Как связаны стратегия компании и поиск успешного Сhief Digital Officer (CDO)?

Владимир Коровкин, профессор, Москва, e-xecutive.ru

Многие российские компании внедряют у себя новую должность – директора по цифровой трансформации. При этом не только в стране, но и в мире существует широкий спектр мнений относительно задач, стоящих перед директорами по цифровой трансформации, инструментов и ресурсов.

Осенью прошлого года мы с коллегами и при поддержке Министерством экономического развития попробовали вместе понять, что же хотят от директоров по цифровой трансформации, и где таких взять. И по итогам нашего общения сформулировали алгоритм действий для компаний, находящихся в процессе поиска эффективного кандидата на роль CDO.

1. Определитесь со своей цифровой стратегией

Есть серьезные основания сделать разработку стратегии первым заданием для нового менеджера. Однако здесь возникают серьезные риски: повестки CDO очень сильно разнятся в зависимости от насущных задач бизнеса. Даже объективно сильный по своим компетенциям и навыкам кандидат может потратить много времени на адаптацию своего мировоззрения к конкретной компании. Еще более проблемной будет ситуация, в которой он попытается навязать взятые извне идеи трансформации.

Мы выделяем три стратегии трансформации: «полностью цифровая», «цифровая обертка» и «цифровая приправа».

Для реализации «полностью цифровой» стратегии необходимо, чтобы продукт состоял из битов, а не атомов, отрасль была близка к конечному потребителю и не имела существенных внешних (регуляторных) ограничений.

Стратегия «цифровой обертки» реализуется в том случае, если продукт состоит из битов, но отрасль имеет существенные внешние ограничения по изменению бизнес-моделей (банки), или если продукт из атомов близок к конечному потребителю, что позволяет кардинальным образом перестроить каналы продаж с применением цифровых технологий (авиалинии).

Наконец, стратегии «цифровой приправы» придерживаются индустриальные компании, достаточно далекие от конечного потребителя с большим объемом производственных материальных активов.

Выбор между этим стратегиями не полностью определен особенностями индустрии. Разумеется, нефтяная компания по-прежнему будет добывать состоящую из атомов нефть, перерабатывать ее и перемещать в физическом пространстве, диктующим применение стратегии «цифровой приправы» (технология «умного месторождения»). Однако нефтяная компания может одновременно быть успешным венчурным инвестором – например, в портфеле венчурного фонда компании Shell – более 200 проектов, включающих управление семейными расходами на коммунальные услуги, специальное мобильное приложение для водителей такси, оптимизирующее расход топлива или генерация электроэнергии с использованием воздушных змеев. Российским примером такого подхода является «Газпромнефть», активно сотрудничающая с ведущими венчурными фондами страны.

2. Определите роль CDO в компании

В большой степени эта роль будет диктоваться выбранной стратегией. В рамках «полностью цифрового» подхода CDO становится фактически ключевым стратегом корпорации. В зоне его ответственности находится обеспечение конкурентоспособности в борьбе за рынок с «цифровыми от рождения» компаниями, ищущими малейшую слабость в устоявшихся бизнес-моделях с тем, чтобы перераспределить финансовые потоки в свою пользу за счет «цифрового разрушения».

Это противостояние требует постоянного поиска возможностей инвестирования в новые бизнес-модели, максимально использующие эффекты цифровых технологий. При этом главным критерием принятия инвестиционного решения становится его способность завоевывать и удерживать клиентов – порой даже в ущерб текущей маржинальности.

Подобная работа требует также развитие новых операционных инструментов:  корпоративные венчурные фонды, дающие возможность вовлечь в периметр организации значительное количество достаточно самостоятельных и творческих бизнес-единиц. Культурно корпорация должна быть максимально открыта к инициативе снизу и децентрализованной системе реализации конкретных проектов – включая использование конкурирующих и порой нескоординированных технологических платформ. Несмотря на очевидную неэффективность такой конкуренции с точки зрения классической экономики фирмы, надо смириться с ней, как с ценой за скорость и полноту экспериментов с новыми бизнес-моделями, необходимые для конкуренции в контексте «цифрового разрушения» рынков.

При стратегии «цифровой обертки» CDO оказывается топ-менеджером, ответственным за организационное развитие. Его приоритетом является создание в компании культуры инноваций, развитие человеческого капитала и необходимые для этого структурные перестройки. Развитие полноценных цифровых каналов взаимодействия с потребителем часто идет вразрез с устоявшимися внутренними практиками компании. От многих сотрудников – особенно в бэк-офисе –  ускользает понимание того, что на современных рынках цифровые технологии являются не просто каналом маркетинговой коммуникации – подобным традиционной рекламе на ТВ или в прессе – который имеет узкую техническую задачу привести потенциального клиента в точку продаж, а фактически системой самообслуживания клиента, дающей ему полномочия, порой сопоставимые с полномочиями внутренних сотрудников. Часто встречающейся «линией сопротивления» являются соображения безопасности, задающие нереалистичные требования к функционалу систем. Возражения такого рода задерживали развитие бизнес-моделей в индустриях, развивающих подходы цифровой обертки, например, в авиалиниях и банках. Практически во всех случаях сопротивление в итоге преодолевалось, причем более консервативные игроки сталкивались с потерей доли рынка.

В целом опасения относительно передачи полномочий клиентам имеют под собой определенную почву: в результате клиент приобретает больше рыночной власти (bargaining power). Оборотной стороной развития открытых цифровых систем является появление эффективных сервисов ценового сравнения – вроде anywayanyday.com или banki.ru. Такого рода сервисы практически исключают возможности конкуренции на основе недостатка у потребителей информации, они же объективно размывают то, что принято было называть «силой бренда».  В рамках стратегии «цифровой обертки» CDO должен осознавать эти и подобные им вызовы, предлагать компании эффективные решения, востребованные у потребителей и настаивать, что именно клиентоцентричный подход к развитию цифровых сервисов является залогом конкурентного успеха. Такая работа требует такта и дипломатичности, способности создавать внутренних союзников и переубеждать оппонентов. В противоположность полностью цифровой стратегии ситуация требует создания сильных централизованных технологических систем, и CDO должен обладать достаточной компетенцией, чтобы являться их квалифицированным заказчиком.

В случае стратегии «цифровой приправы», задачи CDO фактически совпадают с задачами топ-менеджера, ответственного за развитие передовых технологий. При этом унаследованный стек систем может остаться в ведении Chief Technology Officer или Chief Information Officer с тем, чтобы CDO мог развивать поверх него решения, основанные на таких передовых цифровых технологиях, как интернет вещей, искусственный интеллект или киберфизические системы, вроде промышленных роботов нового поколения. Главной сложностью здесь является поиск новых технологий, которые могут быть применены в конкретной отрасли и конкретных производственных процессах. Как и в других случаях, максимальный эффект на конкурентоспособность компании может быть достигнут при опережающем – по отношению к другим игрокам отрасли – внедрении, однако подобное опережение всегда означает риск.

3. Сформулируйте ТЗ для поиска кандидата

Понимание роли СDO приведет к формированию необходимого набора компетенций – фактически ТЗ для поиска кандидата. И тут можно выделить четыре блока компетенций, необходимых эффективному CDO:

  • Стратегия и организация: понимание подходов к разработке стратегии в условиях цифровой трансформации; экономических возможностей, создаваемых цифровыми бизнес-моделями; принципов функционирования платформ и основанных на них экосистем; умение планировать инвестиции и управлять инвестиционной эффективностью; владение концепциями организационного дизайна и управления изменениями.
  • Потребительский опыт и дизайн-мышление: понимание феномена «цифрового потребителя», его стиля жизни; умение анализировать «боли и выгоды», создаваемые новыми продуктами и превращать этот анализ в рабочие прототипы; владение методами выведения новых продуктов на рынок и получения рыночной обратной связи.
  • Производство и логистика: понимание цепочек создания стоимости, существующих в индустрии; знание ключевых производственных процессов компании, их сильных и слабых сторон; навыки реинжиниринга процессов.
  • Технологии и данные: знание современного стека цифровых технологий; владение стратегиями управления данными в компании, навыки анализа данных, включая большие данные, для принятия управленческих решений; глубокое знание принципов обеспечения кибербезопасности компании.