Изменение оргструктуры в условиях кризиса неизбежно — и в тех компаниях, которые ищут резервы в сокращениях, и в тех, которые развиваются. Какой должна быть оргструктура? Что учесть при ее изменении?

Дмитрий Похлебкин, блог консалтинговой компании iTeam

Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отрасли или меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.

При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.

Кроме того, практически во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то очень часто возникающих с этой инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается гораздо больше готовых ответов.

В данной статье я постарался сделать обобщение подхода разработки оргструктуры на основе существующего международного опыта и некоторых своих наблюдений. Приведенная в статье информация не снимет всех вопросов в области организационных преобразований, но при этом дает пространственное представление о процессе реформирования и критериях его успешного проведения.

Какая оргструктура является наиболее эффективной для вашей компании?

Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев:

1. Соответствовать стратегическим целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность. 

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей. 

4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения: 

  • У рядового сотрудника компании может быть линейное подчинение своему непосредственному руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии). 
  • Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться. 

5. Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура. 

6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.

7. Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.

8. Позволять при необходимости децентрализацию. В отдельных случаях (например, при создании холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.

9. Подходить под проект разработки мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи. 

10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:

    1. Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности.
    2. Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии.
    3. Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального. 
    4. Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается.
    5. Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура.
    6. Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия.
    7. Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий.
    8. Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура.
    9. Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана. 
    10. Прочие особенности, которые, по вашему мнению, могут оказывать влияние на конфигурацию оргструктуры.

Как разработать наиболее приемлемые варианты проекта оргструктуры?

Изначально оргструктуры компаний могут формироваться на основании следующих подходов:

  • Следование принципам, заложенным в бизнес-модель, например:
    • На каких рынках присутствует компания;
    • В каких переделах цепочки создания стоимости участвует компания.

Все это относится к разработанной стратегии или (как минимум) к стратегическому видению руководства.

  • Выстраивание оргструктуры или отдельной ее части под конкретных руководителей. Нередки случаи, когда оргструктуры формируются исходя из амбиций конкретных личностей в ущерб оптимальности.
  • Копирование отраслевых лидеров. К этому подходу прибегают также и на стадии доработки оргструктуры, доверяя дальновидности отраслевых лидеров в части корпоративного управления.
  • Историческая группировка оргединиц, при которой сменившийся несколько раз менеджмент не в состоянии объяснить целесообразность отдельных оргединиц или выполнение некоторых функций непрофильными оргединицами.

До момента начала работ по оптимизации оргструктур необходимо понимать три важных аспекта:

  • Оргструктура — это не только рисунок в виде набора квадратиков, соединенных линиями. Последнее лишь графическое представление, подразумевающее соответствующее распределения всего массива функций и ответственности за их выполнение. Следовательно, когда вы проектируете оргструктуру новой компании или занимаетесь доработкой оргструктуры уже действующей, вы, прежде всего, проектируете будущие взаимодействия с целью их максимальной оптимизации.
  • Оцените насколько детально вы собираетесь проводить анализ. От этого будет зависеть, нужно ли вам заниматься описанием бизнес-процессов или нет. В случае с описанием бизнес-процессов времени и усилий потребуется в десятки раз больше.
  • Разработанные в ходе проекта оптимизации оргструктуры бизнес-процессы являются ничем иным, как регламентом взаимодействия оргединиц между собой и с внешними контрагентами. Поэтому, усилия, потраченные на описание и корректировку бизнес-процессов, будут востребованы еще и на последующем этапе написания регламентов. Если регламенты в вашей компании не являются лишней формальностью, то видимо, без описания бизнес-процессов не обойтись.

В случае оптимизации оргструктуры без описания бизнес-процессов работы можно выполнить в два действия:

  • Составление (корректировка) оргструктуры верхнего уровня с учетом соответствия:
    • Стратегическому видению и целям компании. Это изначально задает наиболее оптимальный тип оргструктуры в зависимости, от того какова природа стратегических задач: функциональная, продуктовая или смешанная. Результат: тип оргструктуры, перечень оргединиц.
    • Цепочке создания стоимости в виде бизнес-процесса самого верхнего уровня (корневого бизнес-процесса). Построение бизнес-процесса взаимодействия оргединиц верхнего уровня позволяет увидеть ключевые горизонтальные, вертикальные и внешние связи. Результат: функционал верхнего уровня, зоны ответственности.
  • Автономная разработка оргструктуры более низкого уровня на основе информации о возложенном на них функционале и возможных некоторых ограничениях (например, количество единиц штатного расписания).

Если компания основательно подходит к решению задачи оптимизации оргструктуры, то основная роль достается бизнес-процессам, а работы можно выполнить в три действия:

  • Аналогично первому действию случая «без разработки бизнес-процессов»
  • Реинжиниринг наиболее значимых бизнес-процессов, включая: 
    • Составление бизнес-процессов в формате «as is»; 
    • Всесторонний анализ с выявлением проблемных областей и нахождением путей их преодоления; 
    • Составление бизнес-процессов в формате «to be». 
  • Корректировка предварительного варианта оргструктуры (до реинжиниринга бизнес-процессов) на основе более глубокого понимания различных видов взаимодействия оргединиц. 

Реинжиниринг бизнес-процессов следует выполнять с учетом следующих рекомендаций:

1. Привлечение сотрудников компании. Если реинжиниринг бизнес-процессов выполняется внешними консультантами, то участие ведущих сотрудников компании является крайне желательным. Еще лучше сформировать проектную команду из числа представителей компании для работы на постоянной основе. 

2. Периметр работ. В самом начале необходимо выбирать только те бизнес-процессы, которые влияют на формирование оргструктуры. Здесь необходимо учитывать как вертикальное ограничение (до какого иерархического уровня опускаться), так и горизонтальное ограничение (даже на верхнем уровне не все бизнес-процессы следует рассматривать подробно). Существует следующее негласное правило, которое позволяет поддерживать баланс между качеством, временем и издержками работы: описываемые бизнес-процессы должны охватывать около трехсот функций для небольших компаний, и не больше 1 тыс. функций — для крупных.

3. Увеличение периметра работ. Возможны ситуации, при которых требуется переход на более низкий уровень для того, чтобы лучше разобраться в особенностях взаимодействия соответствующих оргединиц.

4. Источники информации. При описании бизнес-процессов основными источниками информации могут служить:

  • Корпоративная документация;
  • Анкетирование;
  • Интервью;
  • Семинары;
  • Бизнес-игры.

5. Релевантность информации. Часто при проведении интервью или анкетировании сотрудники, участвующие в опросе, предоставляют информацию типа «как было бы лучше всего»; в то время как для форматов «as is» и «to be» необходима информация типа «как есть на самом деле» и «как реально может быть».

6. Выбор нотации описания бизнес-процессов. Поскольку целью данных работ является не всестороння оптимизация производственное процесса, а корректировка алгоритмов взаимодействия и управления, то нет необходимости выбирать сложные нотации, требующие специального программного обеспечения. Вполне достаточным является любая графическая программа (например, MS Visio), а за основу шаблона можно взять горизонтальное расположение последовательности бизнес-процесса с вертикальным разграничением по областям участвующих оргединиц. 

7. Файл проблемных областей. Данный документ может составляться в произвольном виде (часто в описательном виде в MS Word) и является основой составление бизнес-процессов в формате «to be». 

8. Перечень подлежащих изменению бизнес-процессов. Практически в любом бизнес-процессе вы всегда найдете недостатки. Вопрос лишь в том, стоит ли менять устоявшиеся корпоративные отношения, если сам бизнес-процесс не влияет на ключевые факторы успеха компании, а недостаток едва ли легко устраним. Для этой цели, крайне желательно разместить данные из Файла проблемных областей на матрице «Важность бизнес-процесса — Легкость устранения недостатка», а затем воспользоваться принципом Парето (20/80) и выявить только самые важные и самые проблемные области описанных бизнес-процессов. 

9. Матрица распределения ответственности. Бизнес-процессы формата «as is» могут допускать ситуации, при которой в матрице распределения ответственности за отдельную функцию не отвечает никто или отвечают сразу несколько сотрудников. В формате «to be» необходимо следить за тем, чтобы при выполнении одной функции могли участвовать несколько исполнителей, но ответственным был бы только один сотрудник.

10. Регламенты на основе бизнес-процессов. На основе описаний бизнес-процессов в формате «to be» должны составляться регламенты взаимодействия оргединиц компании.

С какими особенностями можно столкнуться в процессе перехода к новой оргструктуре?

Переход к новой оргструктуре требует не меньше усилий, чем при ее разработке. Менеджерам, руководящим процессом перехода, желательно помнить о следующих особенностях:

  1. Любой проект по разработке новой оргструктуры не может считаться законченным без детального плана перехода.
  2. Возможны (иногда крайне желательны) промежуточные варианты оргструктуры между текущим и целевым вариантами.
  3. Любые реформы внутри компании не могут проходить без личной заинтересованности и поддержки руководства компании.
  4. Отсутствие предварительной договоренности со всеми линейными менеджерами компании о планах реформирования оргструктуры чреваты конфликтами.
  5. Реформирование оргструктуры лучше начинать с тех оргединиц, руководители которых принимали самое активное участие в разработке проекта новой оргструктуры.
  6. Необходимо быть готовым к незначительным провалам и сбоям в операционной деятельности компании на начальном этапе реформирования.
  7. Внедрение новой оргструктуры целесообразно совмещать по времени с внедрением проекта по мотивации (например, проект разработки ключевых показателей эффективности), постольку в данном случае новая оргструктура и пилотный проект по мотивации не потребуют двойного времени на «настройку».
  8. Процесс реформирование желательно сопровождать внутрикорпоративным информированием сотрудников.
  9. Постоянная обратная связь позволит эффективно контролировать процесс реформирования и побуждать руководителей к действию в данном направлении.
  10. Если новая оргструктура разрабатывалась с участием внешних консультантов, то их участие в сопровождении внедрения является крайне желательным.