Моделирование социальных объектов

Гиппократ, Асклепиад, Гален

Имена этих лекарей пропали: и удачливых, и неудачливых. История сохранила нам лишь имена тех, кто всерьёз попытался всё же разобраться с внутренним устройством пациента. Человека, то бишь: Гиппократ, Гален… История сохранила нам имена и тех, кто наиболее преуспел в попытках разобраться в устройстве общества, в его динамике: Иеремия, Геродот, Аристотель (и здесь преуспел!), Тацит, Тойнби, Гумилёв…

Предприятие — это, прежде всего, люди. Реакция персонала предприятия более-менее предсказуема только на относительно простые воздействия. Ну, скажем, на решения типа «Все уволены!» или «Всем премия в размере месячного оклада!». Да и то: кто-то обрадуется, кто-то впадёт в тоску, а кто-то позлорадствует. Последующие действия будут во многом определяться спецификой реакции. Чем сложнее требования, тем менее определённой, предсказуемой становится реакция на них. Вплоть до полного непонимания. Всё это явные признаки сложности, для которой нет простых описаний. И даже общие принципы организации предприятия плохо поддаются идентификации.

Конечно, в условиях массовой атаки на проблему нельзя исключать и того, что кому-то повезёт, и он найдёт верный рецепт решения проблемы. Но, как показывает история других областей знания, такое везение случается крайне редко. И, как правило, такой рецепт если даже не утаивается, то «в упор» не замечается другими, пока общий «фронт» исследований не сделает общее понимание проблемы настолько адекватным, что можно будет оценить качество рецепта. Иногда на это уходит полгода, иногда триста лет.

Следовательно, проблема заключается не в поисках очередного «универсального» рецепта, а в том, что мы очень плохо (неадекватно) представляем себе реальное устройство предприятия как социального объекта (вообще говоря, эта серьёзнейшая проблема всё ещё не имеет удовлетворительного решения). И, следовательно, у нас нет объективных критериев для оценки рецептов в духе «подхода с позиций процесса». Ссылаться же на мнение признанных авторитетов («а вот д-р Джуран сказал, что…», «а вот д-р Конти рекомендует…)… ну, это как у маленьких детей: бесспорным аргументом является мнение больших дядь и тёть.

Поэтому, прежде чем спорить о сравнительных достоинствах 3М, CMR, JIT, IDEF0, сетевого графика или всего такого прочего, надо хотя бы частично разобраться с действительным устройством того, что мы пытаемся описывать и совершенствовать с помощью этих методов. То есть, со структурой предприятия, общими принципами её организации и законами эволюции. Здесь уместно вспомнить подзабытую цитату: «Всякий раз, когда мы избегаем решать общий вопрос, при каждой попытке решить частный вопрос мы спотыкаемся о нерешённый общий вопрос» (Ленин В.И.).

2. Социальный объект как таковой

В категориях системно-процессного моделирования (СПМ) предприятие как разновидность социального объекта — это некоторое множество людей, отличающееся от прочего населения по признаку участия в процессах производства какого-либо товара или услуги. Вопрос о движущих силах (энергетике) процессов в структурах социальных объектов весьма сложен, и выходит за рамки рассматриваемой темы.

В общем случае речь идёт о приоритетности и балансе потенциалов неудовлетворённых личных потребностей, системно выводимых, в конечном счёте, из физиологических. Даже т.н. «духовные» потребности — тоже производные от них, хотя это может показаться и обидным кому-то. Правда, выстроить системно-иерархическую цепочку от физиологических потребностей до, скажем, потребности в самореализации (по Маслоу) не так-то и просто. Трудность в том, что физиологические потребности в различных условиях проявляют себя так, что в новом обличье их распознать очень сложно. Скажем, как распознать в стремлении к власти, к самореализации, к самоидентификации всё тот же инстинкт самосохранения? Тем не менее…

Данное определение касается не только предприятий, но и организаций. Например, политической партии: она ведь тоже производит определённый продукт. Власть, например.

Для описания социального объекта необходимо принять ряд утверждений, вытекающих из его системно-процессного понимания:

1. Длительность процесса определяет длительность существования возникающей при этом динамической системы.
2. Каждая из систем на время своего существования формирует социальный объект более низкого уровня (группу работников).
3. Относительная частота возникновения одинаковых или близких по составу групп приводит к закреплению их в административной структуре в виде постоянных (бригады, отделы и т.п.) и временных (программы, творческие бригады, команды, совещания и т.п.) подразделений.
4. Совокупность устойчивых системообразующих процессов создаёт динамичный гомеостаз объекта в целом (устойчивость бизнеса), обеспечивающий оптимизацию предприятия.
5. Устойчивые неслужебные факторы создают неформальные группы.
6. Фрактальность систем рано или поздно приводит методом проб и ошибок множество совсем разных предприятий к одинаковым структурам управления.

Рассмотрим эти утверждения подробнее.

3. Длительность

Длительность процесса определяет длительность существования возникающей при этом динамической системы. Утверждение не нуждается в особых комментариях как следствие фундаментального положения о том, что существует только движущаяся материя. Это, если угодно, постулат веры современной науки, опровергнуть который можно (да и то не сразу) только с помощью фактов, а не домыслов.

Однако в случае социальной среды дело обстоит несколько сложнее. Длительность процесса определяет длительность существования системы именно как динамической. Но при этом возникает обманчивое впечатление, будто бы система способна быть немного «до» и немного «после». Тому есть несколько причин. Одна из них — в инерционности элементов системы. Процесс ведь определённым образом группирует ранее рассеянные элементы среды, и по прекращении процесса группировка может какое-то время сохраняться как статическая система. Системы уже нет, но её видимость ещё какое-то время остаётся, как улыбка чеширского кота.

Но решающую роль играет принцип неуничтожимости движения: движение только меняет свою форму, но не исчезает и не возникает. Поэтому процесс, как и всякое движение, есть только звено в цепи процессов (обычно — разветвлённой). Любому процессу всегда предшествует другой процесс (другие процессы). Прежде всего, это касается сопутствующих процессов, обеспечивающих доставку необходимых ресурсов и протекание основного процессов с необходимыми характеристиками. И, естественно, любой процесс порождает последующий. Тем самым возникает группировка процессов и, следовательно, группировка элементов и систем, существующая сверх длительности основного процесса. Количественная оценка этого «сверх» — другая тема.

4. Формирование групп 

Каждая из систем на время своего существования формирует социальный объект более низкого уровня (группу работников). Эта группа временно как бы обособляется от прочего персонала предприятия. В группу входят люди, которые по личным качествам способны принимать участие в данном процессе на ролях, предопределяемых структурой системы.

Конечно, поначалу входят те, кто вообще способен исполнять ту или иную роль, которая достаётся им, в общем-то, случайно, как случайная комбинация факторов в эволюционных процессах. Но затем, в силу высокой изменчивости и подвижности элементов систем, в системах с повторяющимися и продолжительными процессами постепенно происходит постепенное обновление исходного — случайного — состава и ролевого распределения элементов на более соответствующие требованиям процесса и порождаемым им ролям. Происходит согласование элементов с целью максимальной эффективности процесса.

Человек отличается от узкофункционального имущества, оживающего только на время производства продукта. Человек живёт непрерывно. И будучи не занят в одном процессе, тут же встревает в другой, даже будучи отъявленным лодырем (а все мы понемногу грешны). Что это за процессы — вопрос другой. В конце концов, даже ковыряние в носу порождает благотворный процесс очищения верхних дыхательных путей от посторонних веществ из внешней среды, уловленных встроенными системами мокрой и сухой очистки воздуха. Важно, что человек в течение дня постоянно занят в каких-то процессах.

5. Формирование подразделений 

Относительная частота возникновения одинаковых или близких по составу групп приводит к закреплению их в административной структуре в виде постоянных (бригады, отделы и т.п.) и временных (программы, творческие бригады, команды, совещания и т.п.) подразделений. Этому способствует инерционность отношений, возникающих до начала процесса в форме некоторого потенциала, и заканчивающихся не сразу по окончании.

Общая эффективность предприятия зависит от степени адекватности этой структуры реальному дереву процессов вместе с необходимым по условиям среды комплексом обратных связей. До построения такого дерева предприятия-новички, несмотря на весь профессиональный апломб предпринимателя, могут надеяться только на опыт долгоживущих предприятий, эволюция которых через многочисленные пробы и ошибки (с отсеиванием упорствующих) постепенно приближала их административную структуру к реальным отношениям.

К сожалению, как правило, новые предприятия формируют свою структуру кустарно. Самая распространённая практика такова: возникла проблема — нагружают ею человека (иногда берут со стороны нового человека). Не справляется с объёмом работы — создают подразделение. Нередко бывает и так, что проблема была надуманной или кратковременной, а созданные под неё должности и подразделения благополучно живут дальше, почти откровенно паразитируя на тех, кто занят в действительно необходимых процессах.

В то же время, предприятие, как частный случай социального объекта, располагает не только людьми, но и имуществом в качестве ресурса, необходимого для создания продукта. То есть, предприятие — это социотехнический объект и отношения между людьми возникают не только по поводу непосредственного создания продукта, но и по поводу обслуживания имущества или просто пользования им.

В продвинутых, динамичных фирмах стараются как можно меньше перегружать свой бизнес низко ликвидными ресурсами. Проще говоря, ресурсы не только стараются арендовать, но и даже обслуживание его передают другим (аутсорсинг). В пределе — оставить за собой только финальную часть процесса создания продукта. Критерием эффективности или допустимости пределов аутсорсинга здесь будет контроль в степени, необходимой и достаточной для гарантии получения продукта нужного качества в нужном месте в нужное время. Разумеется, по нужной себестоимости.

Фактически происходит определённое сращивание бизнесов, принимающее самые разнообразные формы. Но в реальности к аутсорсингу и сращиванию прибегают совсем из других соображений. Обычно — из денежных. Но за непостижимой динамикой денежных потоков прячутся гомеостатические регуляторы, случайно и случайным же образом сформированные и потому неадекватно реагирующие. Ну, а далее эволюция отбраковывает всех тех, кому выпала неудачная комбинация. При случайном переборе вариантов конкретных организационных талант предпринимателя способен лишь немного продлить существование своего предприятия. А он, как правило, случаен, хотя тот, кто варианты перебирает, этого не замечает. Каждая очередная идея потрясает своего творца-предпринимателя своей «гениальностью», а затем следует закономерное фиаско, которое вскоре благополучно забывается.

6. Гомеостаз 

Совокупность устойчивых системообразующих процессов создаёт динамичный гомеостаз объекта в целом (устойчивость бизнеса), обеспечивающий оптимизацию предприятия. Динамичный гомеостаз подразумевает наличие определённого дисбаланса процессов в пограничной зоне между социальным объектом и компонентами среды.

Дисбаланс, в общем случае, представляет собой разница между стоимостью создаваемого продукта (в чём бы это стоимость не выражалась) и полезностью его для потребителя продукта (в тех же единицах измерения). Если дисбаланс в пользу предприятия, то оно, предприятие, растёт. В пользу среды — умирает. Равновесие — неустойчивое состояние систем, порождённых пограничными процессами. Равновесие нарушается от малейшей случайности.

Динамичный гомеостаз представляет собой необходимое условие существования не только социального объекта (предприятия) в целом, но и его подразделений, вплоть до отдельного работников всех рангов. Конкретно гомеостаз проявляется в форме череды гомеостатических регуляторов.

Выглядит эта череда приблизительно так: работника регулирует бригадир, бригадира — начальник смены, начальника смены — начальник цеха, начальника цеха — начальник производства, а того — сам директор. Конечно, на самом деле ассортимент таких регуляторов больше. Кроме сугубо административной череды есть ещё технологическая, финансовая, профсоюзная…

Совокупность гомеостатических регуляторов разных процессов обеспечивает весьма высокую устойчивость, самодостаточность социального организма, называемого «предприятие». Но даже очень гомеостатичный организм долго не протянет, если не будет встроен в общество — гомеостатический организм более высокого порядка. Так оно и получается при гипертрофированном чувстве самодостаточности, независимости и неуязвимости, свойственной собственникам (см. статистику выживаемости).

Тщательная прополка густым гребнем, которую неустанно ведёт эволюция среди предпринимателей, поневоле привела самых думающих из них к пониманию мнимости этого чувства. Это понимание было выражено сначала в концепции маркетинга, когда всерьёз заинтересовались потребителем. Однако, эту концепцию всяк толковал по своему разумению, что приводило, как правило, к вырождению маркетинговых служб в банальный сбыт. Особенно ярко это проявилось в СНГ. Результаты — банально-плачевные (в смысле прополки).

Во избежание разночтений понимания маркетинга была создана концепция стандартов ISO серии 9000 версии 2000-го года, где была уже прямо прописана организация учёта интересов потребителя. По идее, подготовка и сертификация на соответствие указанным стандартам должна была гарантировать встраивание в предприятие гомеостатического регулятора более высокого уровня, нежели директор. Но «хотели как лучше, а получилось как всегда»: по оценке ведущих специалистов в этой области в большинстве сертифицированных предприятий нового гомеостатического регулятора так и не получилось. Не смогли директора (собственники) выдержать такое покушение на свою вольность, принять над собой власть потребителя.

7. Неформальные группы 

Устойчивые неслужебные факторы создают неформальные группы. Это происходит всегда, когда интенсивность этих факторов превышает интенсивность формальных, служебных. Или, наоборот, когда интенсивность формальных факторов падает ниже неслужебных. Хотя бы временно. Или когда интервалы между служебными процессами слишком велики.

В целом же образование неформальных групп происходит точно так же, как и формальных. Вот только системообразующие процессы не имеют отношения к процессам создания продукта и взаимодействия с внешней средой. Высший пилотаж предпринимателя — сформировать такое количество служебных факторов достаточной силы, чтобы неслужебным (неконтролируемым) факторам просто места не нашлось.

Не зря же ещё в древнем Риме в отсутствие полезной работы рабов заставляли делать бесполезную: не нагрузишь, так, глядишь, профсоюз какой организуют, Спартака изберут — будешь потом черепки подметать.

В наше время создают что-то вроде «кружков качества», изобретают внутрифирменную общественную жизнь и т.п. Но вряд ли при этом внимательно изучают фотографии рабочего времени и структуру потребностей персонала. Здесь, как и везде, царствует метод проб и ошибок. «Пусть кому-то повезёт, а кому-то нет»?

8. Фракталы 

Фрактальность систем рано или поздно приводит методом проб и ошибок множество совсем разных предприятий к одинаковым структурам управления. Как мы все твёрдо усвоили из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), структура любой ТС развивается по определённым принципам (см. в первоисточниках). Существенно, что в конечно счёте возникают надсистемы и подсистемы такого же стандартного состава. Иначе говоря, рост системы происходит фрактально.

Но это в теории, а на практике эволюция систем происходит в конкретной среде, используя всегда ограниченные ресурсы: по виду, по качеству, по количеству. Из-за этого фрактал получается изрядно деформированным (порой до неузнаваемости). Однако со временем, по мере обмена ресурсами с окружающей средой, предприятие постепенно, пробуя и ошибаясь, повышает (если успевает) регулярность структуры фракталов. Соответственно повышается сходство структур управления. Разумеется, речь идёт о фрактальном сходстве.

Однако одновременно с регулярностью структуры растущей организации нарастает и дробность. То есть, каждый элемент системы по мере своего роста формирует свою собственную, точно такую же, структуру. Происходит фрактальное дробление структуры, которая начинает напоминать снежинку. Например, каждый чиновник норовит приобрести подчинённых и стать начальником бюро, затем образовавшееся бюро превратить в отдел, а отдел — в управление. В терминах классической ТРИЗ этот процесс называется переходом на микроуровень. Однако как-то не просматривается действие т.н. «закона повышения идеальности».

При этом возникает интересное «оптическое» явление. Независимо от масштаба, в котором рассматривается фрактальная структура, мы наблюдаем одни и те же системы, и задачи по их формированию тоже одни и те же. Но на начальных этапах формирования фрактала (а это условность; за нулевую точку можно принять любую на шкале времени) кажется, будто бы размер и сложность задач несопоставимо больше, нежели потом. И это притом, что каждый знает, что отладить работу предприятия ничуть не проще (если не сложнее), нежели построить его.

Этот «оптический обман» лёг в основу теории «пассионариев» и «гармоников» Гумилёва. На самом деле, одинаковые в среднем люди постоянно решают одинаковые в среднем по сложности задачи, меняется только объект этих задач и состояние среды, в которое эти задачи возникают. Однако принято «отцов-основателей» почитать больше, чем множество тех, кто сумел пристойно заставить работать топорное творение «пассионариев».

Далее не менее интересно. Так как физических пределов роста фракталов нет (был бы материал для строительства), структура становится столь раздробленной, что протекающие в ней процессы становятся всё более неопределёнными просто в силу роста числа факторов. Тем самым согласование элементов усложняющейся структуры ради получения общего результата, да ещё в условиях высокой изменчивости самих элементов становится практически неразрешимой задачей. Данный социальный механизм теряет способность приспосабливаться к изменениям среды и гибнет. Это касается и предприятий, и государств, и даже целых цивилизаций (по существу такой механизм описан в «Закате Европы» Шпенглера, только терминология несколько не та).

Это же известно и инженерам. Всякий, кому доводилось что-то конструировать, знает, что чем далее зашёл процесс детализации конструкции (на бумаге ли, в железе), тем сложнее что-то менять в её исходных принципах. В какой-то момент проще все наработки сложить в кучу и выбросить, начав всё сначала.

Так и государства со временем настолько погрязают во всё более детализируемых процедурах всё более разрастающегося аппарата, что теряют способность выполнять то, ради чего они и создавались. «Верхи не могут управлять по старому, а низы не могут жить по старому», как доходчиво описал эту ситуацию В.И. Ленин. Интересно, что в последние 10-15 лет существования СССР в документах правительства неоднократно отмечалось быстрое усложнение государства как, по сути, единого аграрно-промышленно-военно- и прочая, и прочая комплекса. Отметили, приняли меры (реформы Косыгина), но инерцию процессов усложнения не одолели, и всё рассыпалось. А мы видели это как парад суверенитетов, толпы с разноцветными флажками и т.п. мишуру.

Относительно короткоживущие социальные организмы типа предприятий и партий в силу своей высокой динамичности имеют больше шансов успеть что-то изменить. Данная идея получила название «реинжиниринга». Правда, авторы идеи не сумели пойти дальше общего призыва большевистского типа «всё сломать, и построить заново». Что именно сломать, до какой степени, что именно и как строить, в чём должна быть новизна — все эти неудобные вопросы оставлены на волю случая, озарения, вдохновения и прочих неконструктивных факторов.

Практичные американцы неутомимо борются с усложнением организации своих компаний, имея в качестве критерия простой признак: число уровней управления — чем меньше, тем лучше. К этому их привёл анализ причин летального исхода множества процветавших компаний. А в новорожденных компаниях СНГ столь же неустанно изобретают всё новые уровни руководства. Здесь процесс перебора вариантов в поисках самой эффективной организации предприятия в самом разгаре.

Можно, конечно, всё это назвать конкуренцией в области менеджмента или соревнованием по части соответствия моделям совершенства, или соответствия критериям премии Болдриджа, или аттестацией на соответствие стандартам ISO, но что это даст для понимания? Это всё видимость, внешняя сторона, макияж.

Известный польский философ-фантаст С. Лем не мог обойти стороной эту проблему, попытавшись найти её решение с другой стороны («Непобедимый» и «Системы оружия 21-го века»). Не остался в стороне американский социолог Э. Геллнер (модель «гражданского общества» из «модульных» людей). Впрочем, это требует особого разбирательства.

Таким образом, эволюционный возраст предприятия получается напрямую связанным с совершенством его гомеостатически организованной структуры. Что понимать под «совершенством»? Пока трудно конкретизировать определение этого понятия. Если можно построить некую структуру, полностью адекватную требованиям среды, то такая структура была бы критерием, образцом совершенства. Но можно ли в принципе построить некую обобщённую структуру, которая бы могла реализоваться как частный случай в конкретной компании? С этим надо ещё разобраться. Впрочем, если верить выводам теории физических структур Кулакова и теории фракталов Б. Мандельброта, то можно. Знать бы ещё, как именно.

В связи с этим уместно вспомнить, что предприниматели обычно оценивают качество своего бизнеса по его размеру. И напрасно: своим размером предприятия обязано качеству предпринимательской идеи и размеру рынка («кормовой базе» социального объекта). А это временный фактор. На самом деле качество бизнеса — это качество организации, её совершенство.

9. Облако 

Возникающий образ социального объекта далёк от привычных, мнимо стройных, плоских организационных структур, рисуемых обычно, как статические системы. Это скорее некое облако из частичек-людей, беспрестанно пронизываемое во всех направлениях ветвящимися молниями-процессами разной интенсивности, величины, длительности и повторяемости.

Немудрено, что каждый человек видит хаос и судорожно пытается упорядочить его, попросту подогнав всё под процессы, в которых он устойчиво участвует и которые поэтому ему понятны. Административные структуры — это только проекции облака на плоский лист бумаги.

Хаос? Да, но только на первый взгляд. Облако это находится в среде из таких же частичек и формируется (обособляется от среды) за счёт концентрации наиболее мощных, длительных и повторяющихся молний-процессов. Концентрация может быть, а может и не быть. И молнии всякие бывают, что оказывает прямое влияние на длительность существования облака.

Эта же упорядоченность вызывает и нарастающее со временем структурирование облака, сопровождаемое обменом частичками-людьми со средой. В соответствии с физикой (закон минимакса) частички-люди с высоким «сопротивлением» (требует больше, чем отдаёт) выбрасываются из облака, заменяясь поступающими из среды частичками-людьми с низким «сопротивлением» (отдаёт больше, чем требует). Последние, в свою очередь, заменяются такими, что отдают ещё больше. Рост производительности и эффективности, если короче.

Банально, но хорошая модель и должна описывать всё множество банальных фактов. И объяснять работоспособность интуитивно возникших правил, идей, принципов…

10. СПМ и персонал

На фоне СПМ-модели интересно оценить эффективность методик подбора персонала. Они ведь ориентируют на подбор людей, максимально соответствующих статичной роли, скажем, какого-нибудь Реализатора или там Мотиватора (по Мередит Белбин). Аналогично — по соционике или типологии. Но дело-то в том, что на самом деле каждый человек участвует во многих процессах и на разных ролях в возникающих системах, нередко совмещая роли. Вырывать что-то одно было бы просто неграмотно (что вкусное во вкусном борще?).

Поэтому в реальности конкретные должности в конкретных подразделениях занимают люди, которые в среднем более-менее сносно справляются с ролями в всех служебных системах, в коих им поручено принимать участие. Человек же превосходно подходящий для одной роли (например, по методологии соционики), но непригодный для других, скорей всего просто провалит дело. Держать же великолепных, но чрезмерно узких специалистов, занятых лишь малую часть рабочего дня, слишком накладно даже для больших предприятий.

Конечно, на каждом предприятии найдётся место и для очень узких специалистов, если речь идёт о длительных или часто повторяющихся процессах. Но в большинстве случаев более полезны всё же люди широкого профиля, способные успешно справляться с множеством смежных работ и с разными ролями. Такой принцип давно отработан в одной из древнейших организаций — в армии. Звучит он примерно так: «хороший командир должен и сам уметь хорошо подчиняться и выполнять приказы».

***

Вообще-то, всё сказанное относится не только к социальным объектам. К техническим тоже. Вот только «облачные» эффекты у технических объектов с их простой и относительно жёсткой структурой еле-еле угадываются. В сложных структурах — уже различимы. И чем сложнее — тем заметней. В частности, как уже указывалось выше, некоторые сведения о таких эффектах можно найти в работах по т.н. «диверсионному» анализу.

Пока, на данном этапе, трудно ещё подобрать подходящие образы, термины и полностью адекватные модели. Над этим ещё работать и работать. Но если реальные объекты имеют столь сложные, динамичные структуры, то насколько подготовленным должно быть мышление, чтобы адекватно их видеть и, следовательно, иметь право называться системным, сильным, талантливым? Как-то сомнительно, чтобы к такому мышлению можно было хоть как-то приблизиться с помощью т.н. методов РТВ, ибо якобы свободное фантазирование будет происходить на основе комбинирования всё тех же привычных образов. Нужна технология создания нового знания здесь и сейчас, технология адекватного видения.