Что это? Регулярный менеджмент представляет собой форму управления организацией, при которой технологические процессы, отношения с партнерами, а также действия всех без исключения сотрудников строго регламентированы.

Зачем нужен? Стабильные правила помогают искоренить проявления хаоса, заставляют каждое звено компании работать без сбоев. Такой подход значительно экономит время и силы управленцев, делает работу организации более эффективной.

Деловая среда

Суть регулярного менеджмента

Регулярный менеджмент — повседневная деятельность руководителя. Он включает в себя постановку задач, коммуникацию с подчиненными, проведение совещаний и принятие управленческих решений. Эффективность такой работы напрямую влияет на успешность организации.

Главная цель регулярного менеджмента — внедрить систематизированный подход к управлению всеми процессами компании на разных этапах. Этот тип менеджмента — надежное основание для предприятия, где закреплены все ключевые точки управления компанией, персоналом, технологиями, коллективными и партнерскими взаимоотношениями.

Суть системы заключается в четкой регламентации действий сотрудников в циклических процессах функционирования компании. Регулярный менеджмент не только определяет алгоритм действий для устранения хаоса в тех или иных ситуациях, но и обеспечивает строгий контроль над соблюдением установленных норм.

Система регулярного менеджмента нацелена на упорядочивание бизнеса. Компания перестает быть неуправляемым кораблем, на который влияют внешние условия и стихийные бедствия. Инструменты, предоставляемые системой, позволяют эффективно управлять предприятием без страха перед внезапными проблемами, которые могут нарушить его работу.

Внедрение регулярного менеджмента иногда сравнивают с переходом от ручной сборки к автоматизированному производству. Процессы, раньше требующие значительных усилий и ручного управления, теперь осуществляются по отлаженному графику. Роль руководителя заключается в мониторинге системы и решении задач, не поддающихся автоматизации.

К основным системам компании, которые затрагивает регулярный менеджмент, относятся:

  • Финансы и логистика.
  • Бизнес-план и структура организации.
  • Бухгалтерия и маркетинг.

Кроме того, следует отметить дополнительные компоненты, необходимые для успешной автоматизации управления:

Внедрение регулярного менеджмента включает тщательное планирование всех систем с учетом реальных потребностей рынка, возможностей конкретной компании и с использованием передовых инструментов маркетинга.

Практики регулярного менеджмента

Практики менеджмента включают определенные стратегии и схемы действий в ответ на конкретные вызовы и типовые ситуации. Последовательное применение стандартных методов решения проблем обеспечивает высокую вероятность успешного результата.

Рассмотрим основные практики эффективного регулярного менеджмента, непосредственно связанные с обязанностями руководителей:

  1. Планирование: процесс формулирования и детализации задач для подчиненных. Играет ключевую роль в обеспечении эффективности работы.
  2. Делегирование: умение правильно передавать часть ответственности сотрудникам, сопровождаемое необходимым контролем. Это важный элемент эффективного управления.
  3. Решение проблем: управленцы должны быть готовы решать вопросы компании как свои собственные, не перекладывая их на плечи своих подчиненных.
  4. Управление коммуникацией: навыки ведения беседы и умение влиять на собеседника, направляя его к наилучшему решению, — необходимые инструменты эффективного менеджера.
  5. Проведение плановых встреч: регулярные беседы и совещания необходимы для поддержания прозрачности процессов, выявления потребностей и контроля качества работы подчиненных.
  6. Обратная связь: важно активно собирать и анализировать данные об эффективности деятельности, чтобы оперативно корректировать стратегию и тактику управления.
  7. Наставничество: поддержка процесса постоянного обучения и развития как для руководителя, так и для его подчиненных.
  8. Участие в отборе персонала: это помогает создать команду профессионалов, совместимую с целями и задачами компании.

Пять основных свойств регулярного менеджмента

  1. Формализованный процесс труда: вся работа сотрудников, независимо от их уровня в организации, осуществляется на основе четких регламентов и правил, что гарантирует их эффективное выполнение.
  2. Прозрачность итогов: результаты выполнения каждой задачи отражаются в доступной форме и могут быть объективно оценены согласно определенным критериям.
  3. Эффективное использование ресурсов: планируются и распределяются в соответствии с четко сформулированными корпоративными правилами, определяющими допустимые и недопустимые действия.
  4. Прозрачные отношения и ответственность: отсутствуют скрытые конфликты и интриги благодаря четкой определенности зон ответственности и общих критериев оценки качества выполнения поставленных задач.
  5. Развитие сотрудников: в рамках эффективного менеджмента работники нацелены на постоянный личностный и профессиональный рост с учетом возможности продвижения по карьерной лестнице как по вертикали, так и по горизонтали.

Предпосылки к внедрению регулярного менеджмента

В период зарождения бизнеса часто наблюдается стихийный подход к управлению предприятием, когда решения принимаются реактивно по мере возникновения проблем. Отсутствие четкой руководящей системы и моделей управления может создавать нестабильность и затруднять развитие компании.

Когда фирма переходит к стадии профессионального развития, становится критически важным внедрение регулярного менеджмента. Введение четких правил, процедур и системы управления помогает обеспечить стабильность, эффективность и продуктивность ее деятельности.

Автор книги «Практики регулярного менеджмента» Павел Безручко подчеркивает, что важно внедрять ПРМ в компании в случае, когда существует потребность:

  • в повышении операционной эффективности;
  • в изменении корпоративной культуры;
  • в улучшении управленческой квалификации руководителей.

Однако он также отмечает, что часто компании могут не успевать оперативно внедрить эти практики. Руководство фирмы, основанное исключительно на личном энтузиазме руководителя, в долгосрочной перспективе может оказаться неустойчивым.

В случае отсутствия автоматизированного управления возможны следующие проблемы: рост себестоимости продукции, потеря контроля над организацией, наступление кризиса и убытки компании.

В такой ситуации необходимо внедрять регулярный менеджмент для руководителя и в компании. При этом запускать процесс следует при появлении первых предпосылок к его внедрению:

  • Систематическая загруженность руководителя: способна привести к невозможности эффективного контроля над всеми аспектами организации, и необходим обоснованный подход к распределению обязанностей.
  • Отсутствие ответственности и инициативности в коллективе: может привести к хаосу в работе, низкой эффективности и повышению риска ошибок.
  • Неэффективное принятие решений: когда все они принимаются только управленцем, это может ограничить развитие компании и замедлить процессы.
  • Отсутствие четкого регламента обязанностей: способно привести к дублированию работ, непониманию ответственности и конфликтам в коллективе.
  • Ухудшение качества работы сотрудников и неисполнение задач: может указывать на потребность в усилении контроля и управления.
  • Рост конфликтности в коллективе: негативно сказывается на общей атмосфере и производительности.
  • Утрата контроля руководителя: он уже не в состоянии эффективно контролировать все процессы из-за огромного объема обязанностей.
  • Уход квалифицированных сотрудников и нулевая рентабельность: свидетельствуют о необходимости решительных изменений в управлении компанией.

Применение регулярного менеджмента в организации с такими проблемами — единственно правильное решение. При этом не предполагается «наведение порядка» в функционировании компании с помощью исключительно правил и регламентов. Введение этих инструментов поможет, но не избавит от хаоса. Преодолеть трудности в фирме можно с помощью глобального внедрения новой управленческой системы с ее инструментарием, методиками и полной трансформацией сложившихся, тормозящих организацию принципов.

Пять этапов внедрения системы регулярного менеджмента

Ключевые этапы введения системы регулярного профессионального менеджмента можно представить следующим списком:

Шаг № 1: Согласование с заинтересованными сторонами общих целей и функциональных обязанностей в рамках проекта внедрения.

Шаг № 2: Анализ текущего состояния в фирме, включая организационную структуру, ключевые бизнес-процессы, систему управления.

Шаг № 3: Разработка устава проекта внедрения СРМ и пошагового плана действий.

Шаг № 4: Осуществление работ по внедрению запланированных изменений и процессов.

Шаг № 5: Завершение проекта внедрения и фиксация достигнутых результатов, перевод их в постоянную систему управления, обеспечивающую развитие компании и эффективность системы регулярного менеджмента.

Пять инструментов регулярного менеджмента

  1. Утреннее собрание «Рука на пульсе»: ежедневно на нем обсуждаются актуальные результаты работы, изменения в лучшую и худшую стороны. Продолжительность около 30 минут, основывается на данных о каждом отделе.
  2. Рабочие группы: для более детального контроля и управления определенными задачами или областями, требующими особого внимания. Руководитель должен определить ответственных за их организацию, состав и частоту встреч.
  3. Встречи один на один: проводятся между сотрудниками и руководителями для обсуждения рабочих вопросов и личных аспектов.
  4. Ежеквартальный отчет: регулярные встречи раз в несколько месяцев для оценки прошедшего квартала (что систематически мешало, а что улучшается), определения дальнейшего вектора развития компании и принятия решений на основе анализа выполненной работы.
  5. Командное взаимодействие: совещания регулярного менеджмента, проводимые один раз в несколько месяцев, с акцентом на командное взаимодействие. На этих встречах перед сотрудниками ставится задача оценки взаимодействия в коллективе, дается обратная связь, что помогает минимизировать риски конфликтов и улучшить работу команды.

Пять распространенных ошибок при запуске системы регулярного менеджмента

Для предотвращения проблем, неверного подхода руководителей к выстраиванию системы и более успешного запуска СРМ важно учитывать следующие распространенные ошибки внедрения:

  1. Недостаточная подготовка и анализ: начинать внедрение системы без полного понимания проблем компании и неопределенных действий может привести к еще большему хаосу и нерешенным проблемам. Пример: руководитель вводит новую систему тайм-менеджмента, но работники не понимают, кто конкретно должен заниматься выполнением новых задач и когда им делать основную работу.
  2. Привлечение некомпетентных рекрутеров: непрофессиональные специалисты, плохо разбирающиеся в сути должностных обязанностей и системе, неправильно формулируют алгоритм подбора нужных сотрудников. Это потребует дополнительных затрат ресурсов для пересмотра штата, не запланированных на внедрение регулярного менеджмента.
  3. Неправильный подход к изменению организационной структуры: ротационные перемены с целью улучшения результатов работы без учета изменения функционала. Сотрудники в такой ситуации могут проявить недопонимание и относиться к своим обязанностям по-прежнему, несмотря на изменившийся статус.
  4. Фрагментарное внедрение системы: ввод частей системы регулярного менеджмента по отдельности может создать дисбаланс и не обеспечить глобального улучшения в управлении компанией. Пример: руководитель при внедрении СРМ не вносит изменений в сфере планирования личных дел. В результате фирма работает в новом направлении, а отдельные сегменты не изменены, и существенных результатов нет.
  5. Отсутствие участия собственника в процессе внедрения системы регулярного менеджмента: он играет важную роль в стратегическом управлении компанией, и его личное участие необходимо для успешного завершения проекта и его дальнейшего развития.

Избегая указанных ошибок и предпринимая соответствующие корректирующие действия, руководство сможет более эффективно внедрить систему регулярного менеджмента и повысить производительность компании.

Часто задаваемые вопросы о регулярном менеджменте

Каким компаниям необходим регулярный менеджмент?

Регулярный менеджмент может быть эффективен в больших производственных компаниях и корпорациях, где требуется стандартизация повседневных однотипных процессов. В организациях же, где ценят творчество и гибкое управление, производят креативные продукты, а у сотрудников есть задача и дедлайн, например в digital- и PR-компаниях, система жесткой регламентации будет неэффективна.

Какие виды обратной связи существуют в регулярном менеджменте?

Обратная связь в регулярном менеджменте может быть простой (подтверждение получения информации), поддерживающей (стимулирование дальнейшей деятельности) и корректирующей (для изменения порядка взаимодействия).

Какие виды совещаний практикуют в регулярном менеджменте?

Основные виды совещаний в регулярном менеджменте включают:

  • информационные — для информирования сотрудников;
  • встречи для анализа и разработки решений;
  • планерки для обсуждения проблем;
  • статус-встречи для отслеживания прогресса.

Почему регулярный менеджмент иногда относят к кризисному управлению?

Регулярный менеджмент не является частью кризисного управления и не имеет отношения к каким-либо проблемам. Но его внедрение часто происходит в сложные периоды, когда компаниям требуется усиленный контроль над процессами. Это связано с поиском более эффективных методов организации и управления в условиях нестабильности.

Разумно понимать, что регулярный менеджмент представляет собой лишь инструмент, используемый управленческим персоналом. Переход к этому виду менеджмента не гарантирует решения всех проблем или повышения уровня профессионализма сотрудников.

Достижение поставленных целей возможно лишь в случае наличия компетентных кадров. Важным аспектом является также готовность к изменениям на всех уровнях. Если сотрудники и руководители не готовы к трансформациям и внедрению новых управленческих принципов, то ожидать каких-либо позитивных изменений не приходится.

Регулярный менеджмент. Результаты первого всероссийского исследования

Актуален ли парадокс русского управления: неэффективность и результативность? Какие руководители сейчас более распространены: бюрократы, герои, каждый день устраняющие пожары, или «регулярные менеджеры», склонные к порядку? А регулярные управленческие действия дают бизнес-эффект или все это ненужные пожиратели времени и ресурса? Эти вопросы эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» ставили перед собой в первом всероссийском исследовании зрелости регулярного менеджмента, которое провели непростым летом 2020 года. В этой статье мы приводим основные выводы исследования.

Попова Анастасия, старший партнер, руководитель практики «Внедрение организационных изменений»

HRTimes №37, декабрь, 2020 г.

Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.

В исследовании мы использовали 29 наиболее популярных практик регулярного менеджмента, которые разделили на 4 группы:

      • управление деятельностью (постановка задач/делегирование, обратная связь);
      • совещания (совещания по принятию решений, статус-встречи);
      • управление командой (диалог о развитии, диалог о целях);
      • управление безопасностью (расследования происшествий, пятиминутки безопасности).

В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.

Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.

Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.

В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).

Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.

Рисунок 1. Корреляция между эффектами от внедрения бизнес-системы и долей времени на ПРМ в работе руководителей

Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.

Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).

Рисунок 2. Матрица распределения ПРМ по оценке участников опроса

В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.

Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.

Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.

Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).

Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».

Рисунок 3. Оценка пользы ПРМ группы «Управление деятельностью» руководителями и их подчиненными

По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».

Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей » в этом выпуске журнала.

Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.

Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3).

Рисунок 4. Оценка полезности практики «Постановка задачи» в одной из компаний-участниц исследования.

Возьмем практику «Обсуждение результатов у доски эффективности». Здесь мы увидим широкий разброс в распределении по осям регулярности и пользы: участники опроса из одной компании по-разному оценивают практику (рис.5). Кроме того, нет явной зависимости между регулярностью и пользой: многие делают часто, но пользы не видят. Это может говорить о низком качестве выполнения практики.

Рисунок 5. Оценка полезности практики «Обсуждение результатов у доски эффективности» в одной из компаний-участниц исследования

Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.

У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.

Рисунок 6. Различия в регулярности и пользе практик в зависимости от уровня управления

Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.

Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.

Рисунок 7. Отраслевые различия оценки пользы ПРМ

Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.

В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.

В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.

Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.

Модель уровней зрелости регулярного менеджмента

В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников.  На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).

Рисунок 8. Модель зрелости регулярного менеджмента

Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные.  Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».

Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.

Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла.  Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.

Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.

Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.

Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным.

(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.

(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.