Какой должны быть команда «спринта» в IT-разработке

Существует множество методов разработки новых продуктов, но все они требуют времени. Поэтому в Google разработали «спринт» – методику, которая позволяет протестировать любую идею всего за пять дней. Ее авторы помогли сотням стартапов на­учиться быстро решать самые важные задачи. Как продукт должен выглядеть? Кто будет его покупать? Какие функции стоит добавить, а какие – убрать? Кому показывать прототип? Как создать новый продукт за одну рабочую неделю, протестировать его на потенциальных потребителях, опре­делить дальнейшую бизнес-стратегию и свести к минимуму все возможные риски?

Семь участников мозгового штурма, которые нужны, чтобы увидеть будущий проект со всех сторон. Глава из книги «Спринт».

Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зерацки, «Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней». – М.: «Альпина Паблишер», 2017.

Одним из лучших авантюрных фильмов всех времен и народов является, безусловно, картина «Одиннадцать друзей Оушена» с Джорджем Клуни и Брэдом Питтом в главных ролях. В ней Дэнни Оушен, персонаж Клуни, едва освободившись из тюрьмы, задается целью совершить преступление века – ограбить одно из казино Лас-Вегаса, где вот-вот состоится розыгрыш очень крупной суммы: в хранилище в этот вечер будет не меньше $150 млн. Для этого он собирает команду профессиональных преступников: карманника, подрывника… и даже акробата. Вместе им предстоит сделать невозможное: в условиях острой нехватки времени разработать изощренную стратегию и, проявив все свое мастерство, добиться-таки цели. Совершенно потрясающее кино.

«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально израсходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с той непосильной задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер.

Идеальной «спринт»-команде нужен свой Дэнни Оушен – человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем – именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить – именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Обычно в стартапах, с которыми мы работали, эти функции брал на себя сам основатель или президент фирмы. В крупных компаниях это может быть и вице-президент, и менеджер по продукту, и любой другой руководитель. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.

Возьмем для примера «спринт», проведенный в Blue Bottle Coffee (американская компания, продающая кофе; в основе книги «Спринт» реальный кейс по разработке ее интернет-магазина – Executive.ru). Роль Джеймса Фримена (владельца Blue Bottle Coffee – Executive.ru) в нем была, прямо скажем, ключевой. Кто, как не он, рассказывал нам о главных ценностях компании, формулировал критерии гостеприимности, которым должен был удовлетворять интернет-магазин, выбирал варианты, наиболее точно соответствовавшие его видению. А еще Джеймс досконально знал, чему именно Blue Bottle учит своих бариста – как раз благодаря этому знанию и появилась идея, приведшая нас к успешному решению.

Впрочем, не только осведомленность и собственное видение проблемы делают Распорядителя столь незаменимым. Есть еще одна причина, по которой вам обязательно следует иметь такого человека в своей «спринт»-команде. Мы узнали о ней на собственном горьком опыте. Признаемся честно, один из самых первых наших «спринтов» обернулся полным провалом. Чтобы защитить невиновных, дадим компании, с которой мы тогда работали, вымышленное название – скажем, SquidCo. А вот имена виновных мы вам с удовольствием назовем: Джейк, Джон и Брейден. Да, мы облажались.

Сначала все шло гладко. Мы встретились с командой SquidCo и обговорили все детали. На встрече не было только Сэма, директора отдела контроля производства: ему, единственному из всех задействованных в проекте специалистов, пришлось уехать по делам – на всю неделю, отведенную под «спринт». Мы начали без него. Команда SquidCo создала прототип, испытала его и, получив положительные отзывы от клиентов, была уже готова перейти к созданию самого продукта.

Но когда Сэм вернулся, проект пришлось свернуть. Почему? Да потому, что мы, по мнению Сэма, ошиблись еще на начальном этапе, выбрав для «спринта» совершенно не ту проблему. И сколь бы замечательными ни были предложенные нами идеи, к решению главной задачи они не имели ни малейшего отношения. Оказывается, приоритеты в компании были совершенно иными.

В том, что «спринт» в SquidCo оказался провальным, были виноваты только мы сами. Все попытки угадать, как отреагировал бы Сэм на ту или иную идею, обернулись неудачей. Мораль: Распорядитель обязательно должен быть вместе с командой.

Найдите Распорядителя (а лучше двух)

Итак, Распорядитель – обязательный участник «спринта». Если вы, дорогой читатель, сами будете Распорядителем, откладывайте все дела в сторону и отправляйтесь в комнату для совещаний. Если же вы собираетесь возложить эти функции на другого человека, то самое время приступать к попыткам его убедить. Вполне вероятно, что вам придется понервничать: в конце концов, заниматься чем-то новым – дело ответственное, а потому волнительное. Если ваш Распорядитель артачится, попробуйте привести следующие аргументы.

1. Стремительное развитие. Расскажите, к какому прогрессу может привести вас «спринт»: всего-то через неделю в вашем распоряжении окажется функциональный прототип. Некоторым Распорядителям приходится не по душе идея проводить тестирование на реальных клиентах (по крайней мере, до тех пор, пока они собственными глазами не увидят его результаты), зато все любят, когда дела делаются быстро.
2. Это всего лишь эксперимент. Подчеркните, что ваш первый «спринт» есть не более чем эксперимент. Когда он будет закончен, Распорядитель сможет сам оценить его эффективность. В ходе «спринтов» мы встречались со множеством людей, которые боялись менять что-либо кардинально, зато с готовностью соглашались поэкспериментировать.
3. Необходимо найти компромисс. Расскажите Распорядителю, что во время «спринта» не ему одному, но и всей команде тоже придется отложить на потом, а то и вовсе отменить важные встречи и текущие дела. Объясните, что это необходимо для пользы дела и непременно окупится.
4. Все дело в концентрации. Будьте честны: раскройте свои мотивы. Если вы боитесь, что накладки в расписаниях членов «спринт»-команды отрицательно скажутся на качестве вашей работы, признайтесь в этом. Объясните Распорядителю, что вместо того, чтобы худо-бедно справляться со всеми рабочими делами, вы собираетесь сделать лишь одно из них, но зато на «отлично».

Если Распорядитель примет ваше предложение, однако не сможет посвятить «спринту» всю неделю, следует настоять на том, что он должен быть с командой хотя бы в ключевые моменты: в понедельник – поделиться собственным видением проблемы, в среду – выбрать наилучшую идею для последующего тестирования, в пятницу – оценить реакцию клиентов на прототип.

Если ваш Распорядитель действительно собирается выступить в качестве «приглашенной звезды», позаботьтесь, чтобы у него имелся официальный представитель, который будет с командой постоянно. В большинстве «спринтов», проводимых нашими стартапами, генеральный директор на случай своего отсутствия делегировал нам одного или даже двух человек. Было даже такое, что генеральный прислал своему арт-директору официальное письмо, в котором говорилось: «Настоящим я доверяю Вам принимать решения по данному проекту». Абсурдно? Да. Эффективно? Еще как. Официальная передача полномочий развязала команде руки, позволив работать спокойно и без оглядки – а ведь именно этого не хватило нам в случае со SquidCo.

А что, если ваш Распорядитель не верит в эффективность и полезность «спринта»? Если даже роль «приглашенной звезды» кажется ему пустой тратой времени? Задумайтесь! Это тревожный знак. Возможно, вы занимаетесь не тем, чем стоило бы. Возьмите паузу, посоветуйтесь с Распорядителем и попытайтесь нащупать проблему, которая более достойна вашего внимания.

Заполучив искренне заинтересованного в «спринте» Распорядителя (Распорядителей), займитесь подбором остальных членов команды – тех, с кем вы день за днем, на протяжении целой рабочей недели, будете находиться в одной комнате. Именно этим людям предстоит в понедельник работать плечом к плечу, пытаясь разобраться в проблеме и понять, какая именно ее часть заслуживает пристального внимания, а затем придумывать возможные решения, критиковать друг друга, создавать прототип и анализировать мнения потенциальных потребителей.

Семь друзей Оушена

Как нам удалось убедиться на практике, идеальный размер команды – семь человек или меньше. Если их окажется восемь, девять или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет семеро или меньше – все пройдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей. Но ведь то в кино!).

Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект – создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее – кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт».

Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики – специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.

В случае с Blue Bottle Coffee интереснейшие идеи относительно создания интернет-магазина прозвучали из уст руководителя клиентской службы и финансового директора – людей, не имевших ни малейшего отношения к программированию. В других наших «спринтах» авторами выигрышных решений становились кардиологи, математики, специалисты по сельскому хозяйству… Хотите знать, что их объединяло? Профессиональное понимание проблемы и страстное желание ее решить. Именно такие люди вам и нужны.

Соберите команду из семи человек (или меньше)

Выбирать порой бывает очень сложно, а потому мы составили небольшую шпаргалку. Совсем необязательно следовать ей досконально: какие-то роли можно вовсе проигнорировать, а на какие-то найти двух или даже трех исполнителей. Главное, не забывайте: чем разнообразнее, тем лучше.

Слово «команда» в последнее время, конечно, обесценилось, но при проведении «спринта» вам потребуется именно команда. Вам предстоит работать плечом к плечу целых пять дней. К пятнице вы превратитесь в монолитную машину по решению проблем, выработаете общую точку зрения на стоящую перед вами задачу и способы ее решения. Атмосфера сотрудничества, единства и сплоченности способна превратить «спринт» в замечательное времяпрепровождение, дав возможность поработать с людьми, которые совсем необязательно с вами во всем согласны.

Найдите того, кто может создать проблемы

Перед началом каждого «спринта» мы задаем один и тот же вопрос: «Есть ли в компании человек, который, не будучи приглашенным в команду, может создать проблемы?». Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно.

Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.

Конечно, грань между бунтарем и упертым бараном бывает порой очень тонкой, но это не означает, что вы должны шарахаться от каждого, кто не разделяет ваш подход к проблеме. Как вы еще увидите, ознакомившись с примерами, приведенными нами в этой книге, «спринт» хорош тем, что примиряет конкурирующие идеи, давая на выходе результат, который удовлетворит всех.

В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт»-команду оказывается больше семи имен. Ничего страшного тут нет – наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать. К сожалению, мы не сможем сказать вам, кого именно следует предпочесть, зато можем посоветовать, как вести себя с теми, кто останется за бортом.

Соберите всех экспертов в понедельник

Если вы считаете, что в «спринте» должно участвовать больше семи человек, пригласите всех, кто не вошел в «шорт-лист», поучаствовать в качестве «экспертов» в обсуждении, которое состоится в понедельник. Попросите их прийти после обеда, рассказать основной команде все, что им известно о проблеме, и поделиться собственными соображениями. Дайте каждому по полчаса – этого должно хватить с лихвой. В результате в вашем распоряжении окажется самый широкий диапазон мнений, однако при этом вам не придется искусственно раздувать команду, что не может не сказаться на ее гибкости и эффективности работы.

Итак, у вас есть Распорядитель, «спринтеры» и приглашенные эксперты. Всё вроде бы готово. Хотя… Ах, да! Мы же забыли о том, кто будет координировать работу!

Назначьте Модератора

В фильме «Одиннадцать друзей Оушена» в роли координатора выступал Расти Райан, персонаж Брэда Питта. Такой специалист – назовем его Модератором – нужен и вам. Именно он будет управлять временем, руководить дискуссиями и организовывать процесс в целом. Идеальный кандидат на эту роль должен уметь держать себя на людях, вести беседу, подводить итоги и решительно останавливать не в меру затянувшиеся споры. Это очень важная работа. И вполне вероятно, что вы, прочитав эту книгу, сможете взять ее на себя.

Модератор должен держаться над дискуссией, быть объективным и относиться к принимаемым решениям непредвзято, а потому идея доверить его обязанности Распорядителю заранее обречена на провал. Обычно с этой ролью хорошо справляется человек со стороны – кто-то, кто не работает с членами вашей команды на регулярной основе. Впрочем, это лишь рекомендация, а не обязательное требование.

Наша книга будет одинаково полезна как Модератору, так и вообще каждому, кто интересуется методом под названием «спринт». Некоторые советы предназначены специально для будущих Модераторов: мы подробно описали все, чем предстоит заниматься вашей команде с утра понедельника до вечера пятницы, и рассказали, как этим «всем» руководить. Впрочем, даже если вы не собираетесь быть Модератором, наши рекомендации все равно вам пригодятся.

Фильм «Одиннадцать друзей Оушена» так интересно смотреть в том числе и потому, что там показано, как члены команды используют свои уникальные навыки ради достижения общей цели. Зритель знает, что каждое действие предусмотрено заранее намеченным планом, но что именно будет происходить – неизвестно до самого последнего момента.

«Спринт» работает точно так же. Каждый специалист, присутствующий в комнате, вносит в общее дело свой индивидуальный вклад, будь-то информация общего характера, оригинальная идея или тонкое наблюдение, касающееся предпочтений будущих потребителей. При этом угадать, кто, что и когда именно скажет, абсолютно невозможно. Можно быть уверенным лишь в одном: правильно подобранная команда способна найти удивительные в своей непредсказуемости решения.

Фото: kinopoisk.ru, постер к фильму «Одиннадцать друзей Оушена»