Небольшая статья приоткрывает занавес создания команд и дает начальное понимание методики, которую мы используем при создании команд.

Галина Сартан, Катарсис

Казалось бы, парадоксально, я – тренер, и пишу, что на тренингах команду сделать нельзя. Немного собственной истории. Начинала я проводить тренинги командообразования примерно 15 лет назад. Даже книга до сих пор моя под таким же названием еще где-то сохранилась. В ней уже были мысли о групповой динамике. На каждый этап ГД были подобраны разные упражнения и игры, которые проводились на тренинге. Но я же дотошная, мне нужно знать, что происходит потом, после тренинга командообразования. А потом ничего не менялось. Поиграли, всем понравилось, и вернулись делать свою работу также, как и до тренинга. Ну накоторое время общаться стали лучше. И все! И доходило до смешного. После одного такого выездного тренинга за 2 дня участница нашла себе кавалера и в отзыве так и написала: «Вот бы раньше такой тренинг командообразования провели, не только я бы познакомилась, но и мои сотрудники….».

И после этого я сказала себе СТОП! Надо что-то менять. Но как? Появилась идея собрать команду тренеров, чтобы подобрать другие способы создания команды. Команда тренеров собралась быстро, всем было очень интересно, что получится. Назвали наши мероприятия непривычно для рынка – ночными марафонами. И понеслось! Сборные группы вывозили в загородный пансионат и 4 дня проводили их по всем этапам групповой динамики до создания команды.

Веселое было время! Ограничения по времени работы на марафонах не было. Участники вовлекались, спорили, работали до полуночи, а мы все это фиксировали. Ввели даже уровень Летописцев. Ими были участники, которые уже прожил ночной марафон и захотел приехать еще раз, чтобы посмотреть на все со стороны.

Постепенно проверяли известные приемы, делали неожиданные открытия, которые мы систематизировали и прогоняли на других группах. В какой-то момент заметили, что наша команда тренеров одновременно с нашими группами проходила такие же этапы групповой динамики, но помедленнее.

И эти марафоны все меньше и меньше напоминали тренинги. Это было нечто иное. В общем, марафоны и все!

А потом те руководители, которые побывали на этих марафонах, захотели, чтобы под них были созданы команды уже из их сотрудников. Тогда мы могли создавать команды на марафонах за 2 дня без ограничения по времени работы, а не за 4. Марафоны достигли своей цели, и в какой-то момент умерли. И это было правильно! А мы начали проводить бизнес-сессии по созданию команд, где использовалось все наработанное на марафонах

Что мы обнаружили во время всей этой длительной практики? Поделюсь, почему методика сейчас выглядит именно так, и в ней отсутствуют некоторые элементы, так растиражированные на рынке командообразования.

Начнем с ролей. Известные роли по Белбин. Конечно, мы их попробовали. И получили торможение в развитии команды.

Но для начала надо понять, как развивается группа, чтобы перейти в команду. Все, кто исследовал групповую динамику, выделяют одни и те же этапы. Мы их тоже отследили и описали только более подробно. Вот так выглядит групповая динамика в нашем варианте. Все исследования ГД можно изучить здесь.

Если более просто, то это три крупных этапа – F B M

Любая работа над созданием команды начинается с выведения общих правил, понятных и доступных для членов пока еще группы. Это могут быть правила менеджмента, правила коммуникаций и т.п.

И когда эти правила вводятся сверху, т.е. даются группе, то коммуникации внутри нее улучшаются. Ну, например, правило говорить по очереди, или правило не перебивать и т.п. Разделение по ролям Белбин, например, это тоже из этих правил. Подбирают группу, члены которой дополняют друг друга по ролям. Казалось бы все отлично. Коммуникации налажены, потенциал группы растет. Но это лишь видимость, только первый этап групповой динамики, который не предполагает командную работу.

Группа как будто замирает. Все отслеживают внешне спущенные правила, контролируют данную роль или роли у себя и у других. Работают в рамках дозволенного. Если все это еще и контролировать, то далее этого этапа «следуй правилам» группа не продвинется. Будет внешнее впечатление, что все отлично, но на самом деле это лишь поверхностный уровень общения.

И если вы в какой-то момент вы отпустите свой контроль, дадите группе самостоятельно решать, что ей делать по вопросу, который затронет всех, вы увидите, что созданный карточный домик быстро разрушится. Поэтому чем больше внимания вы уделяете внешним правилам, разделению по ролям, тем дольше у вас будет видимость команды. В конце концов, членам группы это наскучит и вам придется все чаще и чаще искать внешнюю дополнительную мотивацию для их казалось бы продуктивной работы.

Вот поэтому мы никогда не вводим внешних правил, которые используют на тренингах. Они просто бесполезны.

Но выводим на осознание те правила, по которым на самом деле живут группы сотрудников. И добавляем постепенно правила, которые приучают их анализировать собственное поведение, поведение группы и делать выводы из этого. Это правило делать выводы из того, что проделано. Анализировать не только содержание деятельности, но и коммуникации во время этой самой деятельности, согласовывать терминологию. Это правила, которые вырабатывают навыки для более легкого и быстрого перехода к команде, когда все внешние правила ломаются.

Этап перехода или ломки правил очень важен для создания команды. Мы даем возможность членам группы напрямую общаться друг с другом для решения важной для них задачи. Они не могут привычно замкнуть свое общение на руководителе. Они начинают с отстаивания своего мнения, а не лучшего. Поэтому начинается так называемый базар, когда никто не слышит и не слушает друг друга. В этом переходе не срабатывают никакие спущенные сверху и отработанные на тренингах правила «слышать и слушать друг друга», так как они были искусственные, создавались на первом этапе ГД. Кстати, часто тренеры принимают за команду как раз объединения, созданные по искусственным и сверху спущенным правилам. И для них всегда шок, когда они видят, как на этапе перехода все, что они тщательно создавали, в том числе и разделение по ролям, моментально разрушается. Но на тренингах командообразования до этого не доводят. Оставляют группу на первом этапе ГД в эйфории от того, что они якобы стали командой.

Именно поэтому мы не тратим время и усилия на создание и отработку внешне спущенных, и особенно искусственных правил поведения. Именно поэтому мы не проводим тренингов командообразования и не рекомендуем их заказывать руководителям.

Для чего нужен этап перехода? Его называют по-разному – «шторминг», «бурление» в разных классификациях ГД. Но он обязательно присутствует. Почему-то о нем забывают многие, кто делает команды на тренингах. Или принимают за этап перехода небольшие перепалки в группе, которые не приводят к слому сверху спущенных правил.

Без этапа перехода вы не создадите самоорганизованную команду по нескольким причинам. Чтобы команда стала самостоятельно создавать свои правила, что важно на третьем этапе ГД, ей нужно сломать то, что было раннее.

Для того, чтобы повышать свой потенциал и увеличивать свое качество работы члены команды должны узнать свое непродуктивное поведение. А оно появится только тогда, когда они уйдут от внешних ролей, снимут маски и начнут общаться открыто. Знаете, как в жизни, ваши лучшие друзья – это те, с кем вы прошли «огонь, воду и медные трубы», остальные ваши знакомые.

На первом этапе ГД ваша группа – это группа знакомых. Тренинги командообразования выдают руководителям не команды, а группы знакомых

Этап перехода нужен для того, чтобы члены группы увидели друг друга в ситуации конструктивного конфликта, открылись и начали общаться без защиты и внешних правил. Самое интересное и неожиданное – те, кто спорили друг с другом, отстаивали свои мнения, сидели с негативными эмоциями, уставали от всеобщего базара, призывали руководителей прекратить «этот бардак» на самом деле раскрывались друг перед другом, чтобы потом начать доверять и ценить каждого в команде. Казалось бы, парадокс, но без этого команда не создастся. Именно самоорганизованная команда, которая может самостоятельно перераспределить роли и выработать правила под поставленные цели и задачи.

На наших бизнес-сессиях это происходит примерно так. Начало бизнес-сессии, первый день. Все корректны, вежливы. Перед началом даже могут собраться с вечера, весело посидеть, поболтать, выпить. Внешне все отлично! Середина бизнес-сессии, когда наступает время передачи решения рабочей задачи группе без участия в обсуждении руководителя. Он обязательно в аудитории, но немного в стороне. Это важно, так как если он включится в процесс по привычке, это вернет группу на первый привычный этап ГД. Все будут слушать руководителя, ждать решений от него, замыкать свое общение на нем. А нам важно уйти от этого.

Где-то к середине разрастающегося базара, когда уже время за полночь, руководитель не выдерживает и пишет мне SMS – «Галина, можно вмешаться, больше не могу этот маразм слушать. Это же невыносимо, они простой вопрос решают уже больше трех часов». В ответ от меня получает строго: «Молчать, терпеть, и все будет хорошо!»

Это очень важный момент, не вмешаться, когда происходит самое важное – члены группы раскрываются, ломают привычные правила, но еще не знают, как работать по новым. Это тот самый конфликт перехода. Он сложен для руководителя, так как ему кажется, что если он вмешается, то все будет намного быстрее. Да, будет быстрее, но группа тут же уйдет на первый этап ГД и ничего по сути не изменится. Все вздохнут с облегчением и начнут ждать решений по привычке от руководителя. Поэтому самое важное качество для руководителя при создании команды – это доверие и терпение.

Мы учим команду самоорганизованности через ее ошибки, их исправление, узнавание неэффективного поведения и коррекции его.

Поверьте нашему многолетнему опыту – из базара группа выйдет в новом качестве. Наступает момент, когда усталость перерастает в принятие друг друга, когда каждый член команды становится важным и нужным. И когда в команде начинают слышать и слушать друг друга не потому, что так положено, а потому что они так на самом деле хотят и это для них важно.

И вы увидите, как удивительно переплетаются и плавно перетекают роли в команде. Ведь человек намного больше, чем его классифицируют! Вот в этот момент начинает формироваться истинное доверие друг к другу, принятие и совершенно другой уровень коммуникаций. Команда начинает создаваться. Ей предстоит еще пройти не простой путь дальнейшей настройки, но он уже будет более осознанным и с другими правилами, которые формируются в команде сначала на неосознанном уровне, а со временем выводятся на уровень осознания, описываются в виде ценностей. Члены команды начинают в своем выборе поведения основываться на общекомандные ценности. Об этом говорят все руководители компаний, которые выходят на уровень командности, как ценности для компаний.

Вот как-то так, кратко, почему на тренингах командообразования команды не создаются и почему роли Белбина нужны только на первом этапе развития группы. А в общем-то лишние.

Очень надеюсь, что моя небольшая статья приоткрыла занавес создания команд ,и хотя бы немного дала понимание методики, которую мы используем при создании команд.

Более подробно все приемы описаны в моей книге, которая в 2019 году издана в Синергии, вот ссылка на нее.

Кстати, команды – это бесконечный процесс находок и открытий, и мы уже наработали материалы, которые не успели войти в эту книгу. Но войдут в следующую, которая в 2020 году выйдет как на русском, так и на английском языках.