Почему ошибается руководитель (окончание)

Заключительная статья цикла. Полностью весь материал, собранный к настоящему моменту авторами статьи по данной проблематике, включен в книгу «7 нот бизнеса«.

Е. Бреслав, И. Голуба. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 11 2005 г.

Сегодня мы заканчиваем обсуждение причин, по которым руководители допускают те или иные управленческие ошибки: серьезные и не очень, случайные и систематические, стратегические и тактические, по отношению к инвестициям и по отношению к персоналу, — разные ошибки. Причин у ошибок оказывается не просто много, а очень много. Перечислим укрупненно:

• Избыточность информации для принятия решений в сочетании с дефицитом сведений по самым, как положено, важным моментам. Плюс к этому большая часть информации относится к прошлому, а принимать решение надо на будущее. Этот избыток и «прошедшее время» не у всех руководителей компенсирован умением отбирать то, что действительно важно, и это неумение имеет уже не объективные, а личностные причины.

• Люди принимают решения в соответствии со своими особенностями – личными (темперамент, память, объем внимания, канал восприятия [1] и т.п.) и социокультурными (японец думает не так, как американец, а они оба – принципиально не так, как русские или латыши, у которых тоже стили мышления различны). Личные и культурные особенности могут в какой-то момент оказаться исключительно полезными для принятия определенных решений, а могут идти вразрез с ними.

• Чем старше человек, тем большее влияние оказывает на принимаемые им решения его личная история: провоцирует повторять решения, которые когда-то оказались удачными (возможно, случайно), и удерживает от решений, с которыми связаны неприятные воспоминания (возможно, сейчас все было бы по-другому). И переломить себя бывает очень непросто.

Список можно продолжать, но сведется он в конечном итоге к перечню «привычек мышления», которые облегчают принятие шаблонных решений и затрудняют жизнь в нестандартной ситуации. Затруднения могут быть разные: или принятие ошибочного решения, или отказ от решения, или отказ увидеть необычность ситуации. Эти привычки называются стереотипами: стереотип восприятия (по немногим признакам дорисовываем картинку – не факт, что правильно), стереотип эмоционального реагирования (чуть что – бросаем в бой любимую эмоцию типа тревоги, гнева или страха), стереотип поведения и принятия решений, названия которых говорят сами за себя.

Эти причины управленческих ошибок мы рассмотрели в предыдущих статьях цикла о стереотипах руководителей.

Три карты, три карты, три карты!

Когнитивная карта продаж (источник)

Теперь настал черед поговорить о таком интересном феномене, как когнитивная карта. За эти заумным словосочетанием стоит внутреннее (субъективное) представление человека о том, как расположены в пространстве интересующие его объекты. Различают карту-путь, которая показывает своему носителю последовательный маршрут между двумя точками (должны быть!) или связи между объектами, и карту-обозрение – одновременное представление и пространственного расположения объектов, и связей между ними [2]. Для карты-обозрения наличие точек отправления и прибытия уже не важно, она позволяет прокладывать любые маршруты.

• С позиций когнитивной карты понятно, почему так важно не только провести диагностику текущего положения дел, но и определить желаемое состояние компании: это те самые точки, между которыми надо проложить путь. И хотя желаемое состояние достижимо не из каждых начальных условий [3], без этих точек просто ничего не получится. То же самое можно сказать о «выделении объектов»: если руководитель не рассматривает подготовку персонала и развитие коллектива как сферу собственной деятельности (как объект), он никогда не поймет, что этот объект связан с другими – маркетингом, технологией (внутренними процессами) и в конечном счете с финансовыми результатами.

Когнитивная карта по своему содержанию очень похожа на обычную географическую карту, только существует не как изображение на бумаге или другом материальном носителе, а как психологическая реальность. Еще недавно при картографировании малоисследованных территорий использовали так называемые расспросные карты, которые представляют собой отражение мнений местных жителей – как правило, кочующих охотников малых народностей. Их кругозор на удивление обширен.

• Когнитивные карты рядовых сотрудников тоже обычно шире, детальнее и точнее, чем кажется их начальникам.

Прямая функция когнитивных карт заключается в указаниях типа «делай это». Они, как и стереотипы разного рода, «экономят» мышление и позволяют действовать более быстро и результативно в типовых ситуациях.

Стоп, — скажет читатель, — причем здесь геология и картография, если речь о бизнесе и управлении им? Связь самая что ни на есть тесная. Бизнес – система не только многообъектная, но и исключительно связная. В этом ее особая сложность. Будь она менее связной, количество элементов, из которых она состоит, имело бы меньшее значение. Так происходит в технике: каким бы сложным ни был агрегат, можно выявить вначале засбоившую систему, потом неисправный узел, потом дефектную деталь – и так далее, до реального дефекта. Но со связной системой, такой, как живой организм или бизнес, гораздо сложнее: один и тот же симптом может вызываться самыми разными «болезнями» (сбоями, причинами, нарушениями). Кроме того, у живого организма – значит, и у бизнеса тоже, существует такое явление, как компенсация, когда сбои в деятельности какого-либо органа компенсируются другими органами.

Например, любые недостатки экономики предприятия: расточительность, недозагрузка мощностей, нерациональные технологические потоки и многое другое, — могут быть компенсированы сильной бизнес-идеей или толковым маркетингом. И наоборот: слабость маркетинговой работы может компенсироваться отличной, высокоэффективной экономикой. То есть клиентов мало, но работа с ними настолько рациональна и эффективна, что прибыль достаточна. В отдельную категорию имеет смысл выделить компании, которые принадлежат к быстро развивающимся отраслям: компьютерные фирмы лет 10-15 назад, операторы мобильной связи и т.п. Они, как правило, получают сверхприбыли, на фоне которых не заботятся о целесообразной внутренней организации. И когда компенсирующий фактор исчезает (отрасль переходит со стадии роста на стадию зрелости), их несостоятельность становится очевидной. Мобильные операторы, как всякие крупные олигопольные компании, имели время для структурной перестройки, а меленькие компьютерные фирмочки лопались в одночасье.

Поэтому успех или неудача бизнеса почти целиком зависят от того, какова когнитивная карта руководителя (ЛПР) или иного заинтересованного наблюдателя: насколько широко его «обозрение» и способен ли он проложить «маршрут», т.е. связать между собой происходящие на предприятии процессы, дать им оценку или установить их природу. Приведенная нами в статье об экономике и финансах предприятия схема бизнеса [4] – тоже когнитивная карта.

Самая большая проблема, обусловленная когнитивными картами, заключается в их несовпадении. С одной стороны, это нормально – в смысле, так и должно быть. С другой стороны, понимание между людьми возможно только в том случае, если расхождение их когнитивных карт не слишком велико. Здесь напрашивается аналогия с трением в технической системе: какое-то трение между деталями допустимо, какое-то может быть даже желательно (обеспечивает сцепление), но при превышении некоторого порога механизм разрушается.

Примеры? Да сколько угодно. Самый простой – несовпадение когнитивных карт руководителя и бухгалтера. Руководитель мыслит входящими и исходящими потоками, чужд сопоставлению непонятных ему активов и пассивов и финансовым результатом своей деятельности считает чистый денежный поток, т.е. то, что позволительно (по его же разумению) изъять из кассы. Бухгалтер мыслит категориями дебета и кредита, прибыль (финансовый результат) рассчитывает как положено по закону и, будь его воля, из кассы не изымал бы никогда и ничего. Это пример простой, т.к. описанное несовпадение ликвидируется одно-двухчасовым обучением и последующим составлением грамотного бюджета.

Хуже, когда сотрудники разных связанных отделов не понимают друг друга. Еще хуже, если разные когнитивные карты у владельцев и совсем беда, если когнитивная карта ЛПР не допускает существования потерь, проблем, нестыковок, риска и многого другого, что сопровождает бизнес неизбежно (бывает и такое!). При этом обычно руководитель подспудно ощущает, что с предприятием что-то не так. Но ему страшно уточнить ситуацию, переспросить даже собственного бухгалтера или начальника отдела кадров, да и вообще любого квалифицированного, объективного спеца – а вдруг окажется все не так, как хочется? Они предпочитают действовать на базе той версии, которая им выгоднее. Это позволяет снимать с себя ответственность и вообще является целесообразным при наличии определенных целей. Жаль, что эти цели редко идут на пользу бизнесу, который требует признания объективно существующих обстоятельств.

Неподдающиеся

Ну вот, наконец-то мы добрались до характера. А ведь обычно  с него начинают: наш начальник – человек вроде по характеру неплохой, но не шибко предприимчивый… Или: стратег отличный, но характер мерзкий. Или: характер-то у нашего компьютерщика славный, веселый и уживчивый, да только хороший человек – это не профессия.

На самом деле в большинстве подобных утверждений речь идет совсем не о характере, а о чем-то другом:

• Очень часто – о темпераменте.
• Часто – о стереотипах эмоционального реагирования: гневливые – люди очень тяжелые, тревожные – беспокойные, со страхом отвержения – обидчивые. Виноватые иногда бывают приятными людьми, если не приходится их слишком часто утешать.
• Почти так же часто – о системе ценностей. Если некто ценит удовольствия, это воспринимается как характер; но изменись ситуация и ценности вместе с ней – и характер поменяется почти мгновенно.
• Реже – об особенностях мышления и далее по нашему списку.

Что же остается на долю «истинного» характера? Не так много, но и не так мало: характер есть избирательная необучаемость [5]. В самом деле – если человек в некоторой сфере жизни способен учиться и меняться, то здесь у него характера как бы нет. А вот там, где уже можно было бы десятки раз научиться действовать по-другому, а он продолжает по-своему даже во вред себе и делу – там налицо «характер».

Рассмотрим некоторые черты характера, которые оказывают выраженное влияние на бизнес. Едва ли не первая из них – раздражительность, т.е. неадекватно сильная реакция на очевидно мелкие неприятности. Несмотря на то, что раздражительных людей (и руководителей!) на свете куда больше, чем хотелось бы, сама по себе раздражительность – феномен сложный, с целым рядом составляющих. Она появляется в тех случаях, когда в человеке накопилась агрессия. И если носитель агрессии не имеет возможности выразить ее в соответствующем месте по нужному поводу, он разряжается на более безопасные объекты в более безопасных для него ситуациях. Но при этом почти всегда – чем-то похожими на тот самый недостижимый «нужный повод».

• Классический пример – знаменитая карикатура Х. Бидструпа о череде начальников, каждый из которых кричит на подчиненного – просто потому, что не имеет дать отпор начальнику. И завершается все тем, что бульдог швейцара, которого пнул его бессловесный хозяин, вцепляется в ногу боссу, с которого все началось.

Что касается раздражительности топ-менеджеров, которые вроде бы стоят на вершине социальной пирамиды, то и они не исключение. Их ранг – не спасение, потому что людей без начальников не бывает. В смысле – без тех, от кого они зависят. И если нет вышестоящего руководителя, то есть партнеры, значимые подчиненные, государственные службы и в конце концов – ситуация на рынке, в которой много неопределенности и тревоги и которой любой топ-менеджер подчиняется воленс-ноленс. И напряжение надо куда-то девать. И тогда поводом для его сброса может оказаться любая ерунда.

С этих позиций проблема раздражительности становится проблемой обмена гневом и недовольством внутри организации: не имея возможности ответить начальнику в том же духе, сотрудники срываются друг на друге и – нередко – на клиентах. Со всеми отсюда вытекающими. Это одна из иллюстраций того, как и почему черты первого лица компании распространяются по всей фирме.

Свежие новости

Не такой уж частой, но и нередкой чертой характера, в т.ч. «характера организации», является любовь к новизне и переменам. Новые продукты появляются как грибы после дождя, хотя рынок не успел еще освоить новые; постоянно начинаются те или иные внутренние проекты – хорошо, если заканчиваются; меняется реклама, имидж, упаковка, план счетов и формы отчетности и вообще все, что на предприятии можно изменить. Реально за частыми переменами могут стоять разные, но почти всегда очень неприятные вещи: потеря интереса к привычной деятельности, а также неумение присваивать опыт и делать из него выводы, в т.ч. организационные. Перемены также могут быть способом спрятать некомпетентность или маскировать неспособность достичь результатов в стабильной среде.

На этом фоне большим облегчением выглядят ситуации, когда скорость и обилие перемен диктуются подражанием отраслям с более быстрым характерным временем: так, компьютерная фирма-дистрибьютор может «впасть в истерику» под действием колоссальных скоростей, типичных для высоких технологий. Обычно эта проблема лечения не требует. Она проходит сама собой, как только уставшие сотрудники сообразят, что их бизнес – не компьютеры как таковые, а продажа, а она вполне консервативна. А вот если они этого не сообразят… Тогда см. предыдущий абзац.

Итак, потеря интереса, попросту скука. Но скука – это не просто отсутствие интереса, это блокада эмоционального переживания. Если ребенка оставили одного в доме и он этим обижен, то будет скучать. Если же он ситуацией доволен, то найдет, чем заняться. То же самое происходит в бизнесе. Если сотрудники в целом работой (содержанием, целью, вознаграждением и его принципами и прочим) довольны, они будут заняты именно работой – выполнением повседневных повторяющихся обязанностей и отдельных обоснованных проектов[6]. Если они работой недовольны, но не имеют возможности или права[7] это недовольство высказать, они заскучают и начнут организовывать себе развлечения. Самые яркие примеры относятся к деятельности раздутых маркетинговых, рекламных и аналитических отделов. Недовольство обычно порождается избыточной численностью персонала, когда каждый думает, что ему могла бы достаться зарплата соседа, плюс усиленная конкуренция с применением не самых честных методов. Почему я? Почему ему? Чем он лучше? Чем его результаты или идеи интереснее? И все это – в отсутствие внятных критериев оценки результатов работы. Немудрено, что новые начинания инициируются куда чаще, чем это имело бы смысл для бизнеса. А в аналитических отделах еще появляются панические настроения по части несуществующих опасностей – и при этом могут игнорироваться реальные угрозы.

Стремление же делать что-то новое потому, что не получается старое, так замечательно описано в басне про мартышку и очки, что в дополнительных комментариях даже не нуждается.

Вывод? Простой. Товарищи руководители! Если ваши сотрудники как-то уж очень инициативны, подумайте – чем они недовольны? Своей бестолковостью или вашими упущениями?

Нужны ли в бизнесе Буридановы ослы?

Не столь опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком поздно.

Ф. Фенелон[8]

Другой, слава Богу, менее распространенной чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Почему «слава Богу»? Да потому, что подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.

При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т.д.

…Владелец небольшой, но вполне процветающей фирмы «попал под кризис 98 года». Решил однако банкротом себя не объявлять, раздать образовавшиеся долги и продолжить работу. Продал одну квартиру, заложил вторую. Как он сам рассказывал – три месяца без стакана водки спать не ложился. «Я его не всегда даже выпивал, — оправдывался, — но на тумбочку возле кровати ставил». А его отец был алкоголиком, и через три месяца светлое будущее стало доходить до его сознания. Стакан водки с тумбочки исчез, да и дела стали налаживаться. Но когда через 4 (!) года фирма развернулась настолько, что ей потребовался кредит под оборотные средства, он понял, что не просто не может его взять, но и хочет снова в бутылку заглянуть. Здоровое начало взяло в душе вверх, и он обратился за помощью.

• Фиксация на травме – одна из немногих психологических проблем, которая «лечится» не то чтобы слишком уж легко, но эффективно – в короткие сроки и навсегда. Приятно сообщить.

…Большинство предпринимателей громко заявляют, что целью создания их бизнеса являлись и являются деньги. А значит, если кто-то будет их бизнесом управлять лучше них самих, они «подвинутся». Но мотивы создания бизнеса многочисленны и часто противоречивы. Немалый вес в них имеют и получение определенного статуса, и «руководящий образ жизни», и слияние с коллективом и делом как таковым. И когда наступает момент, требующий замены первоначального собственника-руководителя профессиональным менеджером, собственник может оттягивать принятие решения, разрываемый желанием, с одной стороны, расслабиться и получать дивиденды, а с другой – желанием продолжать «рулить» собственным детищем. Иногда оттяжка фатальна[9].

Особого внимания заслуживает медлительность решений, вызванная тем, что ЛПР не видит «точки выбора» и не понимает необходимости принимать решения: а разве может быть иначе? Наличная ситуация представляется ему единственно возможной или единственно допустимой. И здесь дело опять не в характере, а в различных стереотипах (восприятия и поведения), или в отсутствии альтернативного опыта, или в приверженности строго определенным социокультурным нормам. Но наиболее часто встречающаяся причина – отсутствие представлений о том, что бывает иначе. Возьмем руководителя, который «вырос» на одном предприятии. Многие традиции этого предприятия, совершенно не обязательные сами по себе, будут казаться ему естественными, а то и единственно возможными. Лекарство простое – если не смена работы, то обмен опытом с коллегами и наблюдение за другими предприятиями и их управлением. Применять лекарство непросто, т.к. в силу все той же кажущейся «очевидности» человек может не замечать различий, не знать, на что обращать внимание.

То, что встретилось в реальной практике:

• Немало случаев недостаточно интенсивной работы коллектива (мягко говоря, расслабленности), при которой руководители были убеждены в «крайней загруженности» своих людей. За этим убеждением, конечно, стоит еще и внутренний отказ признавать собственное руководящее попустительство, и нежелание «быть погонялой», но тем не менее.
• Много, прямо таки много случаев непонимания, что финансовые потоки поддаются урегулированию и что платежная дисциплина контрагентов, не говоря уже о своей собственной, — штука управляемая. Господа! Налаживание финансовых потоков реально и даже не очень сложно. Да, кропотливо, но оно того стоит, потому что в 4 случаях из 5 компании банкротируют по финансовым, а не маркетинговым или экономическим причинам. Так что принимать финансовые решения нужно.
• Нередко руководители не понимают, что можно изменить психологический климат в коллективе или отношения между сотрудниками – это все воспринимается как данность, частенько с тяжким вздохом сожаления. Да и сам климат далеко не всегда оценивается. И правда – зачем, если все равно его не изменишь?
• Немало беды принесла фраза «А кому сейчас легко?»: руководители не напрягаются ради повышения рентабельности бизнеса, списывая ее на «общее состояние экономики и очередной кризис», «такую отрасль», «затянувшийся сезонный спад» и так далее. Интересно, что эти аргументы остаются абсолютно нечувствительными к попыткам обратить внимание на конкурента, находящегося в аналогичных условиях, но вполне благополучного.

Наверное, понятно. Укрупненно можно утверждать, что медлительность этого рода может быть следствием либо незнания, которое можно устранить, либо срабатывания той или иной психологической защиты, которую снять гораздо тяжелее. Возможна комбинация по типу «не знаю и знать не хочу». К сожалению, на данном уровне науки эта проблема неразрешима.

Мы думали-думали, а решить не смогли

У комиссии нет места, которое можно высечь.

А. Н. Крылов

В 100 случаях из 100 решения принимаются медленнее, если ЛПР – не один человек, а группа людей. Это понятно: на согласование мнений нужно время, и все равно остается риск не принять решение вовсе. Причины? Очевидны для каждого, хоть раз участвовавшего в совещании:

• Разная скорость обработки и усвоения информации, необходимой для принятия решений. Пока ее воспримет последний, первый уже перегорел или заскучал (блокировал досаду по поводу отставания остальных).
• Разные цели участников. В общем случае цели всегда несколько различаются, а иногда доходят до антагонизма. Если антагонизм заявлен открыто, решение может оказаться непринятым – но, по крайней мере, участники понимают интересы друг друга и имеют шанс их согласовать. А вот если антагонизм не осознается или противоречащие цели открыто не декларируются, решение тоже не принимается. Но тогда это выглядит как саботаж несколькими членами группы одного предлагаемого решения за другим, и шансов прийти к согласию ничтожно мало. Если же решение будет принято большинством голосов, в группе появляется оппортунистическое, а то и просто враждебное, ядро, от которого в будущем можно ждать чего угодно.
• Разные стили мышления участников и отсутствие общего языка. Сюда же можно добавить личные проблемы каждого из членов группы, которые могут в группе компенсироваться, а могут усиливаться.

Жизнь подкинула занятный пример крайней медлительности в принятии решений владельцами одного весьма достойного и до поры до времени доходного предприятия. Оно было организовано двумя высокопрофессиональными, очень успешными специалистами, которые к тому же были однокурсниками. Через некоторое время после начала работы они стали ощущать нехватку управленческой квалификации и решили пригласить в совладельцы профессионального менеджера, тоже очень успешно проявившего себя в нужной сфере. Однако кандидат в собственники не только не проявил энтузиазма, но начал высказывать опасения по поводу того, что «вас двое, я один» и что это позволит им принимать решения без учета его мнения. «И зачем тогда я вам нужен?» Аргумент сочли весомым, голоса распределили поровну – по 33%, но в Устав внесли пункт о том, что все существенные решения, перечень которых оказался достаточно обширным, принимаются большинством в 75% голосов. Таким образом, каждый из совладельцев получил право вето на любое мало-мальски значимое решение. Но первое время это даже не осознавалось.

А потом «третий» решил построить ДОМ. И ему потребовались деньги. Наличные и много. Он увеличил себе зарплату и стал настаивать на начислении дивидендов. Раз начислили и выплатили, два… А потом дела в компании пошли хуже. Нередко в таких случаях усматривают «руку судьбы» или «закон подлости», но на самом деле это закономерно: как только объем внимания руководителя сокращается, он начинает делать ошибки и несет потери. Потребовалось принимать непопулярные решения о сокращении персонала, изменении систем оплаты труда в пользу сдельных вариантов, более агрессивном рыночном поведении и других шагах, целесообразных в сложившейся ситуации. А консенсуса не было даже между двумя учредителями, не говоря уже о том, что любые их попытки изменить дивидендную политику натыкались на вето третьего.

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

Послесловие 2020 года: компания банкротировала спустя 7 лет, пережив до банкротства 2 мучительных реорганизации.

Вместо заключения

…Чем глубже мы анализировали причины ошибок руководителей, тем удивительнее становилось, как удается принимать верные решения. И все острее вставал вопрос – а как преодолевать стереотипы, как улучшать оценку ситуации, выбор решения? Основных рецептов тут два. Первый – учиться. Обучение показывает другие картины мира и позволяет понять, что никакие проблемы не новы под луной. Они возникали и раньше, и даже были решены. Значит, можно решить их еще раз. Кроме того, обучение показывает инструменты решения: если руководитель не сумет применить их сам, знание о них дает направление поиска.

Второй рецепт – не бояться и не отчаиваться, а признавать возникшие затруднения и искать способы их преодоления. Врачи считают, что здоровье восстановимо практически с любой стадии его упадка; то же самое можно сказать о бизнесе. Да, бывают случаи, когда конкретное юридическое лицо целесообразнее закрыть и предпринять другую попытку. Но, по нашему мнению, этот ход используют значительно чаще, чем того требует объективная реальность: бизнес можно было своевременно наладить.

Ведь путей достижения цели в бизнесе много больше одного, и в этом есть великая надежда.