Цель коммерции – получение выгоды. Источник выгоды – покупатель. Но удовлетворять его можно в разной мере и с разной выгодой. Поэтому надо, во-первых, найти самого покупателя, во-вторых, знать, что предложить ему и, в-третьих, по какой цене.

Королёв В.А., консультант по управлению, эксперт по ТРИЗ (источник на сайте автора)
2004.12.23

---

В начале был вопрос

Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать свой юбилей, обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают своих студентов основам коммерции, ясного определения понятия «коммерция» у них нет. Американцы мигом собрали комитет, который демократично, быстро и профессионально выработал чеканную формулировку:

Итак, цель коммерции – получение выгоды. Источник выгоды – покупатель. Но удовлетворять его можно в разной мере и с разной выгодой. Поэтому надо, во-первых, найти самого покупателя, во-вторых, знать, что предложить ему и, в-третьих, по какой цене.

Первый вопрос обычно решают весьма традиционно – методами пассивной охоты. То есть, рассылают, развешивают и публикуют приманку-рекламу, которая, как все знают, есть двигатель торговли. Иногда применяют рекламу «с ногами» в виде торговых агентов-приставал. Главное же – реклама остаётся искусством, которым человек либо владеет, либо нет: научить делать высокоэффективную рекламу нельзя. Разве что, дать общие рекомендации касательно избежания наиболее грубых ошибок, ну и несколько добрых советов в самой общей, не инструментальной форме. Эффективность рекламы всегда составляла столь мизерный процент, что даже странно, как это вообще компании тратят на неё деньги. Хотя, куда денешься. Надо что-то решать. И решают: разнообразный маркетинг, CRM и т.п. Но эффективность поиска покупателей все эти меры увеличивают весьма незначительно. Так что, проблема остаётся в ожидании радикальных решений.

Для ответа на второй вопрос необходимо определить конкретное средство удовлетворения потребности покупателя – потенциальный товар (продукт или услуга), в производство которого придётся делать инвестиции. Видение продавцом этого средства называется предпринимательской идеей. Представление продавца о видении этого средства покупателем называется миссией компании (фирмы, предприятия, организации). Между тем, и то, и другое редко бывает достаточно ясным, достоверным. Поэтому продавцы предлагают множество товаров, а покупатели, перебирая их, выясняют, наконец, в чём же состоят их потребности. Статистика свидетельствует, что из всех предпринимательских идей настоящий успех имеют менее 1%, а остальные оказываются, в основном, бесполезной тратой ресурсов. Но, как водится, победители статистике не верят, всецело полагаясь на себя, а проигравшим она уже неинтересна. Поэтому в область управленческого консультирования технология поиска предпринимательской идеи обычно не входит. Исключение составляют наиболее успешные и стремительно развивающиеся компании, работающие в области высоких технологий (Samsung, Du Pont, Motorola и др.).

Ответ на третий вопрос предполагает возможность производить продукт или услугу необходимого качества с минимальными издержками. То есть, наличие у предпринимателя хорошо организованной компании. Между тем, структура компании, её управление зачастую оставляет желать лучшего. Более того, создание и развитие компании вообще протекает, как правило, стихийно, на основе решения с помощью заведомо слепого «метода» проб и ошибок множества мелких, частных задач, никак не увязанных со стратегией.

Решая эту проблему, предприниматели обычно опять полагаются на свою интуицию и здравый смысл. А на рекламируемые (и часто дорогостоящие!) рецепты совершенствования своей компании «по-европейски» поглядывают с сомнением: в США и Европе по статистике 60-70% всех коммерческих начинаний кончается крахом в первый же год. Обычно этой статистике тоже не верят, ссылаясь на личный опыт. Но риск слишком велик, чтобы самонадеянно полагаться только на свои личные качества и везение, но ведь то большинство, которому не повезло, с ней уже вряд ли познакомится. Гораздо умнее учиться на чужих ошибках. И хотя это знают все, обычно пытаются воспользоваться чужим успешным опытом: контроллинг, реинжиниринг, WFS, ERPII, ISO и десятки других рецептов повышения эффективности компании – частных решений частных задач. Вполне закономерно, что их полезность редко оправдывает ожидания. Оно и понятно: каждый них извлекался из опыта двух-трёх (реже – десятка-двух) конкретных компаний, работавших в своей рыночной нише, в специфических условиях.

Очевидно, успешно применять рецепты «оздоровления» компании можно, когда очень хорошо известно, как устроен её «организм», в чём глубинные причины всегда недостаточной эффективности компании. А известно на удивление мало. Двух одинаковых компаний не найдёшь, все они работают в разных условиях с разными и вдобавок изменяющимися ресурсами. В то же время у них у всех есть нечто общее, из-за чего они при всей своей уникальности подчиняются одним и тем же экономическим законам. А если есть общее, то в чём существенная разница между ними? Велика ли? Надо разобраться.

Ситуация

Повышение эффективности компании обычно начинают с кадровых перестановок, переподчинений и тому подобных административных мероприятий, которые не выходят за рамки модификаций линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структур. В чистом виде ни одна из них не встречается, зато можно встретить «линейно-штабные», «централизованно функциональные», «приспосабливающиеся», «ориентированные на …» и другие их комбинации. Везде слабым местом остаётся набор, распределение и группировка функций между работниками, из-за чего управленческий аппарат конкретной компании получает случайную, в общем-то, структуру.

Все типы структур опираются на простейший принцип координации действий между работниками – иерархический, когда большинство связей проходит через одного человека, увязываясь через т.н. «норму управления» и «ответственность». Именно этот принцип принято называть термином «управление».

Но как ни изменяй положения о подразделениях, должностные инструкции и административные схемы, а компанию то и дело сотрясают большие и малые кризисы, требующие очередных увязок-утрясок отношений персонала. Руководители вынуждены вновь и вновь организовывать взаимодействие своих якобы бестолковых подчинённых, растрачивая драгоценные человеко-часы на бесконечные совещания.

Для решения этой проблемы были разработаны концепции «принятия решений», «организационного развития», «адаптивных систем», «поведенческой теории фирмы» и десятки других. Большая пестрота и взаимная несогласованность «школ», «концепций», взглядов и подходов заставила теоретиков говорить о «джунглях управленческих теорий», выход из которых по существу не найден до сих пор. «Кризис организации», по мнению П. Друкера (США), проявляется в том, что традиционные структуры больше не соответствуют требованиям современного бизнеса, а новая эффективная структура, отвечающая требованиям практики, ещё не найдена. То есть, отсутствует общая теория устройства и функционирования компании, адекватная реальности.

Обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура отношений, в головах существует другая, а на деле раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Всё вместе создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой жизнью. Так что административная структура – это только унылая, статичная проекция реальных отношений между работниками компании на плоский лист бумаги, пригодная лишь для разработки штатного расписания с сеткой окладов да поиска «стрелочника». Ну, и ещё для самоутверждения начальников.

Административная структура компании так же отличается от реальности, как игра в оловянные солдатики от реальной войны. Или как конструкторская спецификация к машине от самой работающей машины. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а консультантам – профессиональный апломб.

Процессы – основа организации

Совсем недавно к специалистам по управлению пришло, наконец, понимание того, что деятельность компании подчиняется объективно существующим факторам – процессам, а не волевому и, следовательно, произвольному распределению функций. Процессы предопределяются законами природы, которые нельзя менять по своей прихоти. Следовательно, их можно лишь умело использовать… при условии, что руководство компании располагает соответствующими знаниями, умениями и навыками. А если не знает или не умеет, то… см. вышеприведённую статистику.

Интересно, что ведущую роль процессов прекрасно и давно понимали инженеры, технологи и представители естественных наук, но их обычно к управлению не подпускают. Для них вполне естественно, что вся производительная деятельность организуется вокруг технологических процессов, подчиняясь их логике.

Эта роль процессов была зафиксирована в стандартах ISO 9000:2000 как «подход с позиций процесса» к пониманию деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизацию качества их продуктов, своевременность учёта требований потребителей… Словом, повысить устойчивость компании.

Однако практические результаты внедрения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось.

В чём причина низкой результативности применения стандартов? Очевидно ведь, что сами по себе их требования вполне логичны (хотя и не всегда конкретны) и могут только приветствоваться, а большинство сертифицируемых компаний всерьёз хотят поднять качество своей работы.

Анализ показывает, что потенциал стандартов пока не может быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода, которая бы была способна осветить все стороны деятельности компании. Вместо этого активно пытались и пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач, что лишь дискредитировало идею. IDEF, сетевой график, диаграмма Ганта и др. – это хорошие методики решения частных задач, но в качестве аналитических инструментов для исследования процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для передвижения по воде. Их практическая ценность свелась к иллюстрированию текстов диаграммами разных типов.

Сейчас, точнее – два года назад (в 2002 г.), ситуация резко изменилась. Создана и активно развивается достаточно обоснованная теория, получившая название «системно-процессное моделирование» (СПМ). Она располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом и др. науками. Теория не только вскрывает и объясняет все глубинные механизмы и особенности функционирования компании, но и являет собой мощный инструмент решения всех производственно-управленческих задач. Согласно СПМ компания представляет собой организм, свойства которого изотропны.

Принятый в СПМ естественнонаучный взгляд на проблемы управления компанией позволил выявить главную причину низкой эффективности процессного подхода. Оказалось, что в менеджменте процессами ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность. Каждый из этих терминов имеет своё, специфическое содержание. Ошибка эта не намеренная, это следствие нормального антропоцентрического восприятия (видения) человеком окружающего мира. Тем не менее, инженеру или технологу за подобную путаницу голову бы снесли, а управленцам это сходит с рук.

На самом деле, процесс – это не деятельность, а её следствие; это изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность. Даже когда процессы происходят без явного (видимого) воздействия извне (например, старение полимерных материалов или бюрократизация управленческого аппарата), то и в таком случае первопричиной будет взаимодействие с внешней средой. Очевидно, что анализ деятельности и анализ последствий этой деятельности – совсем не одно и то же. У них разные предметы изучения. И, соответственно, разные результаты.

Процесс – это переход какого-либо объекта из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе).

Вообще говоря, кроме процессов ничего иного во Вселенной и не происходит, что бы нам ни казалось.

Кстати, в распространённом неологизме «бизнес-процесс» на самом деле не больше смысла, чем, например, в не менее распространённом выражении «счёт-фактура на предоплату». Это всего лишь ошибочный перевод business process – процессы бизнеса, дела, производства и продажи товаров и услуг. А процесс – он везде процесс.

В связи с конкретизацией термина «процесс» полезно уточнить содержание терминов, с которыми его обычно путают: операция и функция.

Операция – это воздействие на объект. Смысл операции – в изменении изменения его характеристик. Очевидно, что реализация операции (действия) не равносильна процессу (изменению) с конкретным результатом. Например, подметание тротуара совсем не равносильно действительному перемещению всего дорожного мусора в бак. Менее очевидно, что характеристики операции – это совсем не то, что характеристики процесса или его результата. Например, характеристиками операции «подметание тротуара» будут частота взмахов метлы, траектория её движения и т.п. Словом, картина, хорошо знакомая по обюрократившимся компаниям.

Функция – это обязанность (предназначение) выполнять операцию (вид деятельности). Субъектом воздействия обыкновенно является человек (исполнитель). Очевидно, что если конкретному работнику вменить в обязанности (функции) подметание тротуара, то это ещё не означает, что тротуар будет действительно подметаться. Скорей всего, человек подойдёт к вопросу творчески и углубится в проблемы разработки технологического регламента, отводя на это максимум рабочего времени.

Разница в содержании терминов «процесс», «операция» и «функция» хорошо иллюстрируется следующей схемой:

Схема 1.  Процесс, операция и функция.

Помимо отношений между терминами, эта схема показывает также и общий принцип организации процесса. Так как ничего само собой не происходит, то для того, чтобы в объекте начался процесс, необходимо воздействие извне — операция. А для операции нужен оператор. Так возникает причинно-следственная цепь.

Схема 1, как всякая принципиальная схема, не полна. Вполне очевидно, что для операции требуются ресурсы. В общем случае к ресурсам относятся не только изменяемый объект, но и сам исполнитель (оператор), оборудование, энергия, а также условия среды, в которой происходит процесс. И всегда наряду с желаемыми результатами будут возникать отходы. Но об этом ниже.

Таким образом, ошибка терминологическая приводит к ошибочному практическому результату: в сертифицируемых компаниях совершенствуют группы операций и функций, то есть, по сути, – отдельные подразделения компании, думая, что улучшают процессы. Результат, естественно, разочаровывает. А это уже серьёзно. Но стандарты – это компромиссный документ, а не библия или армейский устав. Поэтому «зри в корень»: если руководство заинтересовано в совершенствовании своей компании, то с наибольшим эффектом сделать это можно лишь на основе системно-процессных моделей её деятельности.

Главный процесс компании

Центральный момент деятельности любой компании – акт купли-продажи: продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в глазах и продавца и покупателя ценность. Обмен состоится, если, во-первых, продавец имеет продукт, знает его себестоимость, потребительскую стоимость (ценность для покупателя) и рыночный уровень цен продуктов, эквивалентных в смысле удовлетворения конкретной потребности покупателя. Во-вторых, для обмена нужно, чтобы покупатель имел потребность (или думал, что имеет таковую), желал её удовлетворить, сделал выбор в пользу этого продукта, был уверен в надёжности компании и имел, что предложить взамен. В отношении купли-продажи нет различий между компаниями, где бы они ни находились и чем бы они ни торговали.

Уже только из этого описания видно: чтобы превратиться в покупателя и затем во владельца продукта компании, потенциальный покупатель должен претерпеть ряд переходов (процессов) – от «потенциального покупателя» до «обладателя товара». Более того, в счастливого потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То есть, покупатель потенциальный должен, в конечном счёте, превратиться в покупателя лояльного. Это – оптимистический результат. Ведь покупатель может «сорваться» на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того и продумывают его обработку, чтобы этого не произошло.

Казалось бы, самоочевидная последовательность преобразований. Что в ней такого особенного? Да ничего, всё естественно, всё так и должно быть. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают. Конечный результат получается зависимым не от технологии, а от вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Почему? Да всего лишь потому, что эта последовательность не формализована, а в ряде рекомендаций вместо последовательности приводится бессистемный список советов.

Поэтому, подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков, последовательность изменений покупателя удобно представить в графическом виде – как цепь процессов. Эта цепь для любой компании называется главной последовательностью процессов (ГПП) – своеобразным «конвейером», проходя который покупатель постепенно меняется в нужном компании направлении. Структура ГПП является универсальной.

Для показа ГПП воспользуемся специальной символикой графического описания процессов. Именно процессов, а не функций или операций, для которых удобнее IDEF, DFD, сетевой график и другие методы. ГПП выглядит так:

Схема 2.  Главная последовательность процессов.

Число звеньев цепи зависит, в общем случае, от условий рынка. Например, в отсутствие конкуренции цепь будет минимальна. Чем жёстче конкуренция, тем длиннее цепь. Западная практика полагает следующую последовательность состояний клиента до момента сделки: внимание, интерес, желание, убеждённость, действие (AIDCA: Attention, Interest, Desire, Conviction, Action). Но ведь превращение покупателя просто в покупателя лояльного требует ещё одной последовательности состояний, возникающих после приобретения товара. Поэтому для практики полезней более детальная и логически обоснованная последовательность состояний покупателя:

• потенциальный;
• обративший внимание на свою потребность как якобы неудовлетворенную (мотивация);
• заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;.
• заинтересовавшийся конкретным средством;
• поверивший в эффективность конкретного средства;
• заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;
• поверивший в надёжность этого поставщика;
• привлечённый к покупке, решившийся на неё (стимулированный);
• оплативший;
• получивший;
• удовлетворённый;
• убеждённый в объективности своей потребности;
• убеждённый в эффективности продукта.
• убеждённый в надёжности поставщика продукта.
• лояльный к компании.

Количество этапов здесь относительно произвольно, так как на самом деле изменение состояния носит не дискретный, а непрерывный характер. И на этой непрерывной оси изменений мы лишь выделяем наиболее характерные участки. Их можно либо ещё детализировать, либо укрупнить, либо не игнорировать крайние состояния. Но нельзя поменять местами отдельные состояния или игнорировать какое-либо промежуточное состояние. Последовательность может быть только такой. По сути, в ГПП представлена вся идея маркетинга во всех своих формах и для всех рынков.

Имеет смысл особо выделить состояние «привлечённый к покупке». Для перехода в это состояние мало добиться, чтобы потенциальный покупатель решился купить ваш товар. Надо, чтобы эта покупка стала для него приоритетной в ряду других потребностей, ведь кошелёк покупателя всегда ограничен, что должно быть отражено в рекламе.

Бизнес – это, быть может, и война, по мнению потомка самураев Мацуситы. Но коммерция – это обольщение покупателя.

Насколько тщательно будет выписана последовательность и характеристики состояний покупателя, которые необходимо получить по результатам каждого процесса, настолько хорошо можно будет разработать затем и необходимые действия компании – операции. Каждое состояние требует применения специфической операции.

ГПП демонстрирует один из принципов профессионального мышления: правильная формулировка вопроса – половина ответа. Известно, что руководителя каждой компании всегда мучает вопрос: где и как найти покупателей? Между тем, это пример неправильной формулировки, что и обусловливает невысокую эффективность многочисленных частных решений этой задачи (о чём было сказано в начале статьи) и, соответственно, гарантирует продолжение неконструктивных мучений. Из схемы ГПП видно, что правильный вопрос должен звучать так: что может гарантированно убедить потенциального покупателя в… и далее согласно вышеприведённой последовательности. Ведь потенциальных покупателей искать не надо, они везде. А правильно заданный вопрос позволяет логично перейти от процессов к операциям. Но об этом ниже.

ГПП имеет ещё один интересный аспект – в ней содержится так же и вся основа стратегии обработки персонала: от полного безразличия до полного же слияния интересов  работника и компании.

Дерево процессов

ГПП объективно предопределяет технологическую последовательность (ряд) операций – алгоритм действий по переводу покупателя из начального состояния в конечное. Алгоритм стандартен (как и ГПП), отличаясь у конкретных компаний лишь мелкими деталями, зависящими от особенностей покупателя и продукта. Разумеется, стандартность последовательности операций не относится к способам их осуществления (технологий).

Итак, к универсальной для всех компаний ГПП добавляется универсальный же ряд операций (показаны одинарной стрелкой) по отношению к покупателю:

Схема 3.  Последовательность процессов и операций

Согласно этой последовательности можно сформировать универсальную же последовательность функций (обязанностей), объективно необходимых для реализации ГПП. И только от размеров компании зависит: то ли эти функции исполняются одним и тем же человеком в разное время (в случае малочисленных компаний), то ли разными специалистами (в средних компаниях), то ли разными специализированными подразделениями (в крупных компаниях). Разница лишь в количестве затрачиваемых человеко-часов и, соответственно, в числе исполнителей, располагающих необходимыми для этого ресурсами времени.

Цепь процессов – это именно тот объективный фактор, который действительно предопределяет структуру взаимодействий и функции работников компании. Интенсивность, мощность процессов предопределяет количество людей, вовлекаемых в деятельность компании. Их взаимодействие будет тем логичней, тем рациональней, чем отчётливей будет осознана организующая роль процессов. И, соответственно, будет совершенней организация дела (business management) в компании.

Схема 3 показывает ещё один пример правильной постановки вопроса. Оказывается, нельзя ставить вопрос «Как завлечь покупателя?». Правильно поставленный вопрос звучит так: где взять средство, которое гарантированно убедит потенциального покупателя в… и далее согласно ГПП. Причём так, чтобы потенциальный покупатель даже не заметил, что его обрабатывают (главный признак хорошей рекламы). Если такого средства в готовом виде нет, то потом логичным будет вопрос: как его создать? И уже после этого можно задаваться вопросами удешевления искомого средства. Для этого существуют отработанная технология ТРИЗ.

Из схемы логично вытекает также необходимость так называемой отстройки от конкурента: отчётливо показать потенциальному покупателю убедительные и реальные отличия-преимущества продукта и компании-поставщика, полезные для покупателя. Какие именно преимущества и как их показать – задача, которая также решается с помощью СПМ и ТРИЗ. Надо сказать, что это трудная задача даже для обычных товаров, а для услуг приходится разбираться в их содержании с точки зрения покупателя, что гораздо сложнее. Решение задачи строится на выявлении и анализе цепей процессов удовлетворения своей потребности, которое мысленно строит покупатель при знакомстве с продуктом или его описанием.

Чтобы реализовать ГПП, нужны ресурсы: материальные (товар, оборудование и т.п.) и информационные (рекламное объявление, данные о ценах и т.д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, готовых ресурсов не бывает: ресурсы приходится брать в таком состоянии, в каком они пребывают, и затем доводить до состояния готовности. Процессы подготовки ресурсов для главного процесса называются основными, и тоже образуют цепи.

Схема 4.  Цепь процессов подготовки ресурса (Р1)

Ресурсы различаются степенью «сырости». Поэтому количество промежуточных процессов (длина «конвейера»), которые им предстоит пройти, может быть от 2-3 до многих десятков.

Например, сырьё из доступного источника должно переместиться на склад компании, далее – в цех к технологической линии, затем превратиться в продукт, упаковаться, переместиться на склад готовой продукции и, наконец, к потребителю. Для разного сырья средняя часть этой последовательности может отличаться другим числом процессов. Размер цепи определяется технологией обработки ресурсов. И неважно, что именно будет сырьём: материальные, информационные или иные ресурсы. С точки зрения структуры разница будет чисто количественная. То есть, организация основного процесса ничем существенным кроме объекта не отличается от ГПП и является общей для всех компаний независимо от принятой административной структуры.

Основных процессов у разных компаний может быть меньше или больше, они могут быть длиннее или короче – разница только количественная.

Из всех цепей основных процессов имеет смысл выделить те, что создают конечный продукт (товар или услугу), предназначенный для удовлетворения потребности покупателя. Именно эти процессы создают добавленную стоимость и ценность для покупателя. Проще говоря, следует избавляться от процессов, которые не создают ни того, ни другого.

Как и в случае с ГПП, плохое качество любого из основных процессов снижает качество деятельности всей компании, а отсутствие – просто парализует её. Плохое качество процесса – это, прежде всего, отклонение значений характеристик объекта «на выходе» процесса от нормативных.

Качество каждой операции обуславливает стабильность характеристик процессов на протяжении всей цепи, и, следовательно, качество конечного результата: совершенство организации компании, совершенство продукта, успех дела. Строго говоря, вся работа над качеством продуктов компании и рациональностью её деятельности сводится к стабилизации цепей процессов, снижению неопределённости. В качестве аналога можно привести известное правило: скорость движения колонны автомобилей определяется скоростью самого медленного из них.

В исследовании процессов находят своё место статистические методы. Вообще говоря, именно здесь они приносят максимальную пользу, позволяя более объективно оценивать влияние того или иного фактора на динамику и результаты процессов. Тем самым создаются основания для правильного и своевременного формулирования задач по совершенствованию процессов и, следовательно, их результатов.

Вообще говоря, вероятность получения заданных характеристик (эталонов) при переходе объекта из исходного состояния в конечное является критерием качества операции и процесса, а также, соответственно, последовательности операций и цепи процессов.

Если компания не отрабатывает технологии по операциям, предпочитая действовать по наитию и вдохновению, то вместо долговременного успеха ей можно надеяться лишь на кратковременные удачи.

Нетрудно заметить, что для выполнения основных процессов в свою очередь требуются ресурсы, которые следует брать во внешней среде и доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию для изготовления преформ или шин надо взять в доступном источнике, доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и преобразовать в тепло, в движение машин и механизмов. Рабочую силу надо набрать, переобучить, стимулировать… И так со всеми ресурсами основных процессов: для их реализации надо прежде выполнить последовательности обеспечивающих процессов, для которых также потребуются ресурсы… и так далее, что приводит к образованию довольно густой ветви. Для каждой обеспечивающей цепи главным будет основной процесс.

Корректное построение разветвлённых основных процессов (ветвей) представляет собой необходимое условие (или предпосылку) для создания эффективной компании. В том числе, постановки системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000, системы управления внешними связями и запасами (ERPII) и других IT-проектов.

Строго говоря, цепь процессов – это модель, так как не бывает обособленной цепи процессов в отношении одного объекта (ресурса). На самом деле цепь следует рассматривать как последовательность узлов пересечения (ветвления, сопряжения) цепей процессов для отдельных ресурсов. В узле происходит технологически необходимое взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них. Схема узла – это, по сути, схема его организации:

Схема 5.  Организация процесса (узел процессов).

Здесь:

• Р – ресурсы, у которых нижний индекс – код ресурса, а верхний – код его состояния;
• → – операция;
• ⇒ – основные процессы;
• ⇒ – главный процесс.

На практике узлы обычно группируют, называя их местом возникновения затрат (МВЗ), центром ответственности (ЦО), центром формирования затрат (ЦФЗ)… Группировка производится чаще всего по признаку принадлежности к структурному подразделению компании. Фактически же по функциям (в управленческих подразделениях) и по технологическим процессам (в производственных подразделениях). В итоге возникают как бы два вида функционально-стоимостного анализа. Очевидно, что качество анализа и эффективность контроллинга заметно возрастёт, если узлы дерева группировать по признаку принадлежности к ветвям дерева.

Все цепи процессов имеют начало и завершение: часть внутри компании, часть – во внешней среде. Таких концевых участков всегда много, хотя их можно свести к ограниченному числу характерных групп. Важно учитывать, что если речь идёт о внешней среде, то начало и окончание цепи процессов является весьма условным: до и после идут цепи неопределённой длины, неконтролируемые и неуправляемые компанией.

Таким образом, стабильность характеристик ресурсов, получаемых из внешней среды, можно повысить путём осуществления контроля над этими цепями. Это и происходит в виде т.н. вертикальной интеграции: прямой и косвенной. Прямая интеграция – это покупка компаний-поставщиков. Косвенная – это т.н. аутсорсинг: передача части процессов в ведение условно независимых поставщиков.

Контроль над процессами потребления продуктов, отдаваемых во внешнюю среду, позволяет повысить управляемость потребителя (в том числе – покупателя). В некоторых случаях (особенно применительно к отходам) такой контроль логически приводит к созданию условно-безотходных производств, включая утилизацию отходов потребления независимыми потребителями.

Из сказанного следует, что чем более длинную цепь процессов за пределами компании удастся выстроить, тем более надёжный инструмент прогноза изменений внешней среды будет получен. Более того, анализ цепей процессов во внешней среде приводит к возможности проектирования операций и технологий по их управлению. В качестве примера таких цепей можно привести ГПП, которая почти вся находится во внешней среде.

Тем самым создаётся надсистема (термостат) компании. Термостат компании – это надсистема, в которой скорость изменения значений её характеристик намного ниже скорости приспособления (реагирования) самой компании. При этом компания является существенной частью термостата каждого из своих работников. В пределе – полным термостатом, заменяя семью, друзей и всё остальное.

Термостат создаётся цепями процессов, которые, хотя и не находятся под прямым управлением компании (в зоне юрисдикции, так сказать), но, тем не менее, прямо и косвенно контролируются или находятся под её влиянием.

Очевидно, что создание термостата требует энергичной деятельности руководства не только по совершенствованию своей компании с целью повышения скорости её реагирования, но и по повышению предсказуемости изменения внешней среды, замедления, а то и предотвращения этих изменений. Термостат – это своего рода кокон или искусственный оазис, обеспечивающий благоприятные условия жизни компании. Термостат компании не имеет отчётливых физических форм. Это комплекс стабилизированных отношений компании со средой и, в то же время, элементы этой среды, с которыми существуют эти отношения. И создавать этот комплекс надо системно.

Частью термостата является т.н. рыночная ниша. Одним из способов создания термостата является сращивание с государством – самым устойчивым социальным объектом. Созданию термостата способствуют также различные формы т.н. вертикальной интеграции, социальная активность компании.

Совокупность цепей процессов образует разветвлённое дерево процессов, ветвями которого служат последовательности основных процессов разных рангов. Целиком дерево показать затруднительно. Да это и не нужно: дерево, как и цепи, имеют ценность преимущественно для анализа. Поэтому с известной условностью часть дерева можно изобразить так:

Схема 6.  Дерево процессов (фрагмент)

Аналогичную структуру имеют технологические процессы. Но задача в том, чтобы выявить их и использовать для оптимизации всей деятельности компании, а не только для производства. Дерево процессов раскрывает причинно-следственную связь между любыми событиями (если, конечно, она вообще существует). Тем самым предоставляется возможность оптимизировать расположение точек контроля на дереве процессов и конкретизировать операции по мониторингу и измерению характеристик процессов.

Анализ дерева процессов вскрывает истинное положение дел в компании, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности повышения эффективности бизнеса. С его помощью руководство может совершенно точно выяснить: где, что и, главное, как следует улучшить, упростить, доработать, удешевить и т.д. Словом, всё то, что сегодня относят к функциям контроллинга и функционально-стоимостного анализа. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше всего с помощью специального инструмента – ТРИЗ, что позволяет почти полностью исключить дорогостоящий «метод» проб и ошибок.

Дерево процессов характерно тем, что желает руководство компании того или нет, но реализовывать все эти последовательности придётся. Это наиболее адекватная реальности модель компании, которую можно воспроизвести лишь с помощью системно-процессного моделирования и затем оптимизировать. То есть, это скелет компании, вокруг которого строятся все взаимоотношения её работников и остающийся неизменным при любых административных реорганизациях. Даже если эта реорганизация называется реинжинирингом. То есть, административная реорганизация, которая не улучшает обслуживание дерева процессов, является бесполезной, вредной, что и бывает чаще всего при реинжиниринге.

Дерево процессов создаёт ещё один полезнейший эффект. Если его построить для процессов удовлетворения какой-либо потребности покупателя, то становятся очевидными множество совсем неочевидных других потребностей. Это позволяет увязать продукт с этими потребностями и, тем самым, выявить возможности для отчётливой отстройки от конкурента. Более того, для этих потребностей можно производить новые товары и услуги, успешно зарабатывая на этом. То есть, генерирование безошибочных предпринимательских идей можно поставить на поток. Такой подход позволяет наладить системное, комплексное обслуживание покупателя, надёжно привязывая его к своей компании. Конечно, для этого надо хорошо владеть СПМ.

Стратегия

СПМ позволяет взглянуть по-новому на проблему разработки целей и стратегии компании. На сей счёт существует довольно много рекомендаций и вариантов «стратегий», включая отсылки к древнекитайским военным трактатам (хотя почему-то нет отсылок, например, к Наполеону). Но всё это весьма неконкретно, не инструментально. Более того, сам термин «стратегия» в коммерции не имеет сколько-нибудь ясного, общепринятого определения. Поэтому каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему. Далее реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что получают другие. И уж, во всяком случае, не те, что планировались.

Между тем, из определения понятия «коммерция» следует, что целью этого вида деятельности является выгода, прибыль: в конкретных размерах в конкретные сроки. И как всякая иная деятельность, она требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного взаимодействия. Системность же создают, как уже отмечалось выше, цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных целей разного ранга. Эти цели – планируемые «выходные» характеристики начальных и промежуточных процессов. Операции и ресурсы – это необходимые условия и средства достижения целей.

Но, сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить расход ресурсов… Анализ дерева всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, далее – ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной и промежуточных целей.

Стратегия компании – это организованная, системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании.

Стратегия бывает только одна – успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.

Системность – это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания выжила, чтобы заставить бесконечно сложную и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму победы. Системность во взаимодействии значит больше, чем служебное рвение. Избыточная мощность одного автомобиля в колонне не повысит её скорости в целом.

Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути, есть лишь иное название тупой исполнительности.

Сигнальные системы

Как бы хорошо ни была организована деятельность компании, как бы тщательно ни была разработана её стратегия, всегда что-то идёт не так: живём-то мы в реальном, переменчивом мире, а не идеальном, вымышленном под какую-то хитроумную теорию. Под это «не так» то и дело приходится регулировать действия персонала. И почти всегда результат регулирования отличается от ожиданий. Что же происходит в действительности?

СПМ развивает известное представление о компании как о социальном объекте – группе людей, выделенных по признаку участия в процессах производства какого-либо товара или услуги в коммерческих целях. Это группа объединяется и организуется указанными процессами (деревом процессов) в особую структуру – социальный организм.

Как всякий организм, компания стремится к гомеостазу. Гомеостаз – это относительная динамическая устойчивость характеристик внутренней среды компании, это стабильность внутренних процессов при минимуме усилий персонала. Гомеостаз является естественным аттрактором для незамкнутых биологических структур (организмов), к числу которых относятся и компании. Поэтому важно совершенствовать компанию с пониманием этой естественности.

В какой-то мере гомеостаз компании отражается т.н. системой сбалансированных показателей (BSC). Именно в какой-то мере, так как BSC обычно строится независимо от дерева процессов, то есть, фактически, произвольно, постепенно совершенствуясь опытным путём.

Жизнеспособность компании как организма тем выше, чем выше её способность приспосабливаться к изменениям внешней среды, сохраняя гомеостаз. Лучше всего – с упреждением. Для такого приспособления компания должна располагать особым регулирующим механизмом – гомеостатом. Гомеостат – это комплекс сигнальных систем, которые координируют и регулируют деятельность отдельных частей компании, а также корректируют её поведение в отношениях с переменчивой внешней средой в целях обеспечения гомеостаза.

Гомеостат существует объективно (хотя и неосознанно, как правило), иначе любая компания не прожила бы и дня. Но воспринимается он обычно только как совокупность обратных связей (отчётность, маркетинг) в иерархической системе управления. Собственно говоря, гомеостат – это и есть то, что принято называть системой управления компанией и различными сторонами её деятельности.

Получающие последнее время распространение различные методики управления персоналом и CRM – это тоже проявление гомеостата. Однако всё перечисленное существует обособленно друг от друга, не системно, и, следовательно, не может в полной мере быть эффективным.

Сигнальная система – это структура, обеспечивающая анализ состояния внешней и внутренней среды, прогноз изменений и действие (реагирование) в целях поддержания гомеостаза. Качество, совершенство сигнальных систем и их комплекса предопределяет шансы компании на выживание.

Применительно к внешней среде роль сигнальной системы играет маркетинг в наиболее развитых своих формах, когда формируемые им сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды носят императивный характер, усиленный моделями реагировании компании. В пределе – самореализующимися моделями. На практике это, однако, наблюдается очень редко.

Следует отметить, что в структуру сигнальных систем входят не только составные части компании, но и элементы внешней среды из государственных служб, партнёров, населения и прочих «заинтересованных сторон».

Гомеостаз, гомеостат, сигнальная система и термостат – понятия сами по себе далеко не новые, однако к практике предпринимательства, к деятельности компаний почти не применялись. В этом направлении начало было положено работами И. Пригожина (Бельгия) и Гладышева Г.П. (Россия) по неравновесным процессам и макротермодинамике социума.

Одной из первых широко известных попыток формализовать сигнальную систему и гомеостат в практике управления компанией можно считать цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга: «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (PDCA).

Интересно, что Деминг, так много сделавший для продвижения «подхода с позиций процесса», в этом цикле показал операции, а не процессы.

Цикл был кратким изложением «метода» проб и ошибок, эффективность которого всегда была ниже всякой критики. Судя по многочисленным публикациям этот, довольно-таки древний и слабый управленческий приём воспринимается в СНГ как откровение. Хотя можно ещё короче и точнее: выяви недостаток – устрани его.

Позднее появилась STARS – пятизвенная модификация этого цикла: постановка целей; обдумывание; действие; анализ; реализация улучшений. А вскоре Исикава расширил цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга до шести звеньев, разделив звено «действие» в STARS на «действие» и «эксперимент».

Здесь уже прямо говорится о модели организации проектных работ. Причем методы решения изобретательских задач просматривается совершенно отчётливо, тогда как в цикле Тэйлора-Шухарта-Деминга они были едва видны. Поэтому гораздо предпочтительнее выглядит, например, метод ступенчатого подхода к решению задачи (А. Фрейзер, 1969 г., США) или метод ПАБЛА (П. Уайт, 1980 г., США). Подобных методов много, и большинство из них включает десятки, а то и сотни шагов. Но уж если имеем дело с решением изобретательских задач, то было бы разумно применять наиболее совершенный из них – АРИЗ-85В Альтшуллера Г.С. (один из методов ТРИЗ). Этот довольно сложный для понимания и применения алгоритм позволяет быстро выйти на два-три решения, максимально эффективные в конкретных условиях реализации, почти без перебора.

В «процессной» модификации стандартов ISO 9001 звено «планируй» переименовано в «управление ресурсами» и разделено на собственно «планируй» и «обеспечивай план ресурсами». Звено «проверяй» разделилось в три звена: «измерение, анализ и совершенствование» (ИАС). Итого семь звеньев.

В узких кругах программистов широко известна «спираль» разработки программного обеспечения: выявление требований, анализ, проектирование, разработка и тестирование, интеграция (версия 1)… и всё сначала. По такой же «спирали» работают инженеры-конструкторы всех отраслей и, вообще говоря, всех времён и народов. Это естественный алгоритм их действий.

Аналогичная, но гораздо более детальная последовательность представлена в советских стандартах на проведение проектных и конструкторских работ. Например, в ГОСТ 15.001-88 (предыдущая версия датирована ещё 1973-м годом). И ГОСТ не был рекомендацией. Он выполнялся неукоснительно.

Складывается впечатление, что специалисты в области управления ничего не знали о смежной области – технике, где, собственно, создаются и совершенствуются продукты. Возможно, это было следствием чрезмерно узкой специализации, культивируемой в евро-атлантической цивилизационной модели. Но, скорее всего, авторы циклов упрощали известные им алгоритмы до уровня, доступного широким слоям американских и японских коммерсантов. Во всяком случае, существует много гораздо более совершенных алгоритмов.

Все рассмотренные выше последовательности отражают эволюцию представлений об одном и том же, по сути, алгоритме операций сигнальной системы, используемом для корректировки дерева процессов компании. Для реализации этих операций необходимы ресурсы (информационные, прежде всего) и соответствующие ветви процессов их подготовки. По сути, каждая сигнальная система – это самостоятельное – сигнальное – дерево процессов, ГПП которого показывает переход регулируемого объекта к новому состоянию, более приспособленному к изменившимся условиям среды. Часть ветвей этого дерева идентифицируются как мотивация и стимулирование. Вышеупомянутые «циклы», «спирали» и «проекты» – это в разной мере детализированные комплексы операций на ветвях дерева сигнальной системы.

Обычно руководство, занятое, как правило, прибылью, издержками и т.п., решает проблему конфигурации структуры гомеостата самым простым, очевидным и, следовательно, неправильным способом. То есть, всё замыкает на себя через традиционные иерархические структуры, с недостатками которых в принципе не в состоянии справиться никакое «делегирование полномочий». Хуже того, не имея возможности (или лишив себя оной) заниматься совершенствованием гомеостата, руководство и не «делегирует» эту функцию кому-либо, пуская на самотёк выполнение этой важнейшей – и главной для себя – функции.

Конфигурация гомеостата

«Отец» кибернетики Н. Винер (США) указал, что простейший одноконтурный гомеостат обладает ограниченными возможностями, поэтому гораздо совершеннее многоконтурный гомеостат. Однако авторы «циклов» упорно держались «одноконтурности». Разве что маскировали её «многоцикловостью», будучи без надёжной теории социальных объектов невольными пленниками идеологии стихийной эволюции. Ещё одним крупным недостатком «циклов» было отсутствие прямого выхода на административную структуру. Поэтому вполне логичным было появление в рамках общей теории управления ещё одного варианта:

Схема 7.  Общий контур управления

По сути, это графическое изображение общего принципа организации любого дела, универсальная модель организации деятельности. Общий контур отражает структуру развёрнутого организационного документа (приказа, распоряжения, положения), в котором предусматривается:

1. объект, который должен измениться в результате работы (что должно произойти и результат);
2. непосредственный исполнитель операции (комплекса операций);
3. отчёт о выполнении работы, оценку её соответствия заданию и, по возможности, тому, ради чего всё и затевалось (внешней потребности);
4. взаимодействие вокруг процесса и ответственность за это;
5. обеспечение ресурсами…

Наиболее хорошо эта последовательность отражена в армейских приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален, в отличие от штатских. Особенностью контура может служить явное включение в систему объекта операции и самой операции. А это всё вместе уже открывает путь к административным структурам, которые совсем не похожи на процессные.

Общий контур управления нацелен на стабилизацию процесса, показанного ниже «цикловой» части. В нём примечательно появление дополнительных связей с внешней средой у звеньев «управление» и «проверка». Или, точнее, сигнальных систем, регулирующих работу звена «исполнение» от более отдалённых последствий его деятельности через регулирование сигнальных систем от менее отдалённых последствий. Причём детальный состав сигнальной системы, которому придавали столь большое значение предшественники, признаётся несущественным обстоятельством. Можно сказать, техническим. Главное – многоступенчатое регулирование процесса.

Вообще говоря, контур можно считать полноценным гомеостатом. В нём происходит переход от стабилизации процесса как такового к стабилизации уровня адекватности этого процесса изменяющимся условиям внешней среды. В частности, изменяющимся требованиям покупателей. А предыдущие «циклы» были лишь приближением к нему, обеспечивающими как бы ступенчатое, дискретное регулирование.

В процессной символике сигнальные системы контура управления (без управляемых процессов, для упрощения) будут выглядеть так:

Схема 8.  Конфигурация сигнальных систем

Здесь И – исполнители.

Очевидно, что явно фрактальный (т.е., независимый от укрупнения или дробления цепи процессов) принцип организации многоступенчатой сигнальной системы не имеет ограничения по длине причинно-следственной цепи, учитываемой при регулировании. И тогда возникает принципиальная схема линейной гомеостатической системы. Последовательное наращивание ступеней регулирования придаёт линейной гомеостатической системе уже отчётливо циклический характер. Соответственно, качество гомеостаза ядра гомеостата (цепи управляемых процессов) повышается формированием регуляторов, всё более отдалённых по причинно-следственной цепи.

Такая сигнальная система обычно применяется на сборочных конвейерах: каждый сборщик, будучи потребителем продукта своего коллеги-поставщика, может затормозить весь конвейер при обнаружении «несоответствия» в этом продукте, и уж наверняка должен известить поставщика о том. Горизонтальные связи создают среду, благоприятствующую эффективному участию исполнителей в деятельности компании по повышению качества продукции.

Длина цепи линейной гомеостатической системы (количество звеньев) несущественна, так как в данном случае норма управляемости не действует из-за горизонтальных регуляторных отношений между исполнителями. Разве что особо длинная цепь будет управляться не одним, а несколькими контурами. Здесь проявляется важное следствие СПМ («подхода с позиций процесса»): функции передаются вверх по остаточному принципу, тогда как при обычном подходе (операционном и функциональном) – вниз. А передача функций вниз на практике всегда только увеличивает управленческий аппарат.

Линейные гомеостатические системы и есть те самые «системы менеджмента качества», о которых столь много пишут, но которые нигде не конкретизированы. Именно они обеспечивают в компании качество на всех уровнях и во всех отношениях.

Структура компании

Многоступенчатое гомеостатическое регулирование принято называть термином «управление» (хотя уже в древности понимали, что далеко не всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Иногда (в контроллинге) – «управление управлением». В простейших случаях – «управлением по результатам». В частности, по финансовым.

Конечно, на практике такое регулирование обычно организовано и формализовано интуитивно. То есть, выполняется далеко не лучшим образом, ограничиваясь иерархическими отношениями. А созданию сигнальных систем разного уровня внимания обычно не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие работников компании. Но только такое взаимодействие, как существенная часть гомеостата, и может позволить руководству компании с помощью развитых комплексов сигнальных систем тонко и грамотно направить деятельность подчинённых в нужное русло. В данном случае – на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.

Системно-процессные модели объясняют, почему структуры малочисленных компаний отличаются рыхлостью, а больших – жёсткостью.

В малочисленных компаниях работникам приходится быть универсалами. Поэтому в таких компаниях особенно необходима отработка координации по реализации отдельных цепей и ветвей процессов. То есть, создаваемые здесь подразделения носят вынужденно временный характер и организующим принципом становится не сходство операций, а участие в одной цепи или ветви дерева процессов. Реорганизация здесь не мероприятие, а способ существования.

Гибкая, фактически, структура малочисленной компании в наибольшей мере отражает организующую роль процессов. Но по мере роста численности персонала компании объективно растёт влияние другого принципа административного структурирования – по специальности.

Большая численность позволяет собрать в одно подразделение узких специалистов по сходным операциям, обеспечивая оперативное перераспределение между ними работы и, тем самым, полноту использования их рабочего времени. Оперативность же перераспределения требует (увы!) жёсткого стиля управления людьми.

Но подразделение, однажды созданное, также являет собой социальный объект и, следовательно, не может не вести себя так же, как и компания в целом, включая (и это важно!) такое же внутреннее структурирование и неизбежную автономизацию, формируя специализированный орган компании как социального организма. Системы ведь эволюционируют фрактально! Далее каждое звено контура управления также преобразуется в такой же контур. При дальнейшем дроблении цикл повторяется, пока не иссякнет людской ресурс. Между контурами всех уровней образуется внутренне логичный и регулярный, но непомерно сложный клубок взаимодействий преимущественно ситуативного характера. Его уже не опишешь никакими документами (и сколько их вообще нужно?). В итоге происходит то, что называется бюрократизацией и неуправляемым ростом управленческого аппарата – объективный процесс, совершенно не зависящий от воли сотрудников. И руководители, сознавая своё бессилие, предпочитают разрубать этот поистине гордиев узел простыми для понимания административными структурами иерархического типа. Например, переходя к дивизиональной структуре.

Несомненно, что неизбежная автономизация противоречит цели создания специализированного подразделения. Возникает бесконечная игра в перетасовку функций между подразделениями, называемая реорганизацией. Пресечь её сугубо командными мерами невозможно и многие компании, смирившись с этим, прибегают к аутсорсингу: выделению наиболее автономных подразделений в самостоятельные дочерние компании. Или вообще ликвидируют такие подразделения, закупая соответствующие услуги у других узкоспециализированных компаний. Наиболее часто это происходит в области транспорта (логистики), подготовки сырья и продажи. Ещё один способ – использование т.н. «гибких структур», которые, на самом деле, сводятся всего лишь к созданию разовых, короткоживущих команд под отдельные проекты. Аналог – «творческие бригады» и «временные творческие коллективы» советских времён.

Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа «реинжиниринга», ротаций кадров, периодических реорганизаций, проектно-ориентированных структур, «управляемого хаоса» и т.п. Движущей силой таких «реорганизаций» является, на самом деле, необходимость как-то воспрепятствовать росту автономизации, уйти от неподдающихся улучшению закоснелых формализованных отношений. Но по существу реинжиниринг ничего не меняет, приводя лишь к смене вывесок и перетасовке кадров. Это тоже даёт эффект, но кратковременный, проходящий.

Конечно, в чистом виде не наблюдается ни то, ни другое. Обычно в одной компании сосуществуют оба принципа административного структурирования, вызывая время от времени реорганизации.

Сосуществование обоих принципов структурирования выражается в том, что в самых нижних ярусах управленческой пирамиды подразделения формируются, как правило, из «смежников» вдоль технологических цепей процессов. В верхних ярусах – поперёк цепей, по сходным функциям. В средних ярусах – вперемешку, без чёткой границы, что и вынуждает руководство подвергать их наиболее частым реорганизациям в зависимости от понимания текущей приоритетности одного или другого принципа структурирования.

Распространены два способа реорганизации. Первый заключается в том, что компания реорганизуется при достижении какого-то предела несоответствия текущего состояния компании (гомеостаза) требуемому. Но так как это несоответствие обычно определяется интуитивно, а сам предел обычно выглядит весьма размытым, то момент его достижения или приближения редко кто угадывает с приемлемой точностью. Не говоря уж об эффективности и адекватности реорганизации как таковой. Такой способ иногда называют реинжинирингом. Он присущ компаниям с наименее развитым гомеостатом.

Второй способ: компания реорганизуется постепенно, по частям. Проблема определения момента и места реорганизации не снимается, но риск снижается. Это более распространённый способ, присущий компаниям с относительно более развитым гомеостатом.

В качестве дополнительных средств снижения риска от частых реорганизаций были придуманы матричные структуры, проектное управление, творческие бригады, временные творческие коллективы и т.п. Иногда их ещё называют «гибкими структурами». Эти организационные формы позволяли в какой-то мере совмещать оба принципа структурирования, не устраняя, однако, их органической несовместимости. По своей сути эти формы представляют собой части (фрагменты) сигнально-регуляторных деревьев процессов, формируемые из элементов, временно мобилизуемых (изымаемых, заимствуемых) из основных деревьев компании. Необходимым условием применения этих форм является некоторый избыток персонала, требуемый для компенсации указанных «мобилизаций».

Существует ли радикальное решение проблемы? Нет, не существует. Идеальная организация компании недостижима в принципе. К идеалу можно только приближаться, совершенствуя отдельные цепи и ветви процессов, развивая гомеостат и термостат компании с помощью системно-процессного моделирования. Это означает, что надо совершенствовать не столько подразделения и распределение обязанностей, сколько взаимодействие исполнителей отдельных цепей и ветвей процессов. Совершенство компании заключается в её способности вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, и, в то же время, постоянно снижая свою зависимость от неё.

Таким образом, инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его системно-процессной модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрозненные, несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. СПМ позволяет руководству компании рационально решать множество управленческих задач, которые обычно решаются интуитивно, вслепую: организации контроллинга, повышения качества, построения IT-систем, формирования должностных инструкций и т.д.

Игнорирование или недооценка процессов – главная ошибка при организации деятельности компании.

С точки зрения процессов разные компании не имеет сколько-нибудь серьёзных – принципиальных – различий. Деревья разных компаний сконструированы по одному и тому же принципу, различаясь только размерами и разветвлённостью. И это не зависит от осведомленности руководства. Не случайно ведь деятельность всего множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим законам, независимо от степени осведомленности о них руководства компаний: в основе их деятельности лежат сходным (фрактальным) образом устроенные деревья процессов.

Конечно, в некотором смысле компании действительно обладают индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создаёт совокупность субъективных представлений персонала о процессах, происходящих в компании, и обусловленных прошлым опытом каждого. Вот они-то, представления, и придают индивидуальность действиям персонала, мешая не только адекватному пониманию конкретного бизнеса, но и эффективной – системной – реализации инструментов его настройки, наработанных рыночной экономикой. То есть, повышению качества гомеостата и термостата компании.

Заключение

По мере развития СПМ из мощного, но рядового метода постепенно превращается в полноценную теорию. Теорией же на «тренинге» не овладеть, как каким-либо частным управленческим приёмом. Но, пожалуй, главная трудность при овладении СПМ заключается в человеке с его естественной склонностью мыслить хаотически, с его психологической инерцией. Между тем, основой профессионализма в интеллектуальной деятельности является умение управлять своим мышлением: жёсткое подчинение своих рассуждений необходимым для решения данной задачи правилам и алгоритмам. Научиться этому непросто. Освоение СПМ требует напряжения, времени и желания. Его надо понять, что гораздо труднее заучивания.

Наибольший эффект от системно-процессного моделирования достигается, если им занимается профессионально подготовленная команда компании. Наиболее целесообразно обучить группу из руководителей компании в количестве пяти-девяти человек. Желательно – во главе с директором, ибо без его прямого участия ничего хорошего не выйдет. Обучение строится на сочетании семинаров и самостоятельной работы, опирающейся на решение текущих и стратегических задач обучаемых.