Дополнительные подразделения нередко мешают развитию основного бизнеса, поскольку руководство фирмы вынуждено уделять этим службам больше внимания, чем собственно развитию компании. Кроме того, для поддержания на должном уровне функционирования обеспечивающих служб приходится выделять значительную часть бюджета.

Вячеслав Курьянович, консультант, фирма «Система эксперт», г. Рига. Журнал «Sales Business», № 4 за 2005 год, портал Корпоративный менеджмент

Методы определения целесообразности аутсорсинга

Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать данное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, которые характеризуют стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность; они отражены в построении матрицы «рост/доля» и «матрице аутсорсинга».

Главным достоинством матрицы «рост/доля» BCG является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании распределяются между ее подразделениями (видами бизнеса) с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании.

По осям матрицы фиксируются темпы роста отрасли и относительные доли рынка с оценкой: высокая, низкая. Вся матрица подразделяется на 4 квадрата (рис. 1).

Относительная доля на рынке определяется как отношение собственной доли (в %) к доле наиболее крупного конкурента (в %). Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составит 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю рынка — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная доля рынка для Б составит 1,33.


Рисунок 1. Матрица BCG.

В долгосрочной стратегии компания должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — молодых «звезд», не способных пока обходится собственными ресурсами для роста, и «трудных детей / диких кошек», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». В случае успеха захватчики ресурсов становятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Заметим, что когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами».

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «трудный ребенок/вопросительный знак» ⇒ новая «звезда» (являющаяся еще захватчиком ресурсов) ⇒ «звезда», обеспечивающая собственные потребности ⇒ «дойная корова».

К стратегическим ошибкам компании можно отнести:

  • чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;
  • недоинвестирование в «вопросительные знаки» (может привести к тому, что «вопросительные знаки» вместо того, чтобы стать «звездами», опускаются в категорию «собак»);
  • распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в «звезд».

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (см. рис. 2). Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированы сотрудники и т.д.).


Рисунок 2. Матрица аутсорсинга.

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке — возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Основные достоинства и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика представлены в табл. 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика.

Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления).

Одной из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы видится в подборе исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях: маркетинг, право, кадровое и информационное обеспечение, финансы

Критерии выбора поставщиков по аутсорсингу

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг и товаров по аутсорсингу (см. табл. 2).

Таблица 2. Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу

Еще одна проблема — определение оптимального числа поставщиков товаров и услуг. Возможно два варианта:

  1. Заказчик работает с двумя-тремя поставщиками. В этом случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция.
  2. Заказчик выбирает одного поставщика, который рассматривается как партнер по бизнесу.

Виды аутсорсинга

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (см. рис. 3).


Рисунок 3. Виды аутсорсинга.

На каждом этапе процесса продаж может возникнуть необходимость сторонней помощи: от организации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торговой марки или осуществления, например, мерчандайзинговой политики. Основная задача при последнем — интенсификация мерчандайзинга, то есть быстрое, качественное насыщение розницы самим продуктом и рекламными материалами. Особенно, если этот продукт попадает под категорию краткосрочных брэндов и и у самой компании отсутствуют реальные действующие механизмы выполнения мерчандайзинговых задач. А с задачей нужно справиться в короткие сроки — от двух до четырех недель. Значительная экономия временного ресурса, связанная с общеорганизационными затратами приятно греет душу и смягчает нервное напряжение. Лишь необходимость дополнительного контроля деятельности агентства держит компанию в тонусе. Стоимость данных услуг колеблется в зависимости от масштабности, периодичности и долгосрочности подписания данных программ, а также от наличия/отсутствия возможности ее комбинации с кем-либо из других заказчиков агентства.

Единственное препятствие для широкомасштабного использования аутсорсинговых компаний в России — специфика российского менталитета, то есть желание сконцентрировать компанию на определенной управляющей группе или человеке, отсутствие доверия к партнерам по бизнесу. Постепенно эти барьеры сглаживаются, и уже сейчас абсолютное большинство предпринимателей оценили преимущества, которые дают услуги специалистов, пусть и не принадлежащих непосредственно компании заказчика.

Одна из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, — угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы заключается в подборе исполнителя с достойной репутацией, опытом подобной работы и хорошими отзывами от партнеров.

Необходимость сторонней помощи может возникнуть на каждом этапе процесса продаж: от организации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торговой марки.