Сотрудники – это зеркало руководителя. Какие сотрудники, такой и начальник.

От авторов сайта: по словам Питера Друкера, «корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Статья именно об этом.

Мария Цуркан, руководитель, Москва, e-xecutive.ru

История

На днях у меня случился день рождения. В одном крупном сетевом гипермаркете есть акция – «Скидка 15% к вашему дню рождения!». Чтобы получить скидку, нужно оформить специальный купон, а для этого предъявить документы (зачем? У них ведь есть все мои данные как держателя карты), заполнить анкету все с теми же данными (зачем?) и обязательно согласиться на рассылки от их компании. И если первые пара пунктов меня немного смутили, то последний вызвал возмущение – ведь это не подарок, это настоящий шантаж: «Скидку получите, только если мы получим…» Идея-то была хорошая, а реализация начала хромать уже на этом месте.

Но я не о том, что некоторые бессмысленные действия убивают весь маркетинг. Я о том, что убивает его быстрее. И навсегда.

И вот я стою с круглыми глазами: «В смысле – я не могу отказаться от ваших рассылок?» Девушка-администратор с кривым лицом, выражающим то ли отвращение, то ли презрение, с наездом в голосе говорит: «Такие правила!». Она еще что-то говорила, да так, чтобы я либо сделала как она говорит, либо убиралась подальше. Честное слово, она меня ненавидела, как будто я эту скидку из ее кармана забираю. И это – подарок от их компании.

Или вот подхожу к кассе. Вообще, касс там много, но с утра, когда я там оказалась, работает только одна. И возле нее приличная очередь, обещающая минут 20 зря потраченного времени.

Обращаюсь к сотруднику магазина: «А может ли открыться еще одна касса?» И получаю на выдохе ответ: «Щааас она придет. Вообще, она с 9.00 работает, но еще же утро, всего-то 9.30». Через пять минут действительно открылась еще одна касса. С выражением одолжения на лице. Ощущение было, что я должна извиниться, что потревожила и попросила работать.

Эти три человека трудятся в организации, в голове которой:

  • Есть большой отдел маркетинга, досконально продумывающий пути привлечения клиента и увеличения среднего чека.
  • Команда, разрабатывающая программы лояльности. Делающая многое для того, чтобы клиент сказал «Вау!».

Но все разбивается о простое человеческое лицо «кирпичом».

Почему так?

Три человека – это уже система. Уже нельзя сказать, что дело в Люсе, которая сегодня встала не с той ноги. Вероятно, сотрудники, которые так себя ведут:

  • Не любят свою работу. Им не нравится либо компания, либо сама работа.
  • Не понимают, для чего они на самом деле работают. Не видят смысла именно в том, что они делают.
  • Не считают свое вознаграждение справедливым. Считают себя вынужденными работать тут.
  • Не чувствуют, что их работа кому-то нужна. Не чувствуют себя нужными.

Подобные вещи происходят только в одной ситуации, если мы говорим о системе, а не о единичном случае, в ситуации управленческой некомпетентности.

Я не знакома с их руководителем, но больше чем уверена, что все мои предположения верны. Когда сотрудники в компании ведут себя неподобающим образом, они отражают своего руководителя. Можно многое сказать о начальнике, пообщавшись с его подчиненными. Сотрудники всегда транслируют те ценности, которые несет их руководитель.

  • Руководитель как минимум не в курсе, как его сотрудники ведут себя в торговом зале, когда оказываются один на один с покупателями. Он наверняка смотрит на цифры, метрики, может быть даже, доволен ими в момент, но что происходит на самом деле – он не понимает.
  • Вряд ли руководитель знает, чего сотрудники ждут от него кроме денег. Он не знаком с природой мотивации. В моей практике в каждой подобной ситуации руководитель был уверен: рядовым сотрудникам нужны от работы только деньги. А если ему задаешь вопрос «зачем ты ходишь на работу?», – отвечает «амбиции, признание, самореализация».
  • Руководитель не может для своих же сотрудников обозначить перспективы в работе. Их цели никак не связаны с целями компании. Соответственно, сотрудники не будут думать о будущем, об общем деле. Для них главным будет выполнить те показатели, которые начальник отслеживает именно сегодня.
  • Часто сотрудники в принципе не понимают, по каким критериям оценивается их работа. В половине подобных ситуаций я сталкивалась с тем, что начальник был непоследователен: сегодня похвалил, завтра за такую же инициативу накажет. Или, например, вчера стоящая посреди прохода корзина не мешала. Она точно так же стояла, но руководитель и слова не сказал. А сегодня устроил настоящий разнос за то, что корзина не в положенном месте.

Я точно знаю, что в этой компании регулярное обучение сотрудников любого уровня – стандартная практика. Я точно знаю, что бюджет на обучение огромен, особенно если считать не только то, что заплачено тренерам, но и рабочее время персонала. И я на себе вижу, как это обучение не работает ни потому, что оно было плохим, а потому, что руководитель не способен новые знания системно внедрять в работу. Он лично выбирал провайдера. И он лично орал на сотрудников, когда они попробовали что-то сделать по-другому, и у них не получилось. В менее крупных компаниях следующий шаг – отказ от всякого обучения вообще, потому что оно оказывается неэффективным. А ведь это отказ от развития сотрудников. Отказ от развития компании. Некомпетентный руководитель имеет огромное влияние, даже если это всего лишь руководитель среднего звена.

Сотрудники вряд ли счастливы вот так работать. Им не нравится, когда к ним плохо относятся. И они не хотели бы так же относиться к людям. Но то, как они себя ведут, объясняется простой экономикой. Экономикой отношений.

Когда ты продаешь товар, клиент платит за него в том случае, если этот товар имеет большую ценность, чем деньги, которые нужно за него заплатить. То же самое и с отношениями «начальник-подчиненный». Руководитель создает ценность (и это не зарплата, потому что зарплата – само собой), а сотрудник за это платит своим квалифицированным трудом. Сколько ценности создал начальник, столько и заплатил работник.

Если же рассматривать наоборот – «ты делаешь работу, а я тебе за нее плачу», мы и получим примерно то, что я увидела в супермаркете. Потому что никто не работает только за зарплату. Если руководитель этого до сих пор не понял, ему срочно нужно учиться, разбираться в человеческой мотивации, в мотивации к труду. Или не быть руководителем.

Чем дело кончилось

Я оставила покупки и ушла в другой магазин. Там нет никаких акций, и даже цены несколько выше. Но мне там улыбнулись на входе. А пока бродила между полками, один из сотрудников спросил, не нужна ли мне помощь.

Я больше не вернусь в тот, первый магазин, хоть он и ближе к моему дому, и у меня давно есть карта лояльности. Я могла бы стать тем самым «клиентом на всю жизнь», оставляя там значительную часть своего бюджета на питание и хозрасходы. А вместо этого я извлекаю уроки управления и пишу эту историю вам, коллеги.

Как не повторить эти ошибки?

  1. Вы можете сколько угодно денег тратить на маркетинг, рекламу, акции и программы лояльности. Но до тех пор, пока вы не ставите в центр вашего внимания сотрудника, которому предстоит все это реализовать, вы будете сливать миллионные бюджеты в унитаз.
  2. Чтобы сделать клиентов лояльными, сначала заслужите лояльность своих сотрудников.
  3. Сотрудники – зеркало руководителя. Если вас что-то не устраивает в их работе, прежде, чем давать нагоняй, посмотрите в зеркало и честно ответьте себе на вопросы:
    • Что я сделал, чтобы это произошло?
    • Чего я не сделал, чтобы это произошло?
    • Что я должен сделать, чтобы подобная ситуация не повторилась?
  4. Прежде, чем инвестировать в обучение сотрудников, вложитесь в повышение управленческой компетентности в вашей компании. Каким бы классным ни было обучение, какими звездными ни были бы тренеры и преподаватели, результат обучения будет зависеть от непосредственного руководителя.