Организационная структура: пошаговая оптимизация

• Какой алгоритм нужно соблюдать при оптимизации организационной структуры компании?
• Как выявить организационные проблемы, с которыми сталкивается компания?
• Почему Генеральный Директор компании «Донг Фенг КомТранс Рус» не стал переделывать всю организационную структуру?

Андрей Сооляттэ, Генеральный Директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Генеральный Директор 15 декабря 2014

Чтобы понять, какая нужна организационная структура, сначала следует ответить на ряд вопросов:

• В каком направлении будет работать компания?
• Каких целей планирует достичь компания в данном направлении спустя 1-3 года?
• Какие услуги, продукты либо решения будете предлагать для клиентов в ближайшие годы?
• Какие конкурентные преимущества обеспечивает компания?
• Какими способами планируете зарабатывать на предлагаемых услугах, товарах либо решениях?

Ответы на них помогут Вам понять стратегию Вашей компании. Только после этого можно переходить к оптимизации организационной структуры компании. Рассмотрим соответствующие меры на примере компании на рынке выпуска лекарств. На данном предприятии гендиректор сформулировал стратегическую цель – необходимо наращивание оборотов предприятия, заняв существенную долю рынка. Также необходимо было добиваться более легкоуправляемой и эффективной работы компании, снимая с руководителя некоторые обязанности по контролю работы подразделений.

Анализ существующей организационной структуры

Для понимания недостатков и возможных достоинств организационной структуры сначала её нужно изобразить в виде схемы. Затем проводится комплекс необходимых действий.

Первый шаг. Анализируем численность и состав подразделений по мере развития компании, сопоставив эти данные с результатами работы.

Второй шаг. Проведите анализ ответственности и ролей участников процессов, и производительности подразделений и  работников в рамках прошлых проектов.

Третий шаг. Необходим анализ организационных структур ведущих предприятий в своей отрасли, основываясь на сведениях в доступных источниках.

К примеру, по результатам анализа был выявлен ряд недостатков организационной структуры компании на рынке лекарств (см. рис. 1).

1. Формировалась организационная структура компании под определенных людей, поэтому работали многие заместителя руководителя.
2. Но при этом все полномочия по решениям были лишь у гендиректора.
3. Взаимодействие между подразделениями было затруднено при реализации кроссфункциональных проектов. В частности, сталкивались с множеством проблем при выводе многих новых препаратов при взаимодействии между научным отделом и департаментом сбыта, отделом обеспечения качества, производственным подразделением, менеджером по снабжению. Поскольку в среднем для реализации данных проектов требуются 12-15 лет, то проблемы при взаимодействии между подразделениями в совокупности приводили к потерям 1-2 лет.
4. Некоторые руководители отвечали за 2 различных направления, что приводило к негативным последствиям для управления.
5. Однако за определенные направления ответственность была разделена между несколькими руководителями, что негативно сказывалось на контроле полученных результатов.

Благодаря такому анализу мы убедились в полном несоответствии организационной структуры нашей компании принципам работы ведущих предприятий в отрасли..

Схема организационной структуры до оптимизации

Определение желаемой организационной структуры

Для выбора оптимальной организационной структуры нужно придерживаться следующих действий.

Четвертый шаг. С учетом своих стратегических целей следует определить нужный список подразделений и численность сотрудников. Далее проведите сравнение полученных сведений с данными вашей компании.

Пятый шаг. Составьте новую структуру компании, основываясь на одном из трех принципов построения организационной структуры. Финансовая служба должна просчитать необходимые затраты на внедрение изменений, с оценкой предполагаемой прибыли благодаря ним. Нужно составить и перечень рисков, сопровождающих реализацию изменений либо после выполнения проекта, оценив их вероятность и последствия для компании, продумав комплекс мер, позволяющих минимизировать негативные последствия.

Три принципа построения организационной структуры

Реализация стратегических планов компании предполагает решение комплекса задач, устанавливая по каждой из них цели и выделенные сроки на достижение. Благодаря пониманию данных задач удастся рассчитать необходимые виды и количество ресурсов. Следует придерживаться одного из трех принципов оптимизации либо разработки организационной структуры.

1. Формирование должностей и подразделений с учетом ключевых процессов компании, взаимосвязанных между собой. Каждое подразделение должно выполнять определенные процессы, принимая участие в сквозных процессах. Чтобы использовать данный принцип, следует описать бизнес-модель компании, определив главные цепочки процессов.
2. Распределение полномочий и ролей должно быть таким образом, чтобы отвечали за результаты по всем взаимосвязанным проектам и процессам, а не по их частям. Отвечать за межфункциональные и сквозные проекты и процессы в данном случае предстоит конкретному руководителю (либо коллегиальному органу), который располагает соответствующими ресурсами и полномочиями. Обычно такой подход позволяет добиться снижения расходов на выполнение проектов и процессов, с ростом ценности продукции, устранением вероятных потерь, возникших по причине несогласованности действий участников, также борьбы между ними за статус, влияние либо ресурсы.
3. Численность и состав подразделений должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах. Штатное расписание и организационная структура российских компаний слабо зависят от конкретных целей, в том числе от стратегических. При непредсказуемом изменении рыночной ситуации, текущие штатная и организационная структуры оказываются балластом. Но резкое сокращение штата приводит к негативным последствиям для лояльности работников. Поэтому, когда уже определены цели на следующий период, будет целесообразным пересмотр численности и состава подразделений, с перераспределением ценных работников на важных проектах и направлениях компании.

Шестой шаг. Разработка и утверждение организационно-распорядительной документации. Необходимо внести изменения штатной численности персонала компании и организационной структуры.

Вновь рассмотрим наш пример. Руководители посчитали предложенные изменения организационной структуры действительно логичными, позволяя обеспечить более удобное управление. Новая организационная структура формировалась с учетом пожеланий Генерального Директора – с передачей части обязанностей в подчинение линейных руководителей, повышением эффективности предприятия, ликвидацией выявленных недостатков, прежде всего, основного – нечетко установленные границы ответственности руководителей. Необходимо было исключить дублирующие и лишние элементы, оптимизировав взаимодействие подразделений по горизонтали и вертикали (см. рис. 2).

Схема организационной структуры после оптимизации

В результате сформированы все подразделения были исходя из ключевых процессов компании, или из основных категорий проектов.

Проведенный анализ и уточнение полномочий и ролей всех руководителей компании позволили исключить в работе «зоны безответственности» и дублирование функций. Добавлена на уровне управления компанией были должность 1-го заместителя гендиректора. Вменили в обязанность нового сотрудника контроль работы производственного и коммерческого блоков, также блока управления качеством (оперативной деятельности). Гендиректор в результате смог сконцентрировать свое внимание на стратегии развития бизнеса, также больше внимания уделяя вопросам контроля эффективности управления финансовыми ресурсами.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Андриевских, Генеральный Директор компании «Донг ФенгКомТранс Рус», Москва

Прошлый год для нашей компании оказался довольно успешным, но простым его не назовешь. Мы вынуждены были приспосабливаться к условиям агрессивной внешней среды, поэтому решили перейти к процессному управлению бизнесом. Была оставлена функциональная (традиционная) система, хотя внесены изменения в границы полномочий и ответственности структурных подразделений, чтобы эти границы не разрывали процессы, а совпадали с ними.

• дублирование функций;
• формальные должностные инструкции, организационная структура не соответствует действующим целям организации;
• отсутствие реальных ресурсов и полномочий у руководителей среднего звена;
• ограничиваются постановка задача и принятие оперативных решений лишь одним подразделением, без учета интересов всей организации;
• низкая управляемость компании;
• отсутствие контроля расходов;
• нарушенное взаимодействие работников одного департамента.

Актуальны все указанные проблемы были и в нашей организации, когда в 2012-м году я стал Генеральным Директором. Мне приходилось согласовывать буквально каждый вопрос. Приходилось надолго откладывать задачи, если за одно действие их решать не удавалось. Но при этом рынок находился на подъеме, поэтому остро заметными проблемы не были. Хотя спустя некоторое время мы осознали острую необходимость кардинальных перемен.

Как использовать процессный подход. Прежде всего, необходимо выделить главные и вспомогательные процессы, чтобы за каждым из них был закреплен ответственный – «владелец процесса». Основные процессы были представлены маркетингом, внешнеэкономической деятельностью, логистикой, продажами техники через дилерскую сеть и продажи потребителю. В числе вспомогательных процессов можно отметить хранение, перегон транспорта, бухучет, гарантийное обслуживание. За процессы были выбраны ответственными руководители соответствующих отделов (были исключения, но они достаточно редки).

Затем были определены зоны ответственности. В рамках расширенных совещаний мы выявляли существующие проблемы взаимодействия в нашей организационной структуре. На основе полученной информации были сформированы рабочие группы, работающие по каждому из процессов. Такие группы получили от генерального директора необходимые полномочия, была поставлена задача – установить,  как необходимо распределять обязанности во время выполнения отчетных процессов. Следовательно, у нас были временные образования – работники в составе таких групп участвовали в управлении, что положительно сказывалось на их лояльности к нашей компании, и результате работы. Руководителями рабочих групп были ответственные за процессы. Члены группы подробно рассматривали свою проблему, уже между собой распределяя ответственность и обязанности. Для такой организации работы понадобилось порядка 5 недель.

Расскажу подробнее о результате, который должен быть достигнут нашими рабочими группами. Вовлечены в каждый процесс (продажи для конечных потребителей, маркетинг) представители различных департаментов. Раньше зона ответственности главы отдела продаж завершалась после получения денег на счет компании – затем была задача перегона автомобиля, которой занимался уже отдел логистики. Перегон автомобилей в отделе логистики оказывался второстепенной функцией. Да и логисты не считали своей обязанностью взаимодействовать с потребителем.

Следственно, возникал конфликт клиента и руководителей этих отделов. Сейчас же в обязанности руководителя отдела продаж входит весь процесс взаимодействия с клиентом. Его обязанности теперь расширяются – завершается рабочий процесс лишь после подписания клиентом акта приемки-передачи.

Также главе отдела продаж нужно контролировать потраченное время для перемещения автомобиля, отвечает также за согласование места и времени передачи автомобиля клиенту.

Благодаря этому ответственные за процессы смогли четко понимать, откуда и какую информацию они получают, какие ресурсы и полномочия в наличии, какие решения принимают самостоятельно, для кого предназначен результат и каким он должен быть.

Как мы изменили организационную структуру. Сотрудники всегда болезненно воспринимают изменения в организационной структуре, поэтому крайне редко вводим реструктуризацию. Подобные изменения проводятся лишь в случаях, когда изменения бизнес-процессов не позволяют устранить нашу проблему. По этой причине и была проведена реорганизация отдела продаж.

Зоны ответственности до реструктуризации были разделены между менеджерами отдела продаж исключительно по географическому признаку. Было принято решение добавить и новый параметр – класс автомобиля (были выделены 2 сегмента).

Результаты. Благодаря процессному подходу к управлению удастся добиться роста эффективности работы, без тяжелых испытаний для всей компании, которые связаны с реорганизацией. Мы смогли устранить множество рассмотренных проблем. Главы отделов получили необходимые полномочия и ресурсы, чтобы принимать решения в зоне своей ответственности. Была решена и проблема с контролем расходов – введено бюджетирование.

Конечно, всё еще завершить не удалось. К примеру, при участии в определенном процессе нескольких отделов, возможны конфликты между ними. Еще нужно время, чтобы полностью избавиться от соответствующих проблем.

В ближайшее время планируем изменить систему мотивации, поскольку даже без материальной мотивации работников даже идеально составленные бизнес-процессы не позволяют достичь результата.