Можно мотивировать продажников самыми эффективными методами, но один «щелчок по носу» перечеркнет все усилия. От негативных рабочих моментов никуда не деться, но Алексей Суховерхов на портале Executive объясняет, как избавить сотрудников от фрустрации.

Уже выдумана тысяча схем мотивации персонала в зависимости от задач организации или представлений руководителей, начальников отделов продаж и сотрудников отделов кадров. Бесконечное сочетание попыток заинтересовать сотрудников в расширении клиентской базы, в поиске клиентов с определенными объемами заказов и прочее. Но прежде, чем серьезно думать о том, как сочетать стабильный оклад, прибавки за продажи и за привлечение новых покупателей так, чтобы при этом менеджеры еще и реально работали, попробуем все-таки определиться, что же мешает сотрудникам заняться своим делом и начать, наконец, продавать.

Почему сотрудники не хотят активно работать

В эти выходные мне довелось наблюдать любопытную картину. Представьте себе ворону, сидящую на заборе. И кошку (а может быть, и кота, кто знает), которая пытается как можно ближе подкрасться по вертикальной перекладине к своей добыче. Несложно вообразить, насколько изящно она кралась… Без сомнения, она мастер своего дела! И поймать эту птицу для нее, видимо, прямо как для нас – ухватить свою удачу за хвост. Только вдруг… то ли перекладина пошатнулась, то ли лапа соскользнула, только кошка в одно мгновение слетела вниз, едва успев крутануть хвостом так, чтобы оказаться, как это они умеют, на всех четырех лапах. И тут же бросилась прочь. Она потеряла всякий интерес к этой птице. Да, второй раз на этот забор в ближайшее время она не полезет!

При чем здесь кошки и птицы? Посмотрим на другую ситуацию. Утро в офисе. В самом явном случае оно начинается с перекура или чашки кофе. А еще пересмотреть кучу спама, пришедшего на почтовые ящики, перечитать все новости, заглянуть на сайт организации и ряд других, сделать еще массу «важных» и при этом абсолютно бесполезных дел. Все, что угодно, вместо того, чтобы полезть-таки на забор, проявить мастерство и ухватить, наконец, свою птицу счастья в лице того самого «золотого» клиента.

— Михаил, объясните, пожалуйста, почему у вас все менеджеры сидят и перестукиваются через ICQ, Вы им это разрешаете?

— А они так с клиентами общаются. Им, кажется, так проще договариваться, кому что нужно, сразу цифры видны.

— ?!?!?!

Возможно, современные средства связи существенно облегчают нам жизнь, открывая новые возможности. Но за все приходится платить. И в данном примере – новыми ограничениями и принятыми правилами. Через ICQ невозможно вообще найти ни одного клиента, потому что, как только менеджер попробовал бы несколько раз обратиться к кому-то сам, чтобы предложить услуги или продукцию компании, его тут же бы отключили из системы за спам, потому что активно искать клиентов в сети просто не принято. Но если десяток менеджеров сидят перед компьютерами и ждут, пока клиент сам «постучится» к ним, то может, имеет смысл, если думать категориями бизнеса, заменить всех этих достаточно дорогостоящих менеджеров одним интернет-магазином?

Так почему же менеджеры делают все, что угодно, но только не продают? В основе нашего поведения лежит все тот же древний фундамент, первые раскопки которого проводил физиолог Иван Павлов. Один из опытов состоял в том, чтобы перед тем, как кормить собаку, звонили в колокольчик. А потом, когда реакция закреплялась, вместо еды животному предлагалось измерение физиологической реакции. Но что бы было, если опыт усложнить? Сначала звонок, потом щелчок по носу, а потом еда или измерения. Изменились бы результаты или нет? Тот, у кого есть дома собака, скорее всего, знает, что первым ответом был бы (а собака – животное неглупое) упреждающее рычание в сторону колокольчика (или даже звонящего). Потому что у животного вырабатывается реакция ожидания в ответ на повторяющиеся стимулы. А когда в процессе эволюции оно становится человеком, то те же самые механизмы защищают нашу жизнь от многих ситуаций, которые иначе были бы крайне опасны. Так, единожды коснувшись чего-то горячего, ребенок уже знает, что это такое. И не полезет, скажем, к плите или к только что вскипевшему чайнику. А когда ребенок вырастает и в процессе своей эволюции превращается даже в самого профессионального менеджера, то он не очень-то стремится взять в руки не только горячий чайник, но и телефонную трубку для «холодного» звонка. Он не то, что боится, конечно, чайника или трубки. В серьезном случае у человека выработалась бы фобия (которая, как правило, имеет подобное происхождение) перед объектами или явлениями, которые однажды причинили ему серьезный вред. Но, скажем так, менеджер «остерегается» электроприборов, выбранных нами в качестве примера.

— Ну как, давайте попробуем сделать по 10 «холодных» звонков для начала?

— Сейчас, только выпью чашку кофе…

— Нет, коллеги, давайте наоборот. Сначала норма звонков, а потом, поощряя себя за смелость и решительность, кофе.

Попробуем рассмотреть другую ситуацию. Если продолжить эксперименты в Павловском стиле, то оставим кусочек мяса на столе и уйдем на какое-то время, чтобы подопытная собака не предполагала, что мы можем вернуться в обозримом для нее будущем. Она его съест без спроса? Если да, то спустя полчаса, вернувшись, опять-таки щелкнем ее по носу. Отучит ли это ее брать со стола мясо в нашем отсутствии? Очевидно, нет. Для тех, кто думает, что люди другие, мы предлагаем сходить в курилку и посмотреть, сколько человек «отдыхает» здесь и сейчас. Хотя они определенно знают, что за это придется расплачиваться в будущем. (Вы часто видите мужчин, которым 65 лет и которые курят? Нет? А знаете, почему? Потому что они все умерли в более раннем возрасте!).

Из всего этого напрашивается вывод, что наиболее сильным оказывается обусловливание, как это называется научно, которое «подкреплено» (поощрение или наказание) как можно раньше. Именно поэтому никакая, даже самая серьезная, прибавка к окладу в конце месяца, а тем более в конце квартала или по результатам года, не может перекрыть какого-то десятка щелчков по носу, которые получает менеджер по продажам во время «холодных» звонков прямо сегодня. Вот и получается, что даже самый профессиональный сотрудник работает в полсилы.

Более того, представим себе ситуацию, когда руководство вдруг решило бы платить сотрудникам… в три раза больше, соответственно, повысив «план выработки». Может быть, в результате руды и стало бы больше на какое-то время, но количества урана на выходе осталось бы примерно таким же. Потому что дело вовсе не в стимуляции, а в том, что у каждого сотрудника при существующей системе работы есть определенный внутренний предел, за которым деятельность принимает чисто формальный характер.

Таким образом, вознаграждение за проделанную работу в конце месяца может быть справедливым или несправедливым (в этом случае поздно или рано лучшие сотрудники найдут себе другое место работы), но оно может иметь относительно малое влияние на мотивацию. То же самое справедливо и относительно пресловутого соцпакета. Возможно, он станет решающим, чтобы бухгалтер, секретарь или менеджер любого другого подразделения держались за свое место. Но он никак не повлияет на желание менеджера по продажам отсидеться, вместо того, чтобы активно работать.

Что же мы можем с этим сделать? Очевидно, если активно искать клиентов, устанавливать контакты, звонить, заходить, посылать, предлагать, то и отказов будет немало. Причем, достаточно часто неинтеллигентных и, прямо скажем, процентов десять – просто хамских. То есть при хорошей работе отрицательное обусловливание в той или иной степени будет присутствовать всегда.

Как заставить менеджеров продавать

Есть и такой путь. Можно установить жесткие рамки, систему наказаний за бездействие, использование компьютера по назначению и прочее. А может быть, посадить за соседний стол надсмотрщика и вообще добиться того, что если сотрудник не выполняет свою работу из-за отрицательной мотивации на рабочем месте, то воздействие руководства будет незамедлительным и вызывающим еще большее состояние фрустрации, чем некорректный ответ кого-либо из клиентов. Только что бы нам ни говорили советские историки, подневольный труд никогда не был ни результативным, ни эффективным.

— Скажите, а есть ли у ваших сотрудников план по количеству «холодных» звонков в день?

— Каждый из них обязан сделать минимум пятьдесят. Мы им за это зарплату платим. Только они все равно кое-как работают. Давайте их техникам продаж поучим.

— Тогда начнем с того, что пусть они устанавливают по 20 контактов за день вместо пятидесяти разговоров. Цель будет «более видна», да и результат окажется лучше.

Рассмотрев теорию и обозначив проблему, теперь мы можем, основываясь на этих знаниях, найти возможные решения поставленной задачи – увеличение прибыли и повышение эффективности работы менеджеров по продажам.

Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам работали активно

Первое, что следует сделать, это пересмотреть существующие системы мотивации сотрудников. Поощрение – это не только зарплата в конце месяца, но и ряд возможностей, которые мы упускаем из виду. Если наша задача – поощрить сотрудника, то это можно сделать не только рублем или долларом, но и, например, словом одобрения руководителя немедленно по достижении результата. Можно организовать соревнование в реальном времени. Или придумать еще что-нибудь, что позволило бы поощрять сотрудников за успех здесь и сейчас, нейтрализуя, таким образом, воздействия временных неудач и промахов.

И вот здесь на ум приходит самое интересное. Сотрудники часто курят и пьют кофе? Хорошим правилом может стать возможность сделать перерыв не до, а сразу после выполнения определенного количества «холодных» звонков или установки заданной нормы контактов с потенциальными клиентами. Может быть, менеджер, выполнивший норму и в результате слоняющийся по интернету, лучше, чем оттягивающий начало работы и делающий вид, что занят делом? Так стоит ли что-то запрещать, когда этим можно запросто поощрять?

Второе. Просто необходимо свести количество текущих отказов к минимуму. Причем не за счет уменьшения количества контактов, как это делается обычно, а путем повышения квалификации менеджеров. В конце концов, навык эффективной продажи сводится всего лишь к хорошему умению выполнить пять действий:

  • установить контакт,
  • собрать информацию о клиенте,
  • сделать предложение (а еще лучше, сделать так, чтобы клиент сам себе представил услугу или товар – он же знает, что ему нужно),
  • закрыть сделку,
  • и самое важное, все это время контролировать себя и быть успешным.

Эти навыки, может быть, тяжело даются самостоятельно. Но они могут быть переданы сотрудникам на тренинге, который окупится очень быстро.

Третье. Несмотря на то, что наши реакции на окружающий мир во многом схожи с реакциями более простых обитателей этой планеты, есть у нас и одно существенное отличие: наш разум может абстрагироваться от ситуации. Мы можем оценивать происходящее со стороны. Этот механизм позволяет нам выполнять свою миссию двояко: или быть вовлеченными в процесс, или оценивать результаты как объективные показатели. А если пойти еще дальше? Современная техника позволяет создать систему учета и текущей отчетности так, чтобы процесс проходил как бы в стороне от нас. Примером такого подхода может быть знаменитая «воронка продаж». Получается, что когда трубка опустилась на аппарат (или отключился мобильный), как бы близко к сердцу мы ни принимали то, что происходило минуту назад, клиент незамедлительно занимает свое место в этой самой «воронке» или в другой системе. Приведу типичный отзыв о внедрении подобной идеи, в качестве возможного ориентира:

— Ну как, коллеги, попробовали использовать новую систему?

— Да, интересно получается. Сначала клиент – живой человек, с которым работаешь, собираешь информацию, объясняешь, рассказываешь о продукции. А потом, когда контакт закончен – он превращается в некий элемент статистики. И занимает свое место в текущем процессе. Кто-то заключает договор, кто-то нет. Главное – чувствуется, что процесс идет, и с каждым разом все лучше. А если что-то не получилось, то жизнь на этом не заканчивается. Даже какой-то азарт появился в работе.

Неважно, что компания использует, главное – чтобы у менеджера была последовательность: допустим, 100 потенциальных клиентов в справочнике предприятий города, 50 реальных разговоров, 25 встреч, 10 подписанных контрактов. Ну и что, что 10 отказалось? Это означает только одно: как раз следующий купит или закажет. Да, бороться нужно за каждого клиента. Только делать это следует как раз «во время борьбы», а все остальное – «махать кулаками после драки». Чем быстрее менеджер оставит в прошлом (или в стороне, как в данном случае) негативный опыт, тем большего он добьется. А задача руководства – создать все условия для того, чтобы это можно было сделать просто. И система отчетности, приведенная в соответствующий вид, может существенно способствовать решению этой задачи.

Четвертое, может быть, самое важное. Хотим мы того или нет, но рабочее время менеджера наполняется отрицательными эмоциями. Задача компании – создать наиболее благоприятную обстановку для нейтрализации фрустрирующих факторов и созданию положительного заряда. Под этим подразумеваются любые мероприятия, способствующие снятию стресса: поощрение к занятию спортом, поддержанию духа коллективизма, организация каких-либо групповых мероприятий и так далее. Но даже если компания ничего лишнего себе позволить не может (даже если это окупится сторицей), то иногда достаточно самого малого. Например, организовать в офисе уголок, где можно отвлечься, выпив чашку чая или кофе (при условии выполнения поставленных задач или прохождения определенного этапа, то есть как самопоощрение), или позволить некоторые вольности в пользовании компьютером и интернетом для тех, кто сделал свое дело, как мы уже писали.

Пятое. Руководству следует поощрять творческое начало в сотрудниках, особенно когда оно направлено на открытие новых возможностей для компании. Например, когда возникают и опробуются новые идеи по направлениям поиска клиентов. Есть целый ряд техник, которые могли бы если не заменить скучные совещания, то, по крайней мере, разнообразить их. Начиная от простого мозгового штурма и заканчивая достаточно сложными системами поощрения поиска новых возможностей. И этот элемент может превратить часто рутинную и нервную работу в процесс, который становится наиболее эффективным благодаря некоторому «драйву», который помогает сотрудникам сворачивать горы в интересах дела.

Решение задачи

Таким образом, чтобы минимальными силами и средствами достигнуть максимального результата и достичь поставленной цели, нужно совсем немногое:

  • Создать систему поощрений, которая стимулировала бы сотрудников здесь и сейчас, вместо общепринятых больших затрат на персонал, но когда-нибудь потом.
  • Инвестировать средства в повышение квалификации специалистов, что само по себе – выгодная инвестиция.
  • Создать систему отчетности, отражающую процесс достижения целей, причем, крайне желательно, чтобы она позволяла менеджерам оценивать собственную работу со стороны.
  • Поддерживать благоприятную обстановку в офисе и в коллективе, помогая сотрудникам справляться с небольшими неудачами ради стоящих целей.
  • И поощрять творческий подход сотрудников – потому что там, где есть творчество, там нет места неудачам, потерянности и фрустрации.

Впрочем, позитивное влияние творческого подхода может оценить каждый, потому что в этой статье мы только обозначили основные причины возникновения проблем в мотивации менеджеров по продажам и предложили наиболее очевидные пути и направления их решения. Но все компании индивидуальны, как и люди, которые в них работают. Поэтому задача руководителя предприятия, начальника отдела продаж, менеджера по персоналу состоит в том, чтобы адаптировать эти идеи к конкретному бизнесу. И найти свой путь, который, надеемся, окажется самым удачным.