Некоторые подходы к построению системы продаж являются не чем иным, как заблуждением. Константин Бакшт на портале E-xecutive рассказывает о стереотипах, которые вредят развитию компании.

Мы рассмотрим не столько мифы, сколько стереотипы, которые сопровождают почти каждого руководителя. Из-за этих стереотипов и подобного понимания и восприятия устройства бизнеса совершаются очень серьезные ошибки, которые делают бизнес неуправляемым, неэффективным. Он замедляет свое развитие, а иногда просто прекращает существование.

В свое время наш генеральный директор выделил семь таких мифов. Попробуем разобраться, насколько они еще актуальны.

Семь опасных мифов о работе отдела продаж

В чем заблуждаются все те, кто отвечает за выстраивание и развитие продаж в компании? Зачастую коммерческими директорами являются сами генеральные директора, собственники. Выстраивание системы продаж они откладывают на потом, потому что главное для них – это сами продажи. Именно с этого и начинаются многие бизнесы – с того, что собственники начинают продавать, а до того, чтобы выстраивать компанию и избегать ошибок, руки просто не доходят.

Миф 1. Опытный директор по продажам наладит работу хромающего отдела

Последние несколько лет мы наблюдаем на практике, приходя в совершенно разные бизнесы, что проблемы пытаются решить путем приглашения опытного успешного управленца. Он якобы должен отстроить работу хромающего отдела, сделать его успешным, развивающимся, достигающим результатов и целей, выполняющим все задачи. Что в действительности?

Как показывает практика, прежде всего нашей компании, опытные руководители, которых приглашают со стороны, не способны выстраивать и развивать системы продаж, особенно сложные. Максимум, что они могут, – это попытаться скопировать устройство системы продаж из предыдущего бизнеса, но не факт, что это подойдет, будет работать и приносить результат. Чаще всего происходит другое: человек приходит, ему доверяют, перед ним ставят задачи, а он в этой мутной воде начинает искать свои интересы, возможности, выстраивает все под себя. Как можно это решить? Прежде всего, если вы вводите человека в бизнес, то должны быть уверены в том, что бизнес уже налажен, а этому человеку вы только делегируете какую-то часть работы. Если вы ждете, что он выстроит бизнес под вас, то это заблуждение, максимум, что он сделает, – выстроит его под себя. Как же с этим бороться? Надо всегда держать руку на пульсе и четко контролировать все действия, все изменения, которые вносятся в бизнес, – все, что касается основных блоков системы продаж:

  • какие люди набираются, как адаптируются и встраиваются в бизнес;
  • как мотивируются, как меняется и развивается система мотивации;
  • какие технологии, стандарты и нормативы используются при продажах;
  • какие управленческие инструменты, методики, стилистики применяются.

Все это нужно обязательно контролировать, поскольку однажды можно прийти и обнаружить не просто отсутствие системы, а даже отсутствие ее зачатков.

Миф 2. Продавцы прилагают максимум усилий, потому что хотят больше заработать

Распространенное мнение руководителей и собственников компаний еще со времен перестройки, что нужно создать все условия для продавцов, коммерсантов, дать им хорошую систему мотивации. Если они будут понимать, что могут много заработать, то они этого захотят и начнут зарабатывать, приложат максимум усилий и стараний, чтобы принести как можно больше денег в компанию.

На самом деле, это не так. Человек слаб по своей сути, иногда он ленив не просто как личность, но ленив отдельными частями своего тела: ленится наклонить голову или перевести взгляд, задать вопрос, подняться и дойти, сделать звонок. Человеку тяжело быть активным в сложных бизнесах, где продаются сложные продукты, особенно, если надо делать «холодные» звонки. Статистика показывает, что из десяти «холодных» звонков в девяти случаях с продавцом не желают общаться. В такой обстановке невозможно работать, человек очень быстро снижает свою продуктивность. После того как продавца несколько раз послали по телефону, он, вместо того чтобы повышать продуктивность и добиваться результата, начинает заглядывать в гороскопы, вспоминать, с какой ноги встал, ругать тещу за испорченное настроение, поэтому он сейчас не может продать.

Каждый человек продуктивен настолько, насколько требует выстроенный процесс работы. Если у сотрудника есть удобное кресло, широкий стол, кофемашина, сладости, безлимитный интернет, то заставить его делать звонки, да еще с преодолением каких-то возражений, крайне сложно. Максимум, на что он решится, – рассылка писем и коммерческих предложений. На это у него уйдет полчаса-час, а все остальное время он будет оправдываться, почему он это сделал. Продуктивность достигается ежедневным учетом, постановкой задач и контролем их выполнения. Должна быть ежедневная, еженедельная, ежемесячная норма коммерческих действий, чтобы спрашивать с сотрудника.

Миф 3. Менеджеры могут реализовать товар любой сложности

Некоторые считают, что если они научились продавать хоть что-то, то могут продать что угодно. Честно говоря, практика показывает, что менеджеры могут реализовать товар любой сложности, если их этому научили, адаптировали под сложную и серьезную систему продаж, сопроводили их первые серьезные сделки, довели до первых успехов. Только после этого они становятся успешными. На самом деле, если речь идет о том, что называется «сбыт», когда товар изначально продается по любой цене, потому что понятно, что он нужен людям, а они готовы заплатить за него запрашиваемые деньги, то тут может справиться любой, даже не коммерсант. Но как только возникают возражения, когда нужны сложные знания каких-то технологий, то обычный менеджер, не знающий глубину специфики на экспертном уровне, просто провалит эту продажу. В этом нет ничего удивительного, потому что те, кому он попытается продавать, будут искать в нем прежде всего специалиста. Если они увидят профессионала-коммерсанта, но не найдут профессионала в продукте, то сделка с вероятностью 99% не состоится.

Как поступить в таком случае? Необходимо создать пул профессиональных переговорщиков. Один менеджер создает рабочий контакт, выявляет ключевые лица, принимающие решения (или, например, в больших компаниях – центры принятия решений), подготавливает встречу. Второй – это тот самый специалист, профессионал, который в нужный момент при возникновении глубоких специфических вопросов начинает общаться с клиентом на его языке. Если компания серьезная, центр принятия решений большой, то и группа переговорщиков должна быть более серьезной. Наиболее распространенная в больших фирмах ошибка – посылать на встречу одного человека. Если говорить о пуле, то должно быть минимум два человека, которым стоит поддерживать друг друга, выполнять ведущую и администрирующую роли и задавать определенный тон и статус встречи.

Миф 4. Грамотная мотивация обеспечивает высокую производительность труда

Считается, что если мы введем дополнительную финансовую или нефинансовую мотивацию, то люди будут эффективно работать. На самом деле, даже самая продвинутая и адаптированная система оплаты труда оказывает свое влияние лишь часть месяца. Человек прикладывает усилия, а потом расслабляется, когда достигает какого-то удобного для себя результата, забывает обо всем остальном и прекращает серьезно работать в этом направлении. Именно здесь должны сработать управленцы. Поэтому руководителей в системе продаж должно быть двое, а лучше трое, чтобы воздействовать на мотивацию, помогать сотрудникам совершать ключевые коммерческие действия. Когда мы приходим в крупные бизнесы и видим, что на отдел продаж из 10-15 человек присутствует только один управляющий, то понимаем, что этот человек не справляется с тем объемом задач, которые поступают ежедневно, еженедельно и ежемесячно.

Миф 5. У выгоревших менеджеров может открыться второе дыхание

Менеджер по продажам – это как раз та профессия, в которой очень редко открывается второе дыхание, поскольку это очень тяжело, и люди выгорают, как спички. В некоторых отраслях менеджер выживает в высокой интенсивности и эффективности не более года. Если учесть, что на его адаптацию и встраивание в бизнес тратится от трех до шести месяцев, то остается только полгода, чтобы получить от него эффект, прибыль. Что можно сделать? Если структура предприятия выстроена верно, то руководитель должен постоянно оценивать то, что называется кадровым резервом: в каком проекте можно задействовать сотрудника.

Когда человек не растет, нет возможности его повысить, сделать начальником отдела продаж или заместителем, но сотрудника терять не хочется, что предпринимать? Можно дать ему новую территорию, новое направление деятельности, перевести на более ограниченный и сфокусированный функционал. Пытаться сохранить человека в рамках его круга обязанностей, направления, продукта, территории после определенного количества времени, когда он уже начинает выгорать, – это лишняя трата сил. Лучше найти ему параллельную деятельность в рамках структуры или использовать его как кадровый ресурс в другом направлении.

Миф 6. Подбор менеджеров по продажам можно поручить отделу кадров

Как может человек, который сам не занимался продажами и не очень понимает всю среду, отрасль, хоть как-то оценивать людей? В действительности подбор менеджеров по продажам – одна из самых сложных задач в современных бизнесах. Десять с лишним лет назад можно было услышать, что у нас много коммерсантов, гораздо сложнее найти экономиста, который правильно все рассчитает, маркетолога, который все продвинет.

С тех пор ничего не поменялось. Самая распространенная вакансия – коммерсант, их не хватает, самые отсутствующие системы обучения – обучение именно коммерции. Нет ни одного учебного заведения, которое обучало бы практическим продажам. Отделы кадров, которые даже не представляют себе уровень борьбы за этот ресурс бизнеса, который называется коммерсантом, не могут привлекать людей с открытого рынка труда, а тем более вербовать откуда-то из действующего бизнеса. Что делать в этом случае? По нашей технологии, требуются личный контроль, личное участие собственников и руководителей в отборе людей. Чтобы не тратить на это много времени, чтобы начальство могло заниматься своим главным делом – продажами, управлением, развитием, нужно использовать самые действенные технологии, например, конкурсного отбора на основании ассессмент-центра. Именно это за короткое время позволяет найти сотрудников при личном участии топовых руководителей.

Миф 7. На рынке труда можно найти профессионалов

Искать, конечно, можно. Большая часть людей, которая занимается поиском по старым схемам (через длительные многоэтапные собеседования), ищет профессионалов – людей, которые идеально подходят под вакансии, цели и задачи. На самом деле, если бросить взгляд на тех, кто занимается продажами, учитывая, что этому не учат, то можно обнаружить, что в продажи идут те люди, которые не востребованы в других профессиях.

Представьте, что мы ищем кого-то на рынке труда. Вероятно, такие люди есть, но либо они не знают, что нужны вам, либо вы не знаете, что они вам подходят. Ни одни тесты, сложные собеседования, многоуровневые проверки и практические задания не дадут понимания, встроится этот человек в бизнес или нет, ровно до того момента, пока вы не попробуете его на практическом задании на деньги. Это лучшая форма обучения и проверки человека на соответствие. Мы рекомендуем не искать готовых специалистов. Наша технология дает возможность набирать с открытого рынка труда тех людей, которые максимально подходят под адаптацию. Набор должен быть выстроен таким образом, что вы принимаете не готовых профессионалов, а людей, которые потенциально готовы стать эффективными в вашей структуре, в вашей системе продаж.

Ответы на распространенные вопросы

1) Как отличить менеджеров-неудачников в самом начале? На самом деле, любой неудачник может стать эффективным специалистом, если его встроить в грамотно организованную систему. Он неудачлив не потому, что ему не везет, а из-за того, что он ни разу не попадал в серьезный бизнес. Это правило прописано во многих учебниках, и не только по продажам: в сильной системе любая личность становится сильнее, а в слабой системе даже самая сильная личность становится слабее. Так что не стоит делать ставку на удачливость.
2) Стоит ли быть жестоким с менеджерами по продажам и всегда требовать большего? Если человек не работает с высокой интенсивностью, у него есть свободное время в рабочие часы, то, как правило, он начинает не развиваться, а деградировать. Поэтому стоит платить только за самый лучший эффект и самую высокую интенсивность. Руководитель должен получать ежедневный, еженедельный и ежемесячный отчет о деятельности сотрудников.
3) Каковы признаки перспективного продающего менеджера? Во-первых, он должен быть серьезным, хорошим коммуникатором, причем необязательно без изъянов. В наших отделах продаж масса ребят, которые интересно картавят, например, но замечательно общаются. Ищите в человеке сильную сторону, и если вы сможете ее встроить в свой собственный бизнес, то тогда вы получите успешного менеджера. Если вам нужен человек, который принесет вам результаты, то ищите доводчика; если вам нужен человек, который доведет сделку до продажи, то ищите разведчика-доводчика.