Задумайтесь на минуту, на какие главные десять вопросов необ­ходимо ответить, чтобы ваш бизнес успешно развивался. Например, «Кто наши самые крупные клиенты и как мы можем усовершенство­вать взаимоотношения с ними?»; «Какие из осуществляемых сейчас инфраструктурных проектов дадут наибольшую отдачу на вложен­ный капитал?»; «Каковы подлинные расходы, связанные с основны­ми бизнес-процессами, и какие из этих процессов неэкономичны?»; «Как согласовать поставленные перед подразделениями задачи, что­бы они наилучшим образом соответствовали задачам, стоящим перед компанией в целом?»; «Могу ли я ставить свое доброе имя под фи­нансовыми отчетами, подаваемыми в Комиссию по ценным бумагам и биржевым операциям?»

Аллан Расселл, Глория Миллер, Джим Дэвис, «Информационная революция: Путь к корпоративному разуму», — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008

econfin от обычного - к успешному

А теперь подумайте обо всех тех сведениях, которые необходимо учесть, отвечая на каждый из указанных вопросов. Полностью ли вы уверены в том, что каждый значимый байт представленных вам дан­ных достоверен, что все факторы учтены должным образом, что все, кто принимал участие в сборе информации для вас, смотрят на вещи одинаково?

Если вы ответите: «И да, и нет — по-разному», — вы солидарны с большинством. Несмотря на технический прогресс нескольких последних десятилетий, около 70% предприятий все еще управляют ин­формацией на довольно примитивном уровне — первом или втором по пятибалльной шкале. Проблема в том, что новые реалии бизнеса неуклонно повышают ожидания от вас и требуют более эффектив­ного управления информацией.

Складывающийся сейчас в бизнесе климат более, чем когда-либо прежде, суров для медлительных и нерациональных. Устойчивый рост — теперь не преимущество, а одно из минимальных требова­ний. Прежняя стратегия управления информацией могла в прошлом работать, но сейчас она уже ограничивает некоторые организации — а какие-то и обрекает на гибель. Предприятиям пора пересматривать способы использования информации, а также стремиться к постепен­ному и неуклонному переходу на более конкурентоспособные моде­ли управления информацией.

Рассмотрим некоторые из современных реалий деловой жизни.

Пересмотрите свою стратегию управления информацией

Первая реалия бизнеса: циклы деловой жизни сокращаются

Средства для повышения производительности, позволяющие ва­шей организации проектировать, разрабатывать и выпускать про­дукцию быстрее, чем когда-либо в прошлом, те же, что и у ваших конкурентов. Автоматизированное проектирование, команды, со­трудничающие в глобальном масштабе, интернет-маркетинг — преимущества, подобные указанным и базирующиеся на высоких тех­нологиях, вносят и свою ложку дегтя, в несколько раз сокращая циклы деловой жизни. Процессы, укладывавшиеся ранее в семи­летний цикл, сейчас могут быть сжаты до полутора лет и менее. Се­годняшний уникальный продукт или услуга уже завтра становятся товаром широкого потребления, поскольку конкуренты быстро вы­водят на рынок свои версии и вынуждают вас конкурировать в цене, а не в инновациях.

Сокращение циклов бизнеса серьезно осложнило жизнь многим солидным организациям, привыкшим работать не спеша. Просмотри­те колонку курсов акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, сравни­те максимумы годичной давности и нынешние минимумы для лиде­ров американской промышленности. Вы увидите, что многие стойкие ветераны, десятилетиями входившие в индекс Доу-Джонса и давав­шие устойчивые доходы, балансируют на грани, рискуя перейти в раз­ряд «бросовых» ценных бумаг. Пути, приносившие успех в прошлом, не обязательно приведут к нему в будущем. Дорога консервативной определенности оказывается более рискованной, нежели неизведан­ные тропинки инноваций и реструктуризации.

Время вывода нового продукта на рынок когда-то измерялось го­дами, сейчас это — недели. На высококонкурентном рынке, поддер­живаемом Интернетом, сегодняшнее окно в новый мир легко может завтра стать упущенной возможностью. Поворотные моменты требу­ют немедленных решений. Чтобы выжить и процветать, нужно с точ­ностью до минуты представлять себе всю картину в целом и посто­янно обновляться. Глобальным компаниям со сложной структурой необходимо многомерное видение.

Приблизившись к подразделениям, занятым текущей операцион­ной деятельностью, процессы принятия решений упростились, но им зачастую недостает общей перспективы уровня всего предприятия, требуемой для принятия высококачественных решений, и качествен­ной информации, затрагивающей несколько бизнес-функций и от­ражающей критически важные взаимозависимости. Каким образом те, кто принимает решения, смогут гарантировать, что их решения соответствуют корпоративной стратегии, а руководство — удостове­риться, что соответствие действительно есть?

Вторая реалия бизнеса:

Из апельсина выжмешь лишь определенный объем сока

В прошлом десятилетии компании затрачивали значительные сред­ства и время на оптимизацию своих текущих процессов и внедре­ние систем управления предприятием, чтобы получить колоссальное снижение затрат и добиться конкурентного преимущества на рынке. Их конкуренты, естественно, поступали точно так же.

В конце концов оптимизация операционной деятельности с це­лью повышения эффективности подобна выжиманию сока из апель­сина. Выжав его в первый раз, вы получаете ощутимую отдачу, а по­том — все меньше и меньше. А поскольку ваши главные конкуренты поступают аналогичным образом, все быстро заканчивается войной товаров широкого потребления. В самом лучшем случае система управления предприятием может дать вам равенство с конкурента­ми. В выигрыше оказывается тот, кто понимает: стандартизованная система управления предприятием — это благо, но сама по себе она панацеей не является.

Возможно, ответ заключается не в том, чтобы выжать из апель­сина еще несколько капель сока, а в том, чтобы задать себе вопрос, действительно ли чуточка апельсинового сока даст вам дополнитель­ную прибыль. Не исключено, что лучше повышать эффективность за счет инноваций, подстройки под рынок и корректировки целей на уровне предприятия.

Третья реалия бизнеса:

Правила изменились, «обычного» бизнеса больше нет

Когда-то руководство предприятий было уверено, что деловой мир устроен, как честная игра в «Монополию»: надо начертить себе твер­дый план обхода игрового поля, наращивать объемы и повышать доходы. Слияния и поглощения принесут неисчислимые богатства. А всем на свете заправляют магнаты и гигантские империи.

Правила переменились. В игре в «Монополию», представляющую сегодняшнюю реальность, выиграет не тот, кто накопит больше всех недвижимости и железных дорог, а тот, кто первым придумает транс­атлантические перелеты, таймшеры, закладные с переменной став­кой, премии постоянным клиентам авиакомпаний, заказ билетов через Интернет и космический туризм. (И при этом обязательно нуж­но быть первым, потому что любую инновацию быстро скопируют другие игроки.)

Впрочем, временами создается впечатление, что современный бизнес меньше похож на «Монополию», а скорее напоминает игру «прицепи хвост ослу», в которой игрок с завязанными глазами должен правильно приложить хвост к изображению осла, но только в отли­чие от детского варианта осел при этом бежит, куда захочет. В совре­менном бизнесе вы вряд ли преуспеете, играя с завязанными глазами или придерживаясь заданного маршрута — или владея гигантской корпоративной структурой, возникшей в результате многочисленных слияний и медленно реагирующей на рыночную динамику.

Уже лет пять или более экономика Соединенных Штатов несется бешеными темпами, что потребовало пересмотра всех прежних пред­ставлений об «обычном бизнесе». Конечно, старые правила бизнеса действуют по-прежнему: деньги любят счет, рентабельность очень важна, главное — это клиенты, всем правят акционеры, конкуренты всегда готовы вас съесть. И в то же самое время обоюдоострые тен­денции, одновременно дающие шанс и ставящие сложную проблему, придали старым правилам бизнеса новую форму. Однако новые пер­спективы породили новые задачи:

  1. диверсификация бизнеса, вызванная слияниями и поглощениями, не только помогла расширить сферу деятельности предприятий и повысить их доходы, но и затруднила достижение маневренно­сти корпорации и обозримости ее перспектив;
  2. повышение производительности труда, благодаря которому за меньшее время стало выпускаться больше продукции, при­вело также к скачкообразному росту всех исходных ожиданий со стороны руководства и клиентов (причем эти упования могут как направлять компанию к успеху, так и уводить ее в противо­положную сторону);
  3. прогресс в области информационных технологий привел к тому, что системы, предназначенные для сбора и обработки информа­ции, с головой утонули в данных, подготовленных для каждой фазы производственного процесса;
  4. технологии, считавшиеся лекарствами от всех бед, не смогли раз­решить коренные проблемы бизнеса, поскольку взаимозависимо­сти между людьми, процессом и культурой зачастую упускались.

Тем самым старые правила действуют, но это не совсем те пра­вила, что памятны нам из ушедшего тысячелетия. В те далекие вре­мена многолетнего спада деловой активности каждая организация ощущала необходимость ускорения ответа (первое) на постоянно меняющиеся требования рынка (второе) повышением качества продукции (третье) и сокращением людских ресурсов, отходов и финансовых затрат (четвертое). В старину говорили: «Быстро, дешево и качественно — выбери два из трех», а теперь: «Обеспечь все три».

На самом деле их четыре — добавилась адаптируемость, что под­водит нас к следующей реалии бизнеса.

Четвертая реалия бизнеса:

Неизменна лишь постоянная нестабильность

Из первой реалии естественно вытекает, что изменения внутренне присущи бизнесу, а также то, что они происходят чаще и быстрее, чем когда-либо прежде. Неустойчивые рынки уничтожают предприя­тия с неоптимальными бизнес-моделями, сурово наказывают за не­решительность и в то же самое время поощряют маневренность ком­паний и их готовность к развитию.

И все-таки как компании распознать значимое изменение и пере­строить под него свою корпоративную стратегию? Как определить, следует ли искать для себя отличительные черты в рамках существу­ющей рыночной ниши или определить новую? Как организовать грандиозную перестройку корпорации, минимизировав риск и мак­симизировав доходы акционеров?

В конкурентной среде, которая может быть какой угодно, но не статичной, успешным предприятиям требуется нечто большее, нежели стационарные процессы. В мире, где из прошлых результа­тов невозможно с уверенностью вывести будущие тенденции, ком­паниям необходимо нечто большее, нежели оглядывающееся назад планирование. Им нужно не реагировать на изменения, а запрячь и погонять их, нужно сосредоточиться не на подсчете результатов, достигнутых в прошлом, а на том, что в будущем принесет организации дополнительную пользу. И все это требуется осуществить со ско­ростью Интернета.

Пятая реалия бизнеса:

Глобализация помогает и вредит

Благодаря Всемирной паутине и поддерживаемым ею корпоратив­ным виртуальным частным сетям совсем небольшие организации стали глобальными предприятиями, а самые крупные компании ста­ли «локальными», обзаведясь виртуальными командами и процес­сами, охватывающими весь мир. Глобализация имеет ряд положи­тельных сторон:

  1. ваш потенциальный рынок простирается всюду, куда могут дотянуться глобальные сети коммуникаций;
  2. исходя из стратегической перспективы, можно выбрать себе поставщиков и прочих внешних партнеров в тех странах, где их услуги обойдутся дешевле всего;
  3. можно привлечь к совместной работе в команде самых ярких и талантливых специалистов, не вынуждая их к переезду.

Есть у глобализации и отрицательные стороны:

  1. ваши клиенты все чаще пересекают границы и ожидают, что вы ответите на их нужды в каждой стране, где они производят опе­рации;
  2. вопросы управления процессами и качеством усложнились из-за необходимости охватить разные континенты, языки, междуна­родные стандарты и культуры;
  3. появление новых возможностей для организации аутсорсинга, партнерства и маркетинга в международном масштабе, расши­ряя выбор и повышая гибкость, увеличивает в то же время слож­ность ведения бизнеса.

Сам Интернет оказался ускоренным испытательным стендом для беспочвенных деловых предложений. Крушение «дот-комов» конца 1990-х гг. показало, насколько быстро наступает расплата за слабое обоснование идей в наш век высокоскоростного бизнеса.

Шестая реалия бизнеса:

незнание наказывается суровее, чем прежде

После ряда скандалов, возникших на почве корпоративного учета и вызвавших большой резонанс, Комиссия США по ценным бумагам и биржевым операциям (U.S. Securities and Exchange Commission — SEC) приняла их близко к сердцу. Это значит, что теперь генераль­ные директора публичных корпораций персонально ответственны перед SEC за достоверность представленной финансовой отчетно­сти — а также за средства управления процессами подготовки отчет­ности и обеспечение гарантий их правильности.

Закон Сарбейнса-Оксли требует, чтобы высшее руководство публичных компаний лично ручалось за свои финансовые докумен­ты — а также за средства управления финансовой отчетностью и про­цедуры ее получения. Тем руководителям, кто умышленно заверит заведомо ложные отчеты, могут быть предъявлены обвинения в со­вершении преступления, наказываемого штрафом до млн и тюремным заключением на срок до 20 лет.

Спросите хотя бы бывшего главу компании WorldCom Бернар­да Эбберса. В июле 2005 года. его приговорили к 25 годам тюрьмы за ту роль, которую он сыграл в скандале, связанном с отчетностью на млрд, — крупнейшем в истории страны деле о мошенни­честве в корпоративном бизнесе.

Это касается даже наиболее безупречных в моральном плане ру­ководителей. Можете ли вы действительно поручиться за целостность процессов управления данными во всех вспомогательных системах, информация из которых переносится в подготавливаемые для SEC отчеты? Можете ли вы быть уверены, что все подразделения и все сотрудники знают и учитывают передовой опыт работы?

По сути закон Сарбейнса-Оксли не требует ничего, кроме этич­ного поведения в бизнесе. Он обеспечивает соблюдение принятых принципов добросовестного ведения дел — в первую очередь того, что организации должны честно и точно сообщать акционерам и ши­рокой общественности о финансовом положении компании. Однако, по мере того как корпорации усложняются в глобальном масштабе и действуют со скоростью Интернета на множестве рынков в вирту­альном пространстве, в силу множества причин, не имеющих отно­шения к злоупотреблению власти, становится все труднее получить четкий снимок состояния финансовых дел.

Отсюда следуют глубокие выводы для руководителей финансовых служб и генеральных директоров предприятий. Перед ними и так сто­яли очень непростые задачи по получению запланированных доходов и повышению коэффициента прибыльности в бурном море экономи­ки. Теперь они еще и обязаны заявить под присягой, что цифры, при­веденные в их сводных финансовых отчетах и вычисленные на основе данных, которые поступили из сотен и даже тысяч первичных источ­ников, находящихся в разных странах мира, где действуют их гло­бальные организации, верны и получены в соответствии с требова­ниями международной системы ведения бухгалтерского учета GAAP (Generally Accepted Accounting Principles — Общепринятые принци­пы бухгалтерского учета). Кроме того, закон требует более широкого, чем прежде, раскрытия информации и ставит более жесткие сроки представления отчетности.

Если бы мир был совершенен, корпорации давали бы безупреч­ные ответы на все новые требования законодательства. Однако в ре­альном мире акт Сарбейнса—Оксли ставит ряд жестких вопросов, на которые многие существующие информационные инфраструкту­ры могут дать лишь неуверенные или временные ответы.

Седьмая реалия бизнеса:

Информация – не побочный продукт бизнеса, а источник его жизненной силы

Естественным результатом реалий с первой по шестую является то, что компании должны стать умнее и работать быстрее, быть более передовыми и адаптирующимися. Они должны достигать большего меньшими средствами — большего роста при меньшем объеме ресурсов и большей прибыли за тот короткий срок, что они удержива­ют лидерство.

Общим фундаментом, требуемым для приобретения всех указан­ных качеств, является информация. Лица, принимающие решения, должны иметь доступ к самым последним сведениям относительно всех вопросов, влияющих на их решения, — и всех вопросов, на ко­торые их решения влияют. Климат «новой экономики» требует ав­тономии на уровне организационных подразделений, в основе ко­торой лежит как можно более широкое представление о состоянии дел как внутри, так и за пределами компании.

Компании должны извлекать максимальную пользу из имеющей­ся у них информации о поставщиках, клиентах, конкурентах и гло­бальных рынках. Такая информация обязательна для того, чтобы узнать, чего хочет рынок, обеспечить как можно более оперативную поставку этого и продвигать это так, чтобы добиться максимальной доли на рынке.

Информация — более не побочный продукт операционной дея­тельности бизнеса, она — источник его жизненной силы. Закрытая ин­формация о ваших клиентах, стратегии и объемах продаж составляют основу вашего успеха. Именно она показывает, как получить еще боль­шую отдачу от всего, что ваша компания и так хорошо делает.