Стратегия1 — это согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей ее развития и путей их достижения (мероприятий, программ и проектов).

От авторов сайта: это не единственное определение и не единственный подход к стратегии, но в этой статье принят такой.

Р.Н. Шамгунов, доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук.  Портал Корпоративный менеджмент.

Если компания/организация некоммерческая или государственная в роли собственников выступает наблюдательный совет или совет директоров, наделенный полномочиями определять стратегию развития компании.

Если долгосрочные цели (стратегические цели) и пути их достижения в стратегии сформулированы качественно, они обязательно должны быть дополнены количественными ключевыми показателями деятельности (эффективности) компании, позволяющими однозначно определить степень достижения поставленных качественных целей. Это связано с тем, что управлять можно только тем, что можно измерить.

Стратегия предполагает концентрацию ресурсов на «направлении/направлениях главного удара», на тех стратегических инициативах (мероприятиях, проектах и программах), реализация которых позволит достичь поставленных стратегических целей.

Объем выделяемых финансовых, материальных, человеческих, информационных и иных ресурсов на стратегическое развитие компании должен быть достаточным для достижения поставленных целей. Для оценки достаточности финансовых ресурсов для достижения стратегических целей в компаниях строится финансовая модель (прогноз движения денежных средств).

Исходя из вышеизложенного, документ, в котором цели и пути развития компании сформулированы только качественно, ресурсы по достижению стратегических целей не определены стратегией не является.

Основные мероприятия, программы и проекты по достижению стратегических целей должны содержаться в стратегии. Если после написания и утверждения стратегии ставиться вопрос о разработке плана реализации стратегии, то это свидетельствует или о невысоком качестве подготовки стратегии, или о том, что те, кто утверждают стратегию, ее не читали. В то же время возможна разработка детального планареализации стратегии, раскрывающего и дополняющего мероприятия, проекты и программы, содержащиеся в стратегии, вплоть до планов-графиков работ по программам и проектам.

Долгосрочное и стратегическое планирование

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности компании, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития2.

Долгосрочное планирование3 составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор долгосрочного планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.

Термины «стратегический» и «долгосрочный» не тождественны. Главное отличие состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся структурных пропорций и тенденций. В системе стратегического планирования идут от будущего к настоящему, заменяя экстраполяцию анализом перспектив организации.

Типичный результат практики при долгосрочном планировании — формулирование оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги.

При втором подходе первоначально прогнозируют ситуацию будущего на основе анализа внешней среды (спроса, конъюнктуры рынка, покупательной способности населения и т.д.). Например, если покупательная способность населения падает, то и объем производства продукции на плановый период будет снижен. После анализа внешних факторов проводится анализ того, насколько изменится работа компании с учетом влияния внешних факторов. В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Типичным инструментом стратегического планирования является SWOT анализ.

Если временной период стратегического плана от года и дольше, то мероприятия тактического плана разрабатываются на год с любой степенью детализации: поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкой на декады, подекадно и даже с разбивкой на дни. Степень детализации зависит от цели мониторинга и контроля реализации стратегии и уровня структурного подразделения компании.

Тактические финансовые планы в экономической англоязычной литературе называют бюджетами.

За рубежом разделяют понятия «планирование», «программирование» и «бюджетирование».

План — это система мер по достижению поставленных целей.

Программа — это взаимоувязанный комплекс проектов и мероприятий по реализации стратегии.

Бюджет — это финансовая модель компании, отражающая во времени поступления (притоки денежных средств) и расходы (оттоки денежных средств).

Чем же стратегия отличается от плана? Отличие стратегии от плана состоит в том, что при разработке стратегии главным является определение долгосрочной системы непротиворечивых целей, а при планировании — определение мероприятий, программ и проектов по достижению целей, сформулированных до разработки плана лицами принимающими решения. При разработке стратегии цели формируются исходя из сценария внешнего окружения и состояния компании, при планировании цели заданы и задача состоит в таком распределении ресурсов по направлениям работ, проектам и программам, чтобы заданные цели были достигнуты.

Цели и направления развития компании формируются собственниками или наблюдательными советами (в случае государственных организаций). Планирование достижения целей организует руководство компаний и организаций. В процессе обсуждения стратегии происходит итеративный процесс согласования целей с имеющимися ресурсами компании (организации).

Таким образом, в компании не может быть десяток стратегий, т.к. самостоятельное целеполагание в разрезе функциональных направлений компании отсутствует — система целей формулируются для компании в целом. Функциональные подразделения разрабатывают не стратегии, а планы достижения стратегических целей в части деятельности функционального подразделения.

Золотой век стратегического планирования — это восьмидесятые годы прошлого века. Во многих компаниях за рубежом создавались отделы стратегического планирования. Тогда же появились инструменты Boston Consalting Group (знаменитые «собаки», «лошади», «коровы» и «звезды»). McKinsey и другие компании также разработали ряд методологий.

Возникли забюрократизированные процедуры, которые наблюдаются до сих пор во многих наших средних и крупных компаниях.

Типичный процесс разработки стратегии при стратегическом планировании следующий.

Руководством компании принимается решение о разработке или корректировки стратегии. Процесс стратегического планирования осуществляется на базе утвержденных положений, порядков и инструкций, последовательно прописывающих все этапы и процедуры стратегического планирования. В рамках этих нормативных процедур подразделениям компании поручают подготовить информацию и предложения, как правило, по заданной форме (шаблону). Собирает информацию, обычно, планово-экономическое, финансовое или кадровое подразделение. Полученные из функциональных подразделений предложения согласуются друг с другом, уточняются и корректируются. В крупных компаниях данный процесс занимает месяцы.

Собственники и руководство компании в этот процесс, как правило, не вовлечены. Цели собственников и руководства компании явно не сформулированы и нижестоящим подразделениям не ясны. Цели каждого собственника и руководителя не систематизированы, не согласованы с целями коллег, не продуманы, часто носят качественный характер и больше похожи на разрозненные пожелания («хотелки»), чем на систему стратегических целей. Определить так ли это нетрудно. Достаточно опросить собственников и руководителей компании и получить набор совершенно разных представлений каждого из них о целях и направлении развития компании на ближайшие 4–5 лет. Часто собственники и руководители компаний поручают разработку стратегии консультантам и ждут проект стратегии, чтобы далее рассмотреть его и вынести окончательное решение.

Согласование целей собственников и руководителей компании происходит только в том случае, если консультанту удается организовать серию стратегических сессий с участием собственников и руководителей компании, вовлечь их в процесс целеполагания и разработки стратегии. Стратегическое планирование в виде набора нормативных документов, как правило, такое согласование не предусматривает, ограничиваясь формальной подготовкой проектов стратегий и представления их на рассмотрение и утверждение руководству и собственникам компании.

В итоге получается документ, содержащий качественные цели и неконкретные пути достижения, содержащий объемный анализ внешней среды и состояния компании, с описанием деятельности функциональных подразделений и итогами их работы за последний год. Некая смесь пожеланий и отчета о проделанной работе.

Руководство после нескольких замечаний все это формально утверждает и на этом работа в большинстве случаев заканчивается. В компании появляется модный атрибут — стратегия. Его основное назначение — пиар. У всех есть — и у нас теперь тоже будет.

При стратегическом планировании процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх4: в самом общем виде обозначены цели (или представления о целях, как они понимаются руководителями нижестоящих подразделений), исходя из которых, функциональным заместителям предлагается представить функциональные стратегии. Проблема состоит в том, что каждый руководитель видит ситуацию в компании «со своей колокольни», соответственно, и действия, необходимые для достижения одних и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.

Необходимо также понимать, что каждый заместитель генерального директора, курирующий соответствующее направление деятельности компании, стремится добиться выделения ему максимального количества ресурсов (денежных, материальных, людских, информационных, властных и других) для выполнения поставленных задач. И он будет биться за каждый «грамм» этих ресурсов, невзирая на глобальные цели развития компании. Чем больше в его распоряжении ресурсов — тем больше вероятность достичь поставленных напряженных целей.

Часто специалисты сталкиваются с такой ситуацией4: есть серьезный анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно приходит понимание: все так красиво, потому что самые главные и сложные вопросы развития компании просто-напросто опущены. Они испарились за массой аналитических выкладок и подробно прописанных функциональных планов и стратегий.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что основное назначение стратегии — определение приоритетов развития компании и фокусировка усилий всех служб компании на достижении стратегических целей4. Тем не менее стратегии остаются часто перегруженными избыточной информацией, в первую очередь описанием текущей деятельности того или иного функционального направления. Сотрудники компании открывают такой важный документ, как «Стратегия развития компании на 2012–2017 гг.», и вместо ключевых решений видят общие места, о которых они и так знают. После этого они начинает так же относиться ко всему содержанию стратегии, даже если там есть действительно важные решения и приоритеты.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

Почти шесть десятилетий опыта стратегического планирования в различных странах позволяют сказать о перечне шагов, которые не следуетделать. Далее суммированы эти шаги на основе опыта работы в странах СНГ5.

  1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению. Если стратегией не занимается первое лицо — ею никто не занимается.
  2. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.
  3. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.
  4. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.
  5. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.
  6. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.
  7. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.
  8. Отсутствие базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.
  9. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.
  10. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности. Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина — непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности.
  11. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.
  12. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.
  13. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т.е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.
  14. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.
  15. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.

Кризис стартегического планирования

Подробный анализ истории возникновения и заката стратегического планирования провел Проректор Санкт-Петербургского Государственного Университета, заведующий кафедрой стратегического и международного менеджмента В.С. Катькало6.

Ограниченные возможности формализованных систем планирования при выработке стратегических решений стали очевидны уже в середине 1970-х гг. Вся последующая история теории и практики стратегического управления отмечена признанием снижения эффективности классической концепции стратегического планирования.

Сильными катализаторами этих процессов был нефтяной шок 1973 г. и последовавший за ним мировой экономический кризис, поставившие под серьезное сомнение саму идеологию планирования. В наступившей эпохе плавающих валютных курсов, высокой инфляции и усиливающейся международной конкуренции (особенно болезненной ввиду непредвиденных успехов японских и китайских фирм) заметно упал авторитет технически сложных моделей планирования. Они оказались оторванными от понимания реальных конкурентных преимуществ.

Данная проблема имела на практике два проявления. С одной стороны, ведущие компании США и Европы, не жалевшие ресурсов на отделы планирования, обнаружили, что те выродились в своеобразные «башни из слоновой кости», изощрявшиеся в методах определения долгосрочных целей, которые все труднее было реально достичь. По некоторым данным, в начале 1980-х гг. менее 10% американских корпораций успешно реализовывали свои тщательно сконструированные стратегии. С другой стороны, новейшая мировая история бизнеса изобилует примерами компаний, принимавших неудачные решения на основе считавшихся совершенными моделей стратегического планирования.

Ревизию стратегического планирования провел также профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале Г. Минцберг. С одной стороны, неправомерной признавалась предпосылка о том, что стратегия организации всегда есть результат рационального планирования, и, с другой стороны, утверждалось, что развивающиеся стратегии могут быть не менее успешными, чем преднамеренные стратегии, являющиеся результатом формализованного планирования.

Вера в непревзойденность модели стратегического планирования для обеспечения процветания фирм, теоретически обоснованная американским математиком и экономистом российского происхождения И. Ансоффом и его последователями, в целом не получила убедительного подтверждения в эмпирических исследованиях влияния планирования на финансовые результаты. Если первоначально на рубеже 1970-х гг. такие исследования еще делали обнадеживающие выводы, то десятки подобных работ, выполненных в 1970–80-е гг., не нашли очевидных доказательств этим ожиданиям либо полностью их развеяли. Уже в 1980-е гг. лидеры разных отраслей мировой экономики, не отказываясь совсем от фразеологии планирования, окончательно и кардинально пересмотрели его базовые принципы в пользу более гибких методов управления своим долгосрочным развитием.

Особенно показательны здесь сюжеты компаний Royal Dutch Shell и General Electric (GE). Обе действительно добились ощутимых конкурентных преимуществ, благодаря отлично поставленной работе по стратегическому планированию, однако толковали они его по-своему.

В Shell отвергли привычную форму сложных и негибких 10-летних планов, создаваемых командой корпоративных стратегов, весьма дистанцированных от реальных операций. Предложенное взамен понимание планирования включало разработку набора ситуационных сценариев, задачей которого было заставить генеральных менеджеров на всех уровнях корпоративной иерархии думать стратегически об окружающей среде их бизнеса.7 Сценарии могли применяться для проверки жизнеспособности альтернативных стратегий, либо в качестве информационной основы процесса фор­мулирования стратегий, либо при оценке специфических капиталоемких инвестиционных проектов. Серьезное усиление после мирового экономического кризиса середины 1970-х гг. неопределенности внешней среды бизнеса и возрастание значения политических и социальных факторов корпоративных решений способствовали распространению сценарного подхода среди компаний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в список 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование.

Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убедительной альтернативой классической концепции стратегического планирования и подтверждением того, что способность учиться быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с начала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмотрел подходы к ее стратегии. Джек Уэлч распустил отдел стратегического планирования, насчитывающий более 200 специалистов, и сформулировал стратегию компании просто, кратко и ясно: «Мы должны быть в любом бизнесе (а General Electric многопрофильная и многоотраслевая компания) первыми или вторыми. Если мы третьи и далее этот бизнес должен быть продан».

Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Г. Минцбергу, планирование есть формализованная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива».

Следует согласиться с утверждением Г. Минцберга о том, что стратегию нельзя спланировать. Ученый справедливо считает, что традиционная модель стратегического планирования оказалась несостоятельной в создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фундаментальных заблуждения»:

  • о предопределенности будущего,
  • об отделении планирования от выработки стратегии,
  • о возможности всеобъемлющей формализации.

Он делает вывод, что процесс формулирования стратегии является, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не формальным анализом. В этой связи Г.Минцберг, призывая корпорации не к тотальному отказу от планирования, а к его трансформации, верно отметил, что стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием.

Проблема, писал Г. Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Г. Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии. Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения.

Стратегическое планирование, писал Г.Минтцберг, страдает от софизмов трех видов.

Во-первых, специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Г. Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

Во-вторых, они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа.

В мировой профильной литературе устоялось понимание того, что в 1980-е гг. на смену стратегическому планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая концепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического контроля.

Характерно, что применение классической теории стратегического планирования для нужд современного бизнеса отвергается многими известными российскими специалистами в области стратегий фирм

[Ефремов, 2001; Зуб, Локтионов, 2001; Попов, 2003; Петров, 2005], а в ряде основных отечественных учебников по стратегическому управлению эти вопросы даже детально не обсуждаются [О.С. Виханский, 1998; И.Б. Гурков, 2004].

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев8:

  1. Стратегическая диагностика (для принятия стратегических решений необходим точный диагноз и прогноз состояния внешней среды и внутреннего состояния компании).
  2. Выбор стратегических целей (они возникают как компромисс амбиций, возможностей и ограничений, а затем проверяются на «прочность» путем анализа стратегических альтернатив (путей достижения стратегических целей), оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегической альтернативы).
  3. Стратегическое планирование как задача сокращения разрыва между текущим состоянием и тем, которого компания стремится достичь, которая решается реализацией проектов, обеспечивающих осуществление изменений, ведущих компанию к намеченной цели.
  4. Стратегический контроллинг — мониторинг и контроль реализации стратегии (топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости).

Рисунок 1. Революционное развитие компании через стратегическое управление

Г.Минцберг9 показал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В других организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что внешнее окружение указывает на необходимость изменения пути развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела (рис. 1). Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса происходят революционные внутренние изменения, выводящие компанию на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.

Практика показывает10, что полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений по наиболее существенным вопросам развития компании, а не рассматривать ее в качестве классического «плана действий на долгосрочную перспективу».

Различия подходов — не глобальные, однако они все-таки есть.

Во-первых, меняется последовательность разработки стратегии: вместо классического «миссия — видение — цели — SWOT-анализ (т.е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) — функциональные стратегии…» основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития.

Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, собственники и руководство компании должны сформулировать главные вопросы — стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени.

Когда основные вопросы сформулированы, задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании.

По сути, ответы на стратегические вопросы — это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные планы, называемые иногда функциональные стратегии.

При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос «и что из этого следует?». Если непонятно, что из этого следует, т.е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что, либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении.

При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач.

Полезным способом для концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив разных подразделений в главном направлении является «стратегическая идея». Стратегическая идея развития компании — краткая идея, качественно описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. При этом необходимо понимать, что кроме собственников и руководителей компании не видит ситуацию в целом, даже если он участвовал во всех обсуждениях и владеет всей необходимой информацией.

Примером стратегической идеи является стратегия, разработанная Карлосом Гоном при реструктуризации бизнеса компании Ниссан. Она состояла всего из трех цифр: 1,8,0. Это означало: произвести 1 млн. автомобилей, добиться 8% рентабельности и снизить убытки до нуля.

Но написать стратегию означает сделать только 5% работы. Реализовать ее — оставшиеся 95%. По данным Р. Каплана и Д. Нортона, приведенным на саммите «Лидеры в Москве» в 2005 г.:

  • 10% компаний успешно реализуют стратегию;
  • 90% компаний не удается реализовать стратегию;
  • 5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;
  • 25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;
  • 85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц;
  • 60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

Почему же «буксует» реализация стратегии?

  1. Стратегия разработана формально, для «галочки», для моды или рассматривается не более чем ожидания в отношении результатов деятельности (желаемое видение в случае успешной реализации стратегии). В этом случае реализовывать стратегию никто и не собирается. Она разработана для пиара.
  2. Стратегия как документ разработана, но ее положения реально, фактически не согласованы (не приняты к исполнению) собственниками и ТОПами бизнеса, несмотря на то, что они утвердили текст стратегии. Каждый из них считает, что если возникнет у них необходимость, то выполняться будет то, что задумано ими, но никак не то, что написано в стратегии. При этом идут ссылки на неопределенность внешней ситуации, на текущие проблемы, на невозможность ничего предвидеть и спрогнозировать.
  3. В компании отсутствует система стратегического управления в части мониторинга и контроля реализации стратегии. При этом система стратегического планирования — разработки стратегии — работает. В России разработано более 300 стратегий, но не реализовано ни одной. Примерно каждые два года старые стратегии «забываются» и пишутся новые только для того, чтобы отчитаться и быть готовым к написанию очередной стратегии или программы развития.

Стратегия предполагает перераспределение (концентрацию) ресурсов в пользу приоритетных на данном временном интервале направлений, а не размазывание их тонким слоем по всем направлениям.

Ресурсы в компании распределены по функциональным направлениям и ими управляют заместители руководителя компании. При попытке ограничить ресурсы по одним направлениям и перераспределить их по другим направлениям между замами возникает война. Поэтому подписать они могут что угодно, но как только наступит момент перераспределения ресурсов и властных полномочий они идут в атаку на руководителя и собственников компании, доказывая, что без определенного объема ресурсов они поставленные задачи не выполнят. Согласование стратегических целей и путей их достижения происходит только тогда, когда во главе компании стоит команда единомышленников, которые готовы поступиться личными амбициями ради общего дела.

При отсутствии в компании системы стратегического управления, базирующейся на методологии системы сбалансированных показателей, отследить ход реализации стратегии бывает невозможно.

Отдел управления стратегией — рекомендации Р. Каплана и Д. Нортона11

Во многих компаниях стратегия почти никак не связана с повседневными операциями. Этот разрыв можно преодолеть, создав в структуре организации специализированное стратегическое подразделение.

Р. Каплан и Д. Нортон считают, что встречающийся разрыв между намерениями и реальными показателями заключается в отсутствии связи между декларированием корпоративной стратегии и ее осуществлением.

По их данным лучше других справлялись с выполнением стратегических планов организации, в структуре которых существовало специальное подразделение, отслеживавшее все, что имеет отношение к стратегии. Они назвали такие структурные единицы отделами управления стратегией (ОУС).

При этом Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что те, кто думает, что речь идет всего-навсего о новом названии традиционного отдела стратегического планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие систему сбалансированных показателей (сбалансированную систему показателей, Balanced Scorecard), уделяют очень серьезное внимание мониторингу и контролю реализации стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов, чтобы проводимые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями. Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и формируется ОУС. И хотя новая структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления, органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании.

По данным Р. Каплана и Д. Нортона в 67% компаний, где они проводили опросы менеджеров отделов персонала и ИТ, корпоративные стратегии не скоординированы со стратегиями отдельных структурных единиц. Опросы показали также, что службы персонала и ИТ, разрабатывая свои стратегические планы, не предусматривают в них поддержку стратегических инициатив бизнес-подразделений и организации в целом. Столь же плохо обстоит дело с координированием бюджетов и поощрений. В 60% организаций бюджетирование не увязано со стратегическими приоритетами. У менеджеров среднего звена вознаграждение зависит от реализации стратегии лишь в 30% случаев, у рядовых сотрудников — менее чем в 10% случаев. Регулярные совещания менеджеров, системы внутрикорпоративного обмена информацией и управления знаниями тоже почти никогда не фокусируются на реализации стратегии.

Изучив опыт различных компаний, Р. Каплан и Д. Нортон сделали вывод, что для решения проблемы целесообразно сконцентрировать всю деятельность, связанную со стратегией, в одном функциональном подразделении.

Сотрудники отдела собирают полезные идеи, зародившиеся в недрах организации, обсуждают их в своих отчетах, а действительно перспективные предложения предлагают учесть при формировании стратегии бизнес-единиц и всего предприятия. ОУС не навязывает никому свои решения, это штабной и совещательный орган.

К компетенции ОУС относятся: разработка и ведение карт показателей, стандартизация терминологии и системы измерения показателей в компании, выбор программных средств для отчетности по BSC и отслеживание за его правильным использованием. Кроме того, ОУС осуществляет надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе BSC, является главным информационным ресурсом по вопросам BSC и центром обучения, готовым предоставить консультации другим участникам проекта.

Поскольку до внедрения BSC подобные мероприятия в компании вообще не проводились, их можно поручить вновь создаваемому отделу, и это никак не затронет распределение полномочий в других подразделениях. Но есть вопросы, которыми до запуска BSC-проекта уже кто-то занимался. В их числе, например, стратегическое планирование, контроль за исполнением бюджета и организация системы повышения квалификации. При создании ОУС участники проекта должны оговорить, какую часть обязанностей возьмет на себя новый отдел, а какая достанется другим подразделениям.

В компаниях, эффективно управляющих своей стратегией, руководство раз в месяц проводит совещание по стратегическим вопросам, которое может длиться от четырех до восьми часов. Проведение таких совещаний — одна из главных функций ОУС.

Реализация стратегии осуществляется через выполнение мероприятий, проектов и программ. У компании может быть много проектов. Во-первых, это проекты, которые компания реализует для своих клиентов: строительство, обслуживание, доставка, финансирование и др. Будем называть такие проекты внешними. Помимо этого в компании есть внутренние проекты — те, которые направлены на внутреннее развитие и повышение эффективности ее работы. Данные проекты могут быть разбиты на две большие группы:

  1. Проекты, направленные на достижение стратегических целей и подцелей из них вытекающих. Р. Каплан и Д. Нортон называют такие проекты «стратегические инициативы».
  2. Прочие проекты (например, покраска стен, покупка и замена мебели, благоустройство и пр.).

Основные стратегические инициативы должны быть отражены в стратегии компании, т.к. именно они представляют собой пути достижения стратегических целей.

Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют отделять управление подобными инициативами от управления повседневной деятельностью предприятия.

Они говорят, что как правило, стратегическими инициативами руководят либо менеджеры подразделения, в котором реализуется проект, либо специальная рабочая группа из представителей отделов, имеющих отношение к проекту.

На взгляд автора статьи данные стратегические инициативы должны реализовываться на основе международной методологии управления проектами и для эффективной реализации стратегических инициатив в компании должен быть создан офис управления проектами.

ОУС должен следить за реализацией стратегических программ и информировать о положении дел высшее руководство.

Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют обеспечить прямой выход ОУС на руководителя компании. Наиболее целесообразно наделять ОУС статусом, сопоставимым со статусом ключевых служб — финансовой и маркетинговой. Руководитель ОУС должен непосредственно подчиняться гендиректору и фактически выполнять при нем функции начальника штаба. Если же ОУС организован в рамках другой службы, то у главы ОУС, подчиненного начальнику этой службы (финансовому директору, вице-президенту по стратегическому планированию и т.п.), регулярного доступа к гендиректору не будет.

Обычно для формирования ОУС не требуется увеличения штата компании, наоборот, эффективная деятельность отдела упрощает и оптимизирует управление и позволяет сократить штат других подразделений, в частности упразднить должности, связанные со сбором данных и подготовкой отчетов.

Стиль управления в российских организациях12

Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения управленческих нововведений. В чем эти отличия?13

  1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий и ресурсов (но не всегда ответственности). Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического управления, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.
  2. В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Консультанты часто сталкиваются с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты.
  3. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.
  4. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.
  5. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. В результате — пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, «гром не грянет».
  6. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами.
  7. Широкое применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)

Сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов. Поэтому мы настоятельно рекомендуем все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые принципы стратегического управления, и делает это успешно.

Если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика. Компании в странах СНГ вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время «легких» денег постепенно проходит. Сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

  1. Шамгунов Р.Н. Модель компании как инструмент стратегического анализа. 
  2. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование 
  3. Портал библиотеки менеджмента
  4. Александр Печерский. Генеральный директор ИКФ «АЛЬТ». Почему не работают стратегии. По материалам статей, опубликованных в «Ведомости», №№ 146, 161, 166 за 2006 год 
  5. Источник: Журнал «Современный капитал» №1 — 2004 г
  6. Катькало В.С. «Эволюция теории стратегического управления», Высшая школа менеджмента СПбГУ. — 2-е изд. — Спб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом С.-Петерб.гос.ун-та, 2008. — 548 с.
  7. Благодаря сценарному планированию менеджерам Shell удалось предвидеть крах нефтяных цен в 1986 г. К этому моменту компания уже предприняла меры для обеспечения прибыльности даже в столь неблагоприятной ситуации, в то время как ее конкуренты пребывали в иллюзии, что в 1980-е гг. цены на нефть останутся высокими. К 1990-м гг. аналитические методы планирования в Shell были разработаны до такого уровня глубины и сложности (с привлечением лучшей в мире междисциплинарной команды советников), что стало возможным создание сценариев на двухлетние циклы развития.
  8. А.Кочнев. Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра. Финансист, №4, апрель 2002 года
  9. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1999
  10. Александр Печерский. Генеральный директор ИКФ «АЛЬТ». Почему не работают стратегии. По материалам статей, опубликованных в «Ведомости», №№ 146, 161, 166 за 2006 год 
  11. Р.Каплан, Д.Нортон, Отдел управления стратегией. Harvard Business Review, Россия, январь-февраль, 2006 г, стр. 80–88
  12. О подходе к системе стратегического планирования