Стандарты ИСО и консалтинговая практика утверждают, что у каждого процесса обязательно должен быть владелец. Но может ли эта роль быть лишней? 

Алексей Соколов, Аналитик, Москва, e-xecutive.ru

В практике управления бизнес-процессами регулярно возникает задача по назначению «владельца процесса». Часто эта задача становится нетривиальной, когда никто из руководителей не хочет быть владельцем, и при этом у каждого достаточно аргументов, чтобы обосновать, почему владельцем должен быть кто-то другой. Разбирательства в таких случаях могут отнимать много ресурсов и приводить к внутренним конфликтам. Как избежать таких ситуаций?

Типичный пример

В крупном банке отдел внутреннего аудита провел ревизию счетов для учета так называемых «технических овердрафтов» по банковским дебетовым картам, то есть задолженности клиента – держателя пластиковой карты, у которого произошел несанкционированный перерасход средств. «Несанкционированный» – означает непредусмотренный имеющимися между банком и клиентом договорными отношениями. То есть это задолженность, но не кредит. По результатам ревизии были выявлены следующие недостатки:

  1. Большое количество сумм задолженности «висит» на счетах по несколько лет, что является неправильным с точки зрения достоверности учета операций: задолженность должна либо гаситься, либо относиться на расходы.
  2. Многие из таких сумм задолженности оказались аномально крупными по сравнению с проходившими по карте оборотами. В аудиторском заключении было сказано: «Причиной выявленных недостатков является отсутствие владельца у Процесса управления техническими овердрафтами. Необходимо … назначить владельца…». В контексте аудиторского заключения «Процесс управления техническими овердрафтами» охватывал следующие участки работы: контроль возникновения овердрафтов, анализ причин его возникновения, разработка и внедрение мер по устранению выявленных причин, мероприятия по истребованию задолженности, периодическое списание задолженности, нереальной к взысканию, на расходы банка. Предполагалось, что владельцем процесса должен быть такой руководитель, который сможет обеспечить надлежащее выполнение процесса на всех перечисленных участках.

После длительных обсуждений было принято решение назначить владельцем процесса руководителя отдела карточных продуктов на следующем основании: технический овердрафт есть неотъемлемое свойство продукта и прямое следствие выдачи карты клиенту – в силу особенностей технологии платежной системы. При этом главной задачей Отдела карточных продуктов являлась разработка наиболее доходных моделей обслуживания клиентов с использованием банковских карт, и «технические овердрафты» не учитывались при расчете доходности этих моделей.

Как это часто бывает, назначение владельца получилось чисто номинальным, поскольку оно никак не сопоставлялось с реальной зоной ответственности, экспертизой и имеющимися полномочиями. Выходило, что руководитель Отдела продуктов должен был добиться от Отдела карточных операций, который наделен полномочиями и обязанностями по контролю информации о транзакциях, проведения необходимого анализа и выяснения причин появления невозвратной задолженности. Но, во-первых, у Отдела продуктов нет достаточной компетенции для того, чтобы должным образом сформулировать задачу для Отдела операций, поскольку это совершенно иная профессиональная область, во-вторых, у начальника Отдела карточных операций нет мотивации к выполнению этой работы, потому что она выходит за рамки его стандартного функционала, а кроме того, в случае, если причиной технического овердрафта являются намеренные нарушения сотрудников этого отдела, то в ходе проведения анализа может возникнуть конфликт интересов.

Далее, не выяснив причин возникновения невозвращенной задолженности, невозможно определить критерии, условия и основания для своевременного списания такой задолженности в расходы. Поэтому попытка владельца процесса обратиться в бухгалтерскую службу за помощью в определении порядка списания также не увенчалась успехом. У руководителя бухгалтерской службы точно так же, как у руководителя Отдела карточных операций, было мало мотивов для выполнения дополнительной работы. Бухгалтерской службе гораздо проще было использовать единственный вид основания для оформления такого вида проводок – распоряжение за подписью Председателя Правления, оставляя всю ответственность за качество обоснования правомочности такого распоряжения на подразделении, которое его решило подготовить. Но, естественное, ни одно подразделение не захочет брать на себя лишнюю ответственность. Получился замкнутый круг, по которому владелец процесса безуспешно ходил в течение полугода в поисках путей решения проблемы, проводя бесконечные совещания с заинтересованными (или незаинтересованными) подразделениями.

Затем руководитель отдела продуктов сменился, и новый начальник сумел аргументировать, что он не может и не должен быть владельцем процесса управления техническими овердрафтами, поскольку объемы и частота возникновения овердрафтов по банковским картам не зависят от условий банковского продукта, обязанности по разработке которого возложены на его отдел. В результате Отдел аудита поручил Отделу бизнес-процессов найти нового владельца, и поиски с обсуждениями пошли по второму кругу.

В чем причина трудностей, с которыми столкнулся владелец процесса и те работники, которые занимались поиском кандидатуры для его назначения? В таких случаях неудачу принято списывать либо на личностные характеристики отдельно взятых руководителей, такие как нежелание брать на себя ответственность, либо на общие характеристики компании в целом, например, «слабая корпоративная культура», «бюрократия» и т. п. Такие объяснения очень правдоподобны, потому что очень универсальны из-за нечеткости используемых в них понятий, однако, они нисколько не способствуют нахождению решения проблемы. Действительная причина неудач владельца процесса заключается в несоответствии между характером поставленных перед ним задач и имеющимися у него полномочиями, которые вступают в конфликт с действующей системой разделения ответственности по трем направлениям:

  1. Фиксация фактов возникновения денежных прав требования организации;
  2. Обеспечение и контроль реализации возникших прав;
  3. Отражение тех и других фактов в учете.

В таком конфликте реальные полномочия руководителя конкретного отдела всегда будут сильнее номинальных полномочий «владельца», которые не связаны ни с правом оформления конкретных документов, ни с обязанностями по определению их состава и правил работы с ними.

Таким образом, когда владелец процесса пытается добиться от других руководителей проведения необходимых мероприятий, он оказывается в слабой позиции. Но так ли необходимо пытаться объединить полномочия у одного руководителя? Для того, чтобы оценить насколько объективно необходим был владелец процесса в данном случае, составим краткий план мероприятий по решению задачи с указанием возможных ответственных.

Что нужно было сделать

  1. Провести анализ непогашенных сумм задолженности для определения причин их возникновения: имеются ли признаки внутреннего или внешнего мошенничества, нарушений работников банка, ошибок в работе программного обеспечения. В описанном примере такой анализ следовало провести как раз Отделу внутреннего аудита, но они это не сделали, и поэтому в отчете о проверке оказались слишком обобщенные выводы.
  2. В случае обнаружения среди причин нарушений со стороны работников банка, – в зависимости от их типа и масштабов – проработать и реализовать наиболее эффективные способы защиты от них в будущем, например: технические и программные средства защиты, административные меры контроля, изменение кадровой политики. Подготовку совместного проекта решения по этому вопросу целесообразно поручить соответственно Отделу автоматизации, Отделу внутреннего контроля и Отделу кадров.
  3. Для случаев мошенничества со стороны клиентов – поручить разработку мер предупреждения Отделу безопасности и Отделу карточных операций.
  4. Определить состав и порядок проведения мероприятий по истребованию долга у клиентов держателей карт, организовать их своевременное выполнение. Данный функционал можно закрепить за Отделом по работе с просроченной задолженностью.
  5. Для целей бухгалтерского учета: определить, какие основания могут быть приняты банком в расчет для принятия решения о невозможности или нецелесообразности истребования задолженности в виде технического овердрафта по банковской карте, назначить ответственных сотрудников за контроль возникновения таких оснований с отчетными датами, наделить полномочиями по подписанию соответствующих внутренних документов для формирования бухгалтерской службой проводок по отнесению на расходы банка. Задачу по определению состава оснований, форм внутренних документов, распределению полномочий для их подписания следует выполнить работникам бухгалтерской службы совместно со службой внутреннего контроля и подразделениями, за которыми закреплены обязанности по истребованию задолженности или по проведению расследований по факту выявленных нарушений.

Последний пункт по своему содержанию несет контролирующую функцию по отношению к предшествующим: если он выполнен, то в банке не будет случаев «забытых» овердрафтов, поскольку бухгалтерская служба при наступлении отчетного срока проверит наличие внутреннего обосновывающего документа для списания либо для переноса срока ожидания. И наоборот, если критерии не установлены, состав документов-оснований не определен, то возникает риск невыполнения всех предшествующих обязанностей, указанных в пп. 1-4, что и произошло в описанном примере.

Отсюда можно сделать вывод, что основной причиной возникновения проблемы с техническими овердрафтами стали не до конца проработанные правила учета в банке для определенного балансового счета. Возможно, это произошло из-за того, что в начале деятельности банка суммы технических овердрафтов по картам были настолько редкими и незначительными, что ими действительно можно было пренебречь, но с ростом масштабов операций ситуация изменилась, однако из-за недостатков системы внутреннего контроля эти изменения остались без внимания. Далее, в условиях слабого контроля за указанным видом операций, руководители других отделов не имели достаточной мотивации для идентификации существующей проблемы и ее решения.

Но означает ли, что если отдельные работники банка, и в том числе руководители структурных подразделений, недостаточно ответственно подошли к выполнению своих обязанностей, то назначение дополнительного ответственного лица в виде владельца процесса с неопределенными полномочиями поможет решить эту проблему? Ведь для выполнения указанных в плане мероприятий у руководителей структурных подразделений уже имеются все необходимые полномочия и обязанности. Никакие дополнительные полномочия, которыми якобы обладает владелец процесса, не требуются.

Но сотрудники Отдела внутреннего аудита в описанном примере, вместо выявления фактов ненадлежащего выполнения должностными лицами банка своих обязанностей, тоже «схалтурили», воспользовавшись «процессной» лазейкой, позволяющей любую проблему подменить псевдопроблемой вида «отсутствие процесса», «неформализованный процесс», «отсутствие владельца процесса» и т. п.

Обобщая практику подобных случаев постановки задачи, можно сказать, что чаще всего под задачей, сформулированной в «процессных» терминах скрываются следующие виды недостатков системы управления или системы контроля:

  1. Система мотивации работников не соответствует системе ответственности.
  2. Правила работы с объектом управления не определены.
  3. Отсутствие надлежащего контроля за выполнением обязанностей.

Подробнее об избыточности понятия «бизнес-процесс» в системе управления кредитной организации можно прочитать в моей предыдущей статье «Почему бессмысленно описывать бизнес-процессы».