В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что, если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления, в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим парадигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм.

Источник batbaza.ru

Парадигма №1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

  1. понимании, т.е. оценки ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, например, срокам и требованиям к качеству;
  2. квалификации, т.е. оценки собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров; информации, т.е. оценки ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;
  3. времени, т.е. оценки возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее порученным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «входящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 часов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим задачам. Естественно, предполагается, то все участники событий должны использовать такую технологию, как time management;
  4. полномочий, т.е. оценки достаточности для выполнения задания тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т.д.. Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того дополнительного «набора», который является необходимым и достаточным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, подчиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

  1. Анализ: содержание этого этапа мы уже описали.
  2. Запуск: действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции «Делегирование» руководитель также обращал внимание подчиненных на обязательность этого аспекта работы. Ведь, кроме собственно работы, необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность предварительных, сделанных на этапе анализ, выкладок. Практика показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность проработки вопроса.
  3. Реализация: выполнение основного объема работы по уже «накатанным» алгоритмам.

По окончании этапа «Запуск» все обязательства должны быть жестко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс – мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что….». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа. Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «Запуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию «Контроль» (вид – предварительный контроль). В целях профилактики появления нереальных обязательств, необходимо убедится в надлежащем выполнении анализа.

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т.е. временных ресурсов у него достаточно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на электронную почту и телефонные звонки, то его приятное ушам руководителя заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, то есть те, кто устойчиво занимает позицию лояльности. Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель – новичок, не достаточно хорошо разбирается в специфике работ и дает поручение эксперту.

Конечно, эту идею можно попытаться опровергнуть тем аргументом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, такое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, например, необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргументы или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руководитель может документ потом показать… Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомится с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя давать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговременно. Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадигму, учитывает все во время делегирования. Изложив подчиненному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления результатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения задания, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчиненному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что вместо того, чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен вступить в диалог с руководителем, который требует беспрекословного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, что диалог был в корректной форме и с соблюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъяснить руководителю целесообразность проведения предварительного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операционной системе «регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы, выполняют функцию своеобразного предохранителя. Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчиненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководителя наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит, на первый взгляд, несправедливым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполнение их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обязательств.

Парадигма №2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100 процентов»

Работу принято разделять на две большие категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания.

Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргарита» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной подход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена, руководителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «они очень старались».

Дело в том, что, с точки зрения оценки приемлемости результатов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под «результатом» мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не меняет параметры того результата, который получен фактически.

Чем четче вы сами обозначите свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.

Безусловно, оценка того, насколько подчиненные использовали все свои ресурсы, должна оказать влияние на последствия: содержание тех управленческих воздействий, которые руководитель применит после анализа ситуации. Тут, кстати, тоже есть нюанс. Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

Если же в процессе разбирательства вы заметили, что проблема была бы своевременно решена без вашего вмешательства, будь подчиненные лояльны, то это должно стать поводам к разработке тех изменений в «векторной диаграмме», которые и должны привести к изменению позиций подчиненных по отношению к системе управления. Но никак не к наказанию, как бы это ни казалось справедливым. Ведь мы уже установили, что в операционной системе «Регулярный менеджмент» не принято наказывать подчиненных за собственные упущения. Работа должна выполняться в соответствии с теми требованиями, которые определяются постоянными регламентами, формулируются в процессе делегирования, обусловлены базовыми стандартами квалификации подчиненного и подразумеваются «по умолчанию».

К последней категории, например, относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола подчиненного, не должно быть грамматических ошибок и опечаток. Иными словами, подчиненный предъявляет для контроля ту работу, которую считает полностью готовой. Никаких объяснений в ответ на сделанное ему замечание об ошибке, вроде «я потом еще собирался проверить», не допускается. Совершенно бессмысленно составлять на этот счет специальный регламент либо каждый раз специально предупреждать подчиненного о необходимости соблюдения этого стандарта. Попытка же сослаться на отсутствие специальных требований по этому вопросу должна рассматриваться как проявление позиции «саботирование» со всеми вытекающими последствиями в виде применения наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции «Оперативное лидерство».

Таким образом, руководитель, используя компетенции «Оперативное лидерство» и «Регламентация», должен постепенно расчертить «игровое поле» так, чтобы отпала необходимость специально оговаривать правила, которые должны соблюдаться подчиненными постоянно. Не менее бессмысленно, давая задание подчиненному, делать какие-то акценты на необходимости стараться или быть внимательным. Конечно, произносить такого рода тирады руководителя толкает как опасение некачественного выполнения подчиненным задания, так и неточное/интуитивное понимание им своих обязанностей. Но, во-первых, подобные высказывания принято воспринимать как обыденные и потому необязательные. Во-вторых, такие фразы девальвируют степень ответственности подчиненных, так как допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Если же выполнение задания требует, с вашей точки зрения, каких-то специальных действий, то будет намного лучше, если вместо общих призывов подчиненному будет сделаны четкие и конкретные предложения.

Ну а как быть, если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению стандарта? В этом случае нам очень пригодится парадигма №3.

Парадигма №3. «О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам»

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только подчиненный сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен практически немедленно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны. Если же возникает дискуссия относительно слова «немедленно», то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает, скорее, на позицию «саботирование», чем на «исполнительность». Понятие «немедленно» не может быть истолковано иначе, оценка соблюдения подчиненным этого требования оставляется на усмотрение руководителя. Конечно, можно отважится на «подвиг» и попытаться составить график, который, учитывая категорию важности задания и общие сроки выполнения, определял бы сроки информирования. Но я бы не советовал заниматься подобными «изысками».

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и свои сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет конфигурацию задания. Возможно, что изменившаяся ситуация потребует назначения дополнительных контрольных точек или изменения режима координации.

После того как подан соответствующий «маяк» и предупреждение получено, подчиненный обязан использовать все свои возможности для исправления возникших проблем, а в случае же их нехватки — запросить поддержку у своего руководителя.

Такие же действия подчиненный должен выполнить и в том случае, если параметрам задания ничего не угрожает, но для их соблюдения требуется изменить те методы, которые оговаривались предварительно с руководителем и были им утверждены как единственно допустимые. Это дополнение недействительно в том случае, если уровень квалификации подчиненного не предполагает согласования методик выполнения работы, а его постоянные либо временные полномочия допускают ту или иную степень свободы в выборе средств. Как вы помните, одним из признаков регулярного менеджмента является согласованность методик достижения целей, а весьма распространенная управленческая команда «Делай что хочешь, но чтобы завтра было готово!!» в этой операционной системе является некорректной.

Возможно, что привлечение тех дополнительных ресурсов, которые кажутся необходимыми для исправления ситуации, нереально или же их приложение не обеспечило ожидаемой коррекции. В этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в координации со всеми заинтересованными сторонами.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.

Сценарий №1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не находит оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с боссом, чтобы прояснить ситуацию.

Сценарий №2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания несанкционированную инициативу, проявленную подчиненным, когда он по тем или иным причинам сменил методологию. Часто бывает, что такая «творческая свобода», хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами кругозора подчиненного.

Отдельную проблему представляют препятствия «одушевленного» свойства.

В процессе выполнения задания подчиненный может столкнуться с тем, что тот сотрудник, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Конечно, если в описании должностных обязанностей коллеги не прописано такое содействие, то руководитель должен сам или через своего референта предупредить его о такой необходимости. Но, бывает, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать то, что в нашем пространстве понимается как доносительство. Возникает трудный выбор: с кем портить отношения, с руководителем или же с коллегами? Ведь подчиненный прекрасно понимает, что, помимо потенциального конфликта с самим виновником, о его «проступке» узнают остальные сотрудники. Такая нравственная дилемма часто повергает человека в ступор, и он затаивает обиду на «подставившего» его босса.

Эту ситуацию мы уже рассматривали в главе «Векторная диаграмма регулярного менеджмента…». Напомню, что сотрудник сделает правильный выбор только в том случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного «королевского бутерброда» по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством своей жизни, чем отношения с коллегами. Еще одно напоминание: сия ситуация должна зависеть от действий руководителя, а отнюдь не от сознательности подчиненных. Здесь придется опять вспомнить о неприятном, а именно – о наказаниях.

Допустим, подчиненный так и не смог убедить коллегу в том, что тот должен ему посодействовать. За это он наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил – наказан быть должен. Вы можете заметить, что соблюдение этой парадигмы обеспечивает функции, своего рода, сигнализации, избавляя руководителя от тревоги и/или необходимости постоянно следить за ходом выполнения работ. Если от сотрудника не поступает никаких сигналов, то, по умолчанию, это означает, что все идет по плану, а в точке контроля будет получен оговоренный результат, промежуточный либо окончательный, в зависимости от ранее достигнутой договоренности.

Парадигма №4. «Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении»

Эта парадигма особых комментариев и не требует. Если подчиненный не готов предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше — несколько. При этом он должен сообщить, какой именно способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Конечно, мы должны требовать обязательного соблюдения этой парадигмы только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квалификации подчиненного.

Для того чтобы научить подчиненных следовать этой парадигме, руководитель должен удержаться от соблазна выдать готовое решение в тот момент, когда ему «доставляют» проблему. В этом случае очень помогает вопрос: «А что вы предлагаете?»

Парадигма №5. «Расширенное толкование полученного задания не допускается»

Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Кроме того, нам придется подвергнуть ревизии еще одно распространенное выражение, а именно: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте принята противоположная трактовка: «Все, что не разрешено, запрещено». Попробуем разобраться. В этом нам поможет очередной кейс.

Допустим, вы поручили подчиненному сделать какую-нибудь работу к 16.00. Он приступает к работе, но примерно в 14.30 понимает, что для того, чтобы успеть в срок, ему надо постараться работать интенсивнее. И тут он видит, что вы собираетесь уходить. После того как вы покинули офис, он подходит к секретарю и спрашивает: «А шеф сегодня еще будет?» Секретарь отвечает: «Не знаю, он ничего не сказал, но, уходя, говорил со мной о завтрашних делах».

Вопрос: какая мысль может придти в голову подчиненному? Думаю, что вы, как и участники семинаров, которым я неоднократно предлагал этот пример, сразу догадались, что ваш сотрудник, скорее всего, подумает: «А чего напрягаться?» и решить, что заканчивать работу к оговоренному сроку уже нет необходимости.

Этим примером я хочу проиллюстрировать, чем вызвана необходимость этой парадигмы. Наверняка вам, на практике, приходилось сталкиваться и с более сложными, по своим последствиям, управленческими ситуациями.

Что же произошло? Подчиненный допустил «расширенное» толкование и решил, что если шеф ушел, то одним из параметров задания – сроком окончания работы – можно и пренебречь. Вопрос: может быть, руководителю следовало оговорить, что, в случае его ухода сотрудник все равно должен закончить вовремя?

Такое решение было бы в корне неверным. Должна работать именно данная парадигма. Раз руководитель не сказал, что, если его не будет, то можно сдвинуть сроки, то срок действует вне всякой зависимости от того, что вокруг происходит. Есть множество ситуаций, когда выполненная работа может понадобиться руководителю после его ухода из офиса или кому-то из сотрудников. Но в данном случае не это имеет значение.

Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он или кто-то из других сотрудников по его поручению может воспользоваться результатами данного задания. Точно также руководитель не должен перечислять все возможные факторы, которые подчинённый не должен воспринимать как повод не выполнить задание в должном формате. Вполне достаточно запретить расширенное толкование и домысливание того, что содержится в задании. То, чего не оговорено, нельзя принимать во внимание, запрещено все, что не разрешено. Рассмотрим другой вариант развития событий. Допустим, сотрудник решил, что его усталость может повредить качеству работы. В этом случае он должен был воспользоваться парадигмой №3 и, позвонив руководителю, спросить у него разрешения перенести сроки сдачи работы. Если такого разрешения не последует, он обязан мобилизовать свои внутренние резервы и выполнить работу в срок. А если руководитель не отвечает на телефонный звонок, значит, сохраняется первоначальная договоренность, так как фактор усталости не не относится к форс-мажору. Но представим себе, что сотрудник самовольно перенесет срок на основании того, что руководитель покинул офис, и переслал выполненную работу на его почтовый ящик в 17.30. Босс же появился утром и то, что работа была сдана позже срока, ничему не повредило. Сотрудник все равно должен быть наказан, так как, напомню, наказывается сам проступок, а не его последствия.

Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, что и так понятно. Иногда такой «толкователь» ссылается на недопонимание, а часто – на свое право домысливать недосказанное. Интересно то, что подобные шаги в подавляющем большинстве предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению «королевского бутерброда». Прикрываются же при этом, естественно, «интересами дела». Например, сотрудник мог бы в свое оправдание сказать, что шефа все равно не было на месте, а он хотел лучше сделать работу и все тщательно проверить. Но мы с вами уже понимаем, что такое объяснение дезавуирует парадигму №2, которая и так предполагает обязательность тщательной проверки своей работы к назначенному сроку. А подчиненный обязан распланировать свое время с учетом того, что, например, может устать, поэтому после окончания работы к проверке стоит приступать после короткой паузы. Ну а если, например, вместо одного проекта договора, что было оговорено с руководителем, подчиненный сдаст в срок три, причем все на «отлично»? При этом он выдвигает разные наборы условий. Как поступить руководителю в этом случае?

С одной стороны, подчиненный, вроде бы, проявил рвение и инициативу. С другой стороны, он потратил на это время или лишние усилия. Если то, что в рамках заданных условий может быть три различных варианта, подчиненный понял уже в процессе работы, то лучше было бы ему уточнить условия задания или же на основании парадигмы №2 согласовать с руководителем свою идею относительно представления трех вариантов вместо одного. Наказывать за три выполненных варианта, конечно, не стоит, а вот обсудить с подчиненным все парадигмы во взаимосвязи желательно. Естественно, что обсуждение должно носить характер благожелательный, а не претензионный.

Согласиться с уместностью несогласованного представления трех вариантов можно только в том случае, если сотрудник был лишен возможности всякой связи с руководителем. Столкнувшись с тем препятствием, способы преодоления которого он не смог согласовать, он решил проявить полезную инициативу и подстраховать ситуацию. Если же руководитель пропустит факт «полезного» истолкования без анализа его причин и последующего разъяснения, то он создаст опасный прецедент.

Нельзя быть уверенным в том, что привычка истолковывать «на пользу» завтра не принесет вреда, ибо сотрудник может и не знать чего-то такого, что может быть испорчено ненужным тщанием. Кроме того, самостоятельно присвоив себе право толкования, подчиненный может расширить границы его применения, что уже будет усугублять управленческий хаос.

Практика показывает, что вреда от таких привычек намного больше, чем пользы. Право расширенного толкования и домысливания слов руководителя может быть специально , разрешено только отдельным, самым проверенным сотрудникам. чтобы не допускать «самозахвата» и ослабления власти. В общем, недаром говорят, что лучшее – враг хорошего.

Парадигма №6. «Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования»

Может показаться, что данная парадигма является вариантом парадигмы №3. Однако представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, что вы в своей практике сталкивались с такой ситуацией: подчиненный, нарушивший те или иные нормы и уличенный в этом, приглашает руководителя на философский диспут. Он говорит: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как….» И дальше он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела.

Данная парадигма никак не означает того, что подчиненный не имеет права на собственное мнение или обязан во всем поддакивать своему руководителю. Подчиненный может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть как «саботирование».

Вопрос лишь в том, в какой форме и какой последовательности подчиненному уместно проявить свое несогласие. Если он не согласен с какими либо параметрами поручаемой ему работы (целями, обоснованием, процедурами, ролью, вознаграждением и тому подобным), то он может обсудить это со своим руководителем в рамках двух координационных взаимодействий.

  1. В рамках парадигмы №1, представляя руководителю данные своего анализа предстоящего рабочего задания.
  2. В рамках парадигмы №3, сообщая руководителю о возникновении тех обстоятельств, которые он считает препятствием к продолжению ранее согласованной работы.

Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий. Руководитель может разрешить несоблюдение этой парадигмы кому-то из подчиненных на постоянной основе или применительно к отдельному заданию. Разрешение это может относиться к тем условиям, формирование которых находятся в пределах полномочий самого руководителя. Так, например, руководитель департамента не может отменить общекорпоративное правило, которое носит обязательный, а не рекомендательный характер.

Парадигма №7. «Факты и аргументация предпочтительнее мнения»

Подчиненные часто жалуются на то, что руководители не склонны прислушиваться к их мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы совершенно необоснованны, ибо руководитель тоже человек и ничто человеческое (в данном случае, невнимание к другим) ему не чуждо. Но очень часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести диалог в тупик, буквально провоцируя категоричность и безаппеляционность своего руководителя. Часто руководитель и подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то ее параметров, например, сроков. Бывает, что прав как раз подчиненный. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы по приказу босса «решить этот вопрос к пятнице» и понимает, что новое задание вступает в противоречие с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!». Последующее развитие диалога легко можно себе представить.

Как бы следовало поступить подчиненному? Конечно, воспользоваться парадигмой №1, предварительно выразив готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения. К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, подчиненный увидит возможности для выполнения всех обязательств. Или в рамках парадигмы №4, внесет предложения по изменению сроков работ и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для расшивки возникших противоречий.

На худой конец он подготовит убедительные аргументы, которые позволят ему изменить ту «картину мира» руководителя, которая и послужила причиной возникновения противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее того опровержения, к которому так часто прибегают подчиненные. При обсуждении этой темы на семинарах кто-либо из группы руководителей среднего звена обычно возражает: «Да руководитель не станет слушать и скажет, что, мол, как хочешь, так и делай». Приходится напоминать, что в любой структуре важна единая операционная система и что мы предполагаем, что вышестоящий руководитель также владеет базовыми принципами регулярного менеджмента.

Но, даже если это и не так, то у вас гораздо больше шансов убедить его или кого-либо еще с помощью обдуманных и подготовленных аргументов, чем, оперировать лишь «твердым собственным мнением». Безусловно, нам зачастую обидно, что не работает некая «презумпция невиновности». Мы убеждены в собственной правоте, уверены, что думаем о пользе дела и поэтому негативно реагируем на то, что собеседник склонен пренебречь нашим мнением. Но ведь и босс убежден в том же.

Различия в «картинах мира», согласно которым участники диалога строят свои предположения, приводят к обидам, непониманию и конфликтам. Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождение, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации. Если это удастся, то собеседник может изменить свою точку зрения самостоятельно, безо всякого давления с вашей стороны, а это очень важно для дальнейшего взаимодействия.

Если же этого и не произойдет, то собеседнику будет намного легче согласиться с вашей точкой зрения, пусть даже она отлична от его собственного. В общем, подчиненному есть смысл научиться правильно представлять руководителю свою точку зрения.

О вполне уместных сомнениях

Может создаться впечатление, что применение этих парадигм создает множество возможностей, для того чтобы подчиненные находили оправдания неисполнению порученной им работы. Действительно, что значит «нестыковка ресурсов», найденная в процессе следования парадигме №1? Как подчиненный «не смог сам преодолеть препятствие» и сообщает об этом согласно парадигме №3? Любой руководитель подумает: «Стоит разрешить — тут такое начнется…. Только дай волю – сразу же все перестанут работать и начнут искать оправдания». Нет никаких сомнений в том, что среди подчиненных обязательно найдутся те, которые решат использовать парадигмы именно для уклонения от работы.

Но я и не утверждал, что эта технология обеспечит вам эффективную эксплуатацию подчиненных без применения всех остальных управленческих компетенций. Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимым препятствием или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть «обратным делегированием». Не забыв о необходимости такого анализа, вы сможете произвести подобающие воздействия на каждую из этих категорий.

Большой управленческой ошибкой является идея о том, что подчиненного надо загнать в безнадежную ситуацию и тогда он проявит свои лучшие качества. В главе «Векторная диаграмма регулярного менеджмента…» мы обсуждали необходимость применения, наряду с «Принуждением» и «Заинтересованностью», такого вектора, как «Поддержка».

Внедрение парадигм позволяет очень хорошо решать эту задачу, да вдобавок усилить и два других вектора нашей диаграммы. Существуют и другие разумные ограничения. Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства. Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то я рискну предположить, что вы плохо владеете компетенцией «Планирование» и порекомендую начинать свой «путь воина» именно с ее освоения, а не с внедрения описанных выше парадигм.

Может показаться, что в этих парадигмах нет ничего особенного и вам всегда казалось, что все именно так все и должно обстоять. Но почему-то никто их толком не соблюдает.

Тут нет никакой загадки. Соблюдение парадигм удобно только профессиональным и стремящимся к этому статусу руководителям, а также тем подчиненным, которые занимают позиции «Исполнительность» и «Лояльность». Выгода их в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить ненаказуемую ошибку от наказуемого проступка. Именно поэтому подчиненные будут всячески пытаться провалить ваш замысел и создавать для этого множество провокационных моментов.

  • Управленческая ситуация — это когда сотрудник нарушил парадигмы регулярного менеджмента, регламенты, правила и т.д. или другое поведение подчинённых, которое требует реакции руководителя (нарушение субординации и т.д.). В расширенном толковании к управленческой ситуации (бизнес-ситуации) могут относиться: неудача, удача, возникновение убытков, новых рисков и т.д.