не организации в целом.

³⁶ Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (San Francisco: BerrettKoehler Publishers, 1996), 73.

³⁷ Hill and Suesse, Sun Hydraulics.

³⁸ Беседа с автором 29 января 2013 г.

³⁹ Casey Sheahan, interviewed by Jeff Klein, Entheos Radio, It’s Just Good Business, February 17, 2012, accessed October 3, 2012.

⁴⁰ Название разновидности тропических лягушек. Их органы видны сквозь тонкую кожу. Прим. пер.

⁴¹ Имеет смысл провести различие между настроениямии эмоциями, двумя понятия-ми, которые часто смешивают. Эмоции вызываются особыми событиями: кто-то что-то сказал, и это рассердило меня. Настроения — чувства, в которых мы живем, часто не сознавая этого, довольно долгое время. Они не вызваны событиями. Они существуют в качестве фона и цвета, в которых мы воспринимаем события нашей жизни. Если я живу в гневе, то склонен воспринимать все происходящее как угрозу для себя. Если я живу в доверии и благодарности, то истолкую те же самые события совершенно иначе, что приведет меня к совершенно иным решениям и заставит по-другому вести себя. Знание настроений и управление ими — очень полезный внутренний процесс как на уровне личности, так и на уровне организации.

⁴² BerylHealth — прекрасный пример компании, процветающей на основе Зеленых принципов и процессов. Пол Шпигельман, соучредитель и CEO, совместно с сотрудниками компании написал две книги: «Справочник по улыбкам» (Smile Guide) и «Почему все улыбаются?» (Why Is Everyone Smiling?). Они могут стать замечательными помощниками тем, кто хочет создавать компании, ориентированные на ценности корпоративной культуры.

⁴³ Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. : Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

⁴⁴ Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Виль-ямс, 2005. Прим. ред.

⁴⁵ Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.

⁴⁶ Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.

⁴⁷ Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред.

⁴⁸ Во всех этих книгах в той или иной степени критикуется Оранжевое лидерство и стиль менеджмента. Авторы настаивают на важности наделения полномочиями, ценностей корпоративной культуры, цели и смысла существования компании. Несмотря на свои Оранжевые названия, содержание этих книг и рекомендации, которые в них даются, основаны, по крайней мере частично, на Зеленом мировоззрении. В предисловии к бумажному изданию 2002 г. авторы «Построенных навечно» (Built to Last) сообщают, что не берут на себя ответственности за название, внезапно пришедшее в голову редактору. Любопытно, не обязаны ли и остальные книги из списка своими Оранжевыми названиями именно редакторам, поскольку издается бизнес-литература главным образом для тех, кто ищет новые способы лучше играть в успех.

⁴⁹ Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 35.