С чего начать работу в компании, переживающей кризис

Народная мудрость как будто запрещает менять коней на переправе. Тем не менее в кризисе это может случиться — просто потому, что конь сбежит сам. И новому надо принять дела, трезво оценив ситуацию.

Владимир Бенда | Кризисный управляющий, Москва, gd.ru

Компания, столкнувшаяся с экономическими проблемами, остро нуждается в руководителе, способном эффективно реструктурировать бизнес. Поэтому проблемные предприятия нередко предлагают весьма высокую оплату менеджерам, готовым работать в кризисной ситуации. Если учесть текущее положение дел на финансовом рынке, не исключено, что в ближайшем будущем подобное выгодное предложение может поступить и в Ваш адрес. Но не торопитесь его принимать, пока не будете уверены, что ситуацию действительно можно исправить. Мне приходилось работать в качестве кризисного управляющего на нескольких предприятиях, последнее из которых – компания, оказывающая телекоммуникационные услуги. В статье я поделюсь советами относительно того, как оценивать перспективы управления проблемной компанией и как строить работу в самом начале.

Как оценить состояние предприятия

Мне неоднократно предлагали возглавить полностью прекратившие деятельность разворованные предприятия. Я отказывался, потому что вернуть их за достаточно короткий срок в нормальное состояние с помощью имевшихся сил и средств не представлялось возможным. В такой ситуации, какие бы деньги Вам ни сулили за вывод компании из кризиса, рекомендую отвергнуть предложение. Компаниям, прошедшим точку невозврата в режим нормального ведения бизнеса, нужна не свежая стратегия, а технологии, нацеленные на ликвидацию предприятия и сохранение наиболее ценных активов ¹. Решение относительно того, «взять» предприятие или нет, я всегда принимал на основе взвешенного анализа, последовательно оценивая:

• экономическое состояние предприятия;
• его положение в отрасли;
• работоспособность коллектива;
• наличие ресурсов для спасения.

Первый этап анализа. Экономическое состояние предприятия

Необходимо определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах можно добиться фундаментальных изменений в экономике предприятия. Проблемное предприятие, как правило, отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, Вы должны двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания. Первый источник сведений о состоянии компании, который должен лечь на Ваш стол, – годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение я рекомендую проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно за последнее время. Изучение документов я начинаю с экспресс-анализа. Он предполагает внимательный просмотр отчетов по формальным признакам, идентификацию проблемных статей. Например, я обращаю внимание на непокрытые убытки прошлых лет, не погашенные в срок кредиты и займы. Кроме собственно цифр, необходимо изучить аналитические разделы отчета и ознакомиться с заключениями аудиторов. После экспресс-анализа необходимо сделать более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного анализа. В рамках такого исследования, в частности, проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Особое внимание хочу обратить на важность анализа финансовых коэффициентов и показателей в динамике (англ. financial ratio analysis). Такой анализ позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения предприятия ресурсами. Отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая компания уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс коэффициентов.

Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где я работал, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Но при этом наблюдалась возможность существенно повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что, хотя клиенты не получали от нас услуги современного уровня (высокоскоростной Интернет, IP-телефония, объединение офисов), они еще не перешли к другим поставщикам, то есть оставались для нас гарантированным клиентским пулом. Я решил, что эта ситуация дает возможность прорыва, и, как позже оказалось, мой расчет был верным: стремительная модернизация оборудования (за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов) позволила резко увеличить продажи. Одно только увеличение скорости передачи данных сразу же дало 40-процентное увеличение продаж в этом сегменте услуг. Уже через восемь месяцев все кредиты были полностью возвращены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.

Второй этап анализа. Положение предприятия в отрасли

Цель этого этапа – понять, что нужно изменить в стратегии, чтобы создать существенные конкурентные преимущества. Полезно всесторонне оценить состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить стратегию основных конкурентов, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на Вашем предприятии и у конкурентов, провести SWOT-анализ. В результате Вы сможете составить представление о конкурентном положении предприятия в отрасли. Если Вы сами не работали в отрасли по крайней мере последние несколько лет, Вам понадобится помощь советников. В том случае, если речь идет о быстроразвивающейся, высокотехнологичной отрасли, исключительно важно иметь коллег-советников из числа топ-менеджеров успешных предприятий. Приведу еще один пример. Когда я рассматривал возможность возглавить компанию «ВПК-Телеком», коллеги помогли мне не изобретать велосипед – подсказали перспективные направления для развития бизнеса. Компания предоставляла доступ к услугам через ПИН-коды (по пластиковым картам). Это направление было исключительно перспективным для отрасли, однако компания, развивая его, явно терпела убытки. Причин было несколько: отсутствие сегмента IP-телефонии, недоразвитость бизнес-процессов, низкая производительность труда. Логика подсказывала мне: это ультраперспективное направление закрывать нельзя – надо бросить необходимые силы на его развитие. Но после мозгового штурма с участием моих коллег, работающих в телекоммуникационной отрасли, было принято единственное правильное, как потом оказалось, решение: немедленно закрыть это направление и вернуться к нему после нормализации экономического положения предприятия. В своей практике я неоднократно встречался с, казалось бы, парадоксальными ситуациями, когда лучше начать бизнес повторно с нуля, чем пытаться оживить уже существующий, но неграмотно созданный.

Третий этап анализа. Работоспособность коллектива

Мой опыт показывает, что для обеспечения поступательного движения вперед прежний персонал необходимо заменить на 98% в течение двух лет. При этом смена 100% ключевого персонала должна произойти уже в течение первого года реструктуризации. Переобучать работающих сотрудников некогда и малоперспективно, поэтому именно наем новых квалифицированных сотрудников я считаю одним из важнейших факторов успеха директора на новом месте. Обычно уже работающий на предприятии персонал не способен внести существенный вклад в реструктуризацию: действует правило «какова фирма – таков и коллектив». Если бизнес-процессы организованы в компании неправильно, складывается соответствующий негативный климат. Мне известны случаи, когда хорошие специалисты, попадая в отсталые компании, в течение года становились лентяями и теряли квалификацию. Обновление штата потребует от Вас дополнительных существенных затрат, которые необходимо учесть при финансовом планировании. Сегодня во многих отраслях ощущается кадровый голод. Например, у нас в телекоммуникационной отрасли не хватает инженеров и на подбор хорошего специалиста уходит более года. Ускорить процесс можно, переманивая работников, но в этом случае приходится предлагать более высокую зарплату. Кроме того, учтите, что трат потребует и увольнение прежних сотрудников в соответствии с ТК РФ: Вам по факту придется выплатить каждому сокращенному работнику до пяти среднемесячных окладов ².

Четвертый этап анализа. Наличие ресурсов для спасения предприятия

По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия Вы сможете составить предварительный бизнес-план. На заключительном, четвертом, этапе предстоит оценить, достаточны ли ресурсы, которые обещает Ваш будущий работодатель, для проведения необходимых изменений. Помощь может предоставляться в форме выгодных кредитов и займов, льготной аренды, выполнения части работ (например, бухгалтерские функции может взять на себя подразделение холдинговой структуры), консультаций и пр. Торгуйтесь. Но если помощи недостаточно, не рекомендую Вам становиться ответственным за дальнейшее развитие предприятия. На мой взгляд, самое главное при реструктуризации – получить заемные денежные средства по ставке, не превышающей среднерыночную. Как правило, такие средства могут быть предоставлены компаниями, входящими в холдинг, либо третьими лицами под гарантии холдинга.

Что нужно сделать до вступления в должность

Если Вы приняли осознанное решение возглавить подлежащее реструктуризации предприятие, еще до вступления в должность следует предпринять несколько действий. А именно: договориться об условиях работы с собственниками, зафиксировав договоренности в контракте, заручиться поддержкой специалистов со стороны (на случай возможного саботажа персонала предприятия), разработать оперативный план. Кроме того, Вам необходимо решить, как строить отношения со своим предшественником. Постараюсь дать несколько полезных советов.

Условия Вашего контракта

Как правило, работодатель торопится и разного рода «мелочи» откладывает на потом. Однако не стоит стесняться – договор должен быть подробным, особенно в части заработной платы и премий. Не менее важно оговорить ситуацию, когда Генерального Директора увольняют по инициативе работодателя (сумму так называемого золотого парашюта)³. В конечном итоге и работодателю, и будущему Генеральному Директору выгодно договориться «на берегу». Мне известны случаи, когда дело сделано, Генеральный Директор вложил в предприятие интеллект, ресурсы, потратил время, а работодатель, который на старте обещал (на словах) большую премию, сообщает, что выплачивал Генеральному Директору высокую зарплату и считает, что этого достаточно. По рассказам моих коллег, этим особенно грешат руководители оборонки. Один из излюбленных приемов такой: выплатить премию за первый год, чтобы Генеральный Директор остался работать еще на год. А за второй год, когда предприятие уже выглядит как конфетка, премия не выплачивается⁴. Я не оказывался в такой ситуации, но думаю, что к ней следует относиться философски: работодатель – это клиент, а с клиентом не ссорятся и не судятся, от плохого клиента просто уходят. Работодатель наказывает себя сам: слухи в среде управленцев распространяются мгновенно, и репутация обязательно пострадает. В результате негативный эффект от невыплаты обойдется акционерам дороже, чем сама выплата.

Пятая колонна

При смене руководства существует объективный риск выхода из строя ключевого оборудования и системы управления бизнес-процессами (особенно это касается высокотехнологичных предприятий). Сбои чаще всего вызваны действиями смещаемого руководителя, если он покидает свой пост не по доброй воле. Я рекомендую собрать собственную команду профессионалов (не работающих на предприятии), которые смогут восстановить жизненно важные функции компании в случае саботажа или вредительских действий прежнего руководителя. Поддержкой внешних специалистов лучше заручиться даже в том случае, если акционеры расстаются с предыдущим Генеральным Директором по-хорошему: слишком высока цена риска. Представьте себе, например, последствия выхода из строя оборудования или биллинговой системы в компании, оказывающей телекоммуникационные услуги: тысячи клиентов останутся без связи или предприятие будет неспособно выставить клиентам счета. Я всегда страховал себя, заручившись поддержкой ключевых специалистов, работающих в отрасли, а также финансового директора и бухгалтера. Сформировать такую команду непросто (как правило, входящие в нее люди напряженно работают на своих местах), однако совершенно необходимо. Еще до вступления в должность следует провести с членами команды консультации, моделируя возможные проблемы и методы их решения.

Программа оперативной реструктуризации

От кризисного управляющего требуется в сжатые сроки провести экономическое оздоровление предприятия, то есть улучшить результаты хозяйственной деятельности. Другими словами, речь идет об оперативной, а не о стратегической реструктуризации (цель последней – обеспечить высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе). Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем предприятий требует от Генерального Директора хорошо известных действий.

1. Наладить систему управления. Когда Вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, Вы обнаружите, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой. Не пытайтесь улучшить работу компании в рамках старой системы управления – это невозможно. Только внедрение новой системы позволит Вам добиться кардинальных улучшений. Мне пришлось быть свидетелем (но не участником) по крайней мере нескольких провалов в этой области, стоивших много миллионов, и эти наблюдения позволяют сделать ряд выводов. Внедряемая система ERM⁵ должна быть в максимальной степени стандартной для отрасли – так значительно дешевле и надежнее. Иными словами, избегайте разработки системы специально для Вашей «великой» компании. На мой взгляд, правильнее слегка подогнать структуру и бизнес-процессы предприятия под ERM (а не наоборот). Для отдельных блоков бизнес-процессов, возможно, потребуются специальные подстройки ERM. В этом случае сначала Ваши сотрудники (но не специалисты компании-провайдера) должны будут описать алгоритмы бизнес-процессов предприятия. Затем эти алгоритмы будут обработаны сотрудниками провайдера ERM, после чего потребуется повторное участие Ваших сотрудников – внесение необходимых уточнений. Многоступенчатая процедура потребует немало времени и сил, но в противном случае в бизнес-процессы могут быть внесены искажения.
2. Пересмотреть отношения с партнерами. Полагаю, этот пункт не требует длинных комментариев. Необходимо реструктурировать отношения с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Следует полностью исключить необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Стоит попробовать найти альтернативных провайдеров услуг. Все эти дей ствия направлены на существенное снижение себестоимости услуг. Например, в телекоммуникационной компании нам удалось в кратчайший срок снизить в разы себестоимость интернет-трафика. Это было сделано за счет переориентации на новых поставщиков, а также благодаря схеме снижения стоимости при увеличении объема и схеме безлимитного динамического приобретения трафика (предполагает снижение лимита при снижении объема).
3. Модернизировать оборудование. Этот пункт особенно актуален для высокотехнологичных компаний. Приведу только один пример из своей практики. Новое телекоммуникационное оборудование обеспечило более высокую скорость передачи данных. В результате модернизации объем потребляемого клиентами трафика вырос на 40%. Выгода очевидна и для клиентов, и для компании: клиенты получили возможность намного быстрее работать, а компания – дополнительные доходы.

Взаимодействие с прежним Генеральным Директором

Ни в коем случае не оставляйте прежнего Генерального Директора работать на предприятии! Ни в качестве заместителя, ни даже советником в штате. Не поддавайтесь ни на какие уговоры. Каким бы ни был этот человек, он постарается доказать, что Вы хуже, чем он. Оптимальный вариант – договориться с прежним Генеральным Директором о том, что он будет консультировать Вас за приличное вознаграждение, не являясь при этом штатным сотрудником. В моей практике период консультаций занимал от двух недель до месяца. За это время вполне можно освоить новую работу.

Что нужно сделать после вступления в должность

Первое, что необходимо предпринять, – зафиксировать состояние дел на момент Вашего прихода. При передаче дел я рекомендую, помимо стандартного набора актов приемки документов, обязательно подписать реестр кредиторской и дебиторской задолженностей. В него должны быть включены следующие данные: название компании, сумма договора, номер договора, предмет договора (кратко) и лаконичный комментарий по состоянию исполнения договора на день передачи. Таким образом Вы зафиксируете состояние задолженностей на момент Вашего вступления в должность. Эта мера помогает избежать «скелетов в шкафу». Случается, что после вступления нового Генерального Директора в должность появляются кредиторы с «надлежаще оформленными» договорами и предлагают их оплатить. Такие ситуации возникают, если прежнее руководство продолжает подписывать документы уже после увольнения. После вступления в должность немедленно начните полную инвентаризацию имущества – буквально бросьте на это все имеющиеся силы и завершите ее в кратчайший срок. В комиссию по инвентаризации включите представителей акционеров или холдинга. Цель инвентаризации – зафиксировать имеющееся имущество на момент Вашего прихода и начать соответствующие процедуры в отношении недостающего имущества. Начав работать, Вы будете получать все больше и больше достоверной информации о предприятии. По мере поступления сведений нужно будет уточнять составленную ранее программу оперативной реструктуризации. Обычно на проблемных предприятиях многие важные для компании вопросы не решены или решены очень плохо. Например, часто поверхностно прописан бизнес-план (он должен включать маркетинговый, операционный и финансовый планы), не сформулирована миссия, не разработан фирменный стиль. Часто фундаментального пересмотра требуют системы премиальных вознаграждений сотрудникам, связей с общественностью, управления отношений с заказчиком.

В завершение хотел бы еще раз подчеркнуть, что руководство предприятием в условиях кризиса – сложнейший процесс. Поэтому еще одна рекомендация – не пытайтесь руководить компанией в условиях кризиса, если не имеете по крайней мере трехлетнего опыта управления предприятием в условиях нормального ведения бизнеса.