Структурные сдвиги в экономике сулят бизнесу не только трудности, но и новые возможности. Чтобы не просто выжить, но и процветать, нужно вовремя воспользоваться ими.

Ричард Румелт. Статья опубликована в журнале The McKinsey Quarterly, декабрь 2008.

Ничто так не отрезвляет, как кризис. На случай, если вдруг все станет с ног на голову, у вас должна быть заготовлена стратегия. И я не имею в виду многое из того, что обычно называют стратегией, — миссию, смелые планы, трех- или пятилетние бюджеты. Я имею в виду настоящую стратегию.

Для большинства менеджеров «стратегия» стала словом-паразитом. На деловом жаргоне маркетинг зовется «маркетинговой стратегией», обработка информации — «ИТ-стратегией», слияния и поглощения — «стратегией роста». Если вы просто снижаете цены, значит, вы проводите в жизнь «стратегию низких цен». Когда под «стратегией» понимают успех, умение рисковать, смелые планы, это окончательно сбивает всех с толку. Для множества людей любая записка с подписью генерального директора — уже стратегическая директива; выходит, все дело не в сути решения, а в чине принявшего его человека.

Я же исхожу из того, что стратегия — это единый ответ на проблемы, которые ставит перед компанией жизнь. Настоящая стратегия — это не документ и не прогноз. Скорее, это общий подход, основанный на точном понимании ситуации. Самый важный элемент стратегии — это не планы, а целостное восприятие основных тенденций и закономерностей.

Что происходит?

В событиях уходящего года, при всей их неожиданности, ничего принципиально нового не было. Уже не раз в истории бум на рынке недвижимости, дешевые кредиты и широкое использование заемных средств образовывали взрывоопасную смесь. Причиной «паники 1819 года», фактически первого серьезного финансового кризиса в истории США, стала доступность кредитов на куплю-продажу земельных участков: почти каждый желающий мог получить банковскую ссуду и начать спекулировать землей. Бум на ипотечном рынке спровоцировал мировой кризис 1873—1877 гг.: новые виды ипотечных займов в Европе и США вызвали резкий рост цен на землю и расшатали рынок. За резким ростом последовали коллапс цен, четыре года мировой депрессии и сопутствующий кризис на рынке кредитования. Еще один кредитный кризис — на этот раз он разразился после финансового краха четырех крупнейших корпораций железных дорог — привел к «долгой депрессии» 1893—1897 гг. В Японии «потерянное десятилетие» 1995—2004 гг. последовало за периодом бурного использования заемных средств и резкого взлета цен на землю, что вызвало финансовый крах.

Во всех этих историях «виноваты» кредиты. Архимед, открыв действие рычага, сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Но он не добавил: чтобы сдвинуть Землю хотя бы на величину атома, потребовался бы рычаг длиной в несколько световых лет. А если бы Земля в этот момент и поддалась, то обратным ударом рычага ее отбросило бы очень далеко. Нынешний кризис произошел потому, что обратный удар пришелся на две сферы: бюджеты домохозяйств и финансовые услуги. Без этого экономический спад тоже был бы неприятным, но обошлось бы без массовых просрочек по кредитам и без банкротства компаний. Эффект рычага многократно усиливает удар, сила которого распространяется по всем направлениям.

Механизм этот хорошо изучен. Долги американских семей начали накапливаться еще в 1980-х и еще больше увеличились в 2001-м. После того как в 2004 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США для пяти крупнейших игроков Уолл-стрит — Goldman Sachs, Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear Stearns и Morgan Stanley — отменила прежний коэффициент соотношения заемных средств и собственного капитала (12 к 1), позволив им самостоятельно определять нужную пропорцию, эти фирмы стали гораздо активнее играть на заемные средства. С 1990 по 2007 г. сектор финансовых услуг в США рос в 2,5 раза быстрее ВВП, а его прибыль подскочила с 0,75% ВВП, среднего уровня в 1947—1996 гг., до 2,5% ВВП в 2007-м.

Затем падение цен на жилые дома вызвало непредвиденное увеличение количества ипотечных банкротств, что сопровождалось удешевлением ипотечных ценных бумаг. Это привело к быстрому краху финансовых компаний, активно использующих заемные средства, что, в свою очередь, спровоцировало убытки других игроков и вызвало неопределенность во всей системе. Потребительское поведение американцев в первой половине 2008 г. почти не изменилось, однако к третьему кварталу объем продаж уменьшился на 3,1% в годовом исчислении. Началась рецессия, потенциально весьма серьезная.

Структурный сдвиг

Распознать значимость подобных событий гораздо труднее, чем их описать. На мой взгляд, можно говорить о структурном сдвиге — в эконометрии этот термин означает некий момент во временном ряду, когда изменяются тенденции и модели взаимосвязей переменных.

Корпоративный кризис — это часто признак того, что бизнес-модель компании исчерпала себя и радикально изменилась структура ее отрасли, поэтому старые методы ведения бизнеса уже неэффективны. Например, в 1990-х начался кризис рынка мейнфреймов, и бизнес-модель IBM (добавление новых функций и периферийного оборудования к базовому модельному ряду мейнфреймов) устаревала на глазах. Спрос на вычислительные мощности рос, но у IBM не получалось его удовлетворять. Такая же ситуация сложилась сейчас на рынке СМИ — интернет отбирает у газет и читателей, и рекламодателей. Спрос на информацию и аналитику увеличивается, но работа традиционных печатных изданий организована так, что они не могут с выгодой для себя воспользоваться этим.

То же самое происходит и во всей экономике. Во время рецессий последних 40 лет обычно спрос возвращался на уровень, адекватный объему производства и темпам экономического роста, примерно через 10—18 месяцев. Нынешний спад, похоже, отличается от прежних, потому что сейчас вряд ли полностью восстановится финансовая система или быстро исправится ситуация в сфере недвижимости. Кроме этих самых явных проблем, вероятно, нестабильность будет характерна для рынков нефти и другого сырья, торгового баланса страны, образовательной системы и социальных пособий. Уже сейчас идея, согласно которой США могут обеспечить рост с помощью займов у Китая (для финансирования внутреннего потребления), кажется утопичной. Мы уже поняли, что будущий мир не будет похож на нынешний. Когда бизнес-модели в отдельных отраслях или по всей экономике так изменяются, можно говорить о структурном сдвиге.

Любой подобный сдвиг означает трудные времена: приспособиться к новому всегда непросто, да и быстро это не получается. Не всем организациям по плечу тяготы этого периода, которые усугубляются общей нестабильностью; многие уходят в небытие, при этом оставшиеся процветают, потому что, видя, как рушатся старые схемы и появляются новые, умело пользуются ситуацией. Первая задача в условиях экономического спада — выжить (см. врезку «Правила выживания в трудные времена»), а вторая — ради собственного роста освоить новые правила игры. Структурный сдвиг — это лучшее время для того, чтобы проявить стратегическое мышление, поскольку в моменты перемен прежние источники конкурентных преимуществ иссякают и возникают новые. Впоследствии «выскочки» могут резко обогнать старожилов рынка.

Правила выживания в трудные времена

  • Если вы боитесь, что не выстоите в кризис, — продавайте дело как можно быстрее. Когда у вашей компании финансовые проблемы, торговаться вам нет смысла.
  • Постарайтесь сохранить основной бизнес, пожертвовав второстепенным. Когда ситуация на рынке стабилизируется, вы сможете возродить все направления — если они по-прежнему будут прибыльными.
  • Там, где существует стабильный источник высокой прибыли — любое конкурентное преимущество, — всегда растут накладные расходы, усиливается хаос, увеличивается перекрестное финансирование. В хорошие времена подобное расточительство еще простительно, но в трудные нужно наводить порядок.
  • Если у кризиса и есть свои плюсы, так это то, что он побуждает компании сокращать издержки и повышать эффективность. Любые сокращения и перемены, которые, когда все хорошо, часто встречают в штыки, вполне можно реализовать в ситуации кризиса.
  • Воспользуйтесь моментом, чтобы развить и упрочить свои конкурентные преимущества. Если вы плохо представляете себе, что стоит за понятием «конкурентное преимущество», то во время кризиса вы наверняка это поймете. Проявляется это преимущество двояко: оно у вас есть, если вы можете отвоевать часть бизнеса у другой компании и выгадать на этом и если ваши финансовые издержки на ведение бизнеса достаточно низки, чтобы позволить вам выжить в кризис.
  • Покупайте активы своих неудачливых конкурентов по выгодным ценам. Лучший актив — это высокоприбыльный бизнес, который обременен долгами и в котором царит неразбериха.
  • Во время кризиса многие поставщики готовы пересмотреть условия сотрудничества. Не стесняйтесь торговаться.
  • Ваши клиенты хотели бы получить более выгодные условия. Возможно, их устроит быстрое и стабильное проведение платежей.
  • Будьте внимательны к сотрудникам и вообще людям, с которыми вы так или иначе будете взаимодействовать в трудные времена. Хорошие отношения с теми, кто остался работать у вас и кому помогли, многократно окупятся, когда изменится конъюнктура.

Последний структурный сдвиг происходил в некоторых отраслях в 1980-е: с того времени практически все ЭВМ стали создаваться на основе микропроцессоров, их производительность стремительно росла, из-за чего столь же быстро дешевели вычислительные мощности процессоров, персональные настольные компьютеры и появилась новая отрасль программного обеспечения. Инновации вызвали к жизни интернет и электронную торговлю. Но что еще важнее для стратегов, этот сдвиг принципиально изменил суть конкурентных преимуществ.

Например, в 1985 г. производителям телекоммуникационного оборудования нужно было достичь определенного масштаба — чтобы работать хотя бы в Северной Америке и Европе, или в Северной Америке и Азии, или Европе и Азии — и научиться координировать деятельность тысяч программистов, конструкторов, инженеров-производственников и рабочих. К 1995 г. главным конкурентным преимуществом стало встроенное ПО. Компания Cisco Systems появилась буквально из ниоткуда и сегодня доминирует в своем сегменте — а начиналось все со ста тысяч строчек первоклассного программного кода, написанного несколькими талантливыми программистами. В Кремниевой долине сложилась принципиально новая культура — работы малыми группами, и она свела на нет преимущество Японии в сфере промышленных разработок и управления большими, дисциплинированными коллективами. Эта новая логика конкурентных преимуществ изменила благосостояние целых стран.

Структурные скачки отправляют в небытие привычные модели ведения бизнеса, но некоторым компаниям, а иногда и всей экономике, они же указывают путь вперед. Например, «долгая депрессия» 1893—1897 гг. ознаменовала конец железнодорожного бума и начало экономики новых — требующих тщательной разработки — потребительских товаров. Милтон Херши создал свой шоколадный бренд Hershey и отладил четкую систему дистрибуции в самый разгар этой депрессии. Компания General Electric — детище того же периода, ведь структурный сдвиг также означал наступление эры электричества.

Хотя 1930-е были очень тяжелым временем для США, спад затронул не все отрасли и не все компании. По мере того как страна переходила от экономики средств производства к экономике потребительских товаров, некоторые отрасли — сталелитейная, резинотехническая, угольная, стекольная, железнодорожная, строительная и др. — понесли серьезные потери, зато процветали потребительские бренды, такие как Kellogg’s. Вдоль шоссе появились мотели и кемпинги, резко увеличился объем пассажирских авиаперевозок. Вместе с развитием радио и кино окрепла отрасль развлечений, а с расширением аудитории наступила золотая пора Голливуда.

Точно так же в 1996—2005 гг. потребительские расходы в Японии практически застыли на одном уровне. Но в экономике начинался новый период. Скажем, в стране выпускается более 200 марок прохладительных напитков, и в любом японском магазинчике Seven-Eleven [1]  продается не меньше 50 видов. При этом каждый год около 70% этих брендов исчезает, но все время появляются новые.

Во многом такие структурные изменения зависят от государственной политики. Сегодня в таких отраслях, как ядерная энергетика, коммунальное хозяйство, развитие инфраструктуры оптоволоконных линий, создаются стимулы для развития всей экономики. Важно понимать, что борьба за государственное финансирование будет ожесточенной. Но государство может поддержать компании, которые первыми пришли в новые отрасли, и помочь им занять самые выгодные позиции на рынке. Например, во времена Нового курса Франклина Рузвельта резко увеличился объем делопроизводства и возросло количество правительственных документов. Поскольку рукописные или отпечатанные на пишущей машинке документы уже не соответствовали требованиям времени, правительство обратилось к последней разработке IBM — системе перфокарт. Что касается набиравшей силу авиационной отрасли, то компания Boeing после принятия закона 1930 г. об авиапочте лишилась части бизнеса [2], но, перейдя на военные заказы, обрела новые конкурентные преимущества.

В период структурного сдвига работать так, словно ничего не происходит, значит заведомо обрекать себя на провал. Сам по себе сдвиг и связанные с ним трудности — свидетельство того, что старые модели и методы свое отжили и тянут бизнес на дно. Пример таких устаревших моделей — система оплаты труда и материального стимулирования в компаниях финансового сектора. Десятилетия тщательных исследований увенчались следующим выводом: только удачей можно объяснить, почему одни руководители инвестиционных фондов добиваются больших результатов, чем другие. Тем не менее менеджеры инвестиционных и даже пенсионных фондов, которые вроде бы работают лучше, кроме огромных зарплат получают и заоблачные премии. В принципе, материальное поощрение — вещь неплохая. Но получила ли компания Bear Stearns действительно грамотное управление рисками в обмен на 4,4 млрд долл., которые она выплатила в 2006 г. менеджерам в виде бонусов? Нужно ли организации платить своему генеральному директору 40-миллионные бонусы, чтобы он и дальше руководил ею? Если вы платите людям столь крупные суммы сейчас, то им уже не так важно, сколько они получат в будущем; поэтому не удивляйтесь, что ради краткосрочной выгоды они готовы серьезно рисковать перспективами бизнеса. Практически при любой схеме работы любая чрезмерность дает негативные результаты.

Снизить, а то и полностью разрушить достигнутые результаты может и особая сложность системы ведения бизнеса и управления. Ее минусы наглядно демонстрирует сектор финансовых услуг. Призывы к властям регулировать такие сложные системы лишь все запутывает: если уж их создатели не в состоянии постичь все тонкости, то регуляторы — тем более. Лучшее, что могут сделать регулирующие органы в такой ситуации, — это запретить некоторые методы.

Сложность проявляется и во все увеличивающемся объеме электронной переписки. По словам Филиппа Сю, руководителя разработчиков Windows Vista, по этому проекту было немыслимое количество согласований: одно неизбежно порождало другое и вся работа превращалась в сплошной самоподдерживающийся шум [3]. Мы все испытали на себе этот непредвиденный побочный эффект дешевой связи. К сожалению, снижение ее стоимости приводит к резкому увеличению потока корреспонденции. Электронное письмо, направленное нескольким сотрудникам, тут же вызывает многочисленные ответы — круг респондентов растет, и начинается цепная реакция. Поступают письма с просьбой что-то сделать, что-то изменить или на что-то посмотреть. Издержки такой переписки высоки. В 1980-х компьютерные технологии стали обязательным атрибутом менеджмента, именно тогда и начался рост затрат на организацию продаж, общих и административных расходов.

Отчасти интенсивность управленческой работы свидетельствует о том, что растет роль работников умственного труда, развивается аутсорсинг видов деятельности, связанных с физическим трудом, а бизнес привержен сложным системам, эффективность отдельных частей которых практически невозможно оценить. Хотя отделы ИТ, маркетинга и персонала неизменно рапортуют о трудовых успехах и доказывают высокую рентабельность инвестиций в них, компании предпочитают оценивать бизнес в целом, а не каждый из его элементов. Опасность в том, что в трудные времена такой подход становится уязвимым.

Проведем такую аналогию: когда нефти много и она стоит дешево, мы создаем развернутую инфраструктуру, и в этих условиях она прекрасно выполняет свои задачи. Когда же она начинает дорожать, мы понимаем, что нам нужна совсем другая инфраструктура. Точно так же, когда рынок сулит нам множество возможностей, мы инвестируем в управленческую инфраструктуру, приспособленную к конкретным условиям. Если возможностей становится меньше, ее следует изменить. Система, при которой компания должна тратить минимум 300 тыс. долл. в год на зарплату, соцпакет, оплату труда вспомогательного персонала и т.п., чтобы один образованный сотрудник выполнял свою работу, может оказаться неустойчивой в менее благоприятных условиях [4].

Работать по-новому

Очень трудно менять инфраструктуру, когда все хорошо и спрос на вашу продукцию растет. В 1993—1995 гг. в бизнес-школе INSEAD я возглавлял Программу обновления корпоративного управления: мы анализировали работу компаний, стремящихся повысить свою конкурентоспособность, и сотрудничали с ними. Когда в 1996 г. начался общий экономический подъем, интересы этих компаний резко, словно по команде, изменились — теперь они не хотели реформировать систему управления, им нужен был только рост.

Через год большинство из них действительно добились роста. Структура накладных расходов тоже усложнилась: ассортимент продукции стал более разнообразным, компании осваивали новые регионы, изменялись запросы сотрудников и требования государственных органов. Сегодня, в период кризиса, размах и разнообразие деятельности станет скромнее, но это не означает, что автоматически будут сокращаться издержек, ведь в тучные времена они стали частью инфраструктуры: ИТ-систем, систем поставок, процессов разработки и продвижения новых продуктов.

В период структурных сдвигов недостаточно только снижать издержки. Нужно произвести перестройку на двух направлениях: избавиться от чрезмерной сложности оргструктуры и изменить бизнес-модель. На уровне корпоративного управления первая задача — упрощение, упрощение и еще раз упрощение. Нужно создавать модульную структуру, а значит, необходимо отказаться от координационных комитетов, пересмотреть работу различных советов и прочих механизмов связи между бизнес-направлениями, подразделениями, специализирующимися на конкретных продуктах, и региональными отделениями. Цель такого упрощения — обеспечить эффективную (и экономную) работу центральных и вспомогательных служб, чтобы компании не приходилось тратить время и силы на координацию их деятельности. Разбейте крупные подразделения на более мелкие — тогда вам будет проще обнаружить перекрестное финансирование и предотвратить сопротивление отдельных руководителей. Вы можете возразить, что фрагментация бизнеса приведет к увеличению издержек на координацию его частей, но это нужно сделать — иначе не выявить участки и направления, которые необходимо модернизировать.

После этого можно реформировать отдельные подразделения. Написаны горы книг и статей о том, как это сделать; думаю, незачем здесь повторять их выводы. В целом же прежде всего нужно понять, как в прошлом бизнес выживал, конкурировал и зарабатывал деньги. Не стоит анализировать это только по графикам и диаграммам в PowerPoint. Если бизнес слишком сложен для понимания, разбейте его на понятные части. Только после такого исследования можно начинать реструктуризацию. И помните, что единой волшебной формулы для этого нет. Реформирование бизнеса всегда требует глубоких знаний, прозорливости и воображения.

Обычно, когда дела обстоят неважно, компании начинают снижать издержки, сокращать масштабы производства, сосредоточиваются на основном бизнесе. Но если речь идет еще и о структурном сдвиге, вам придется пересмотреть сами принципы управления. Самые «непотопляемые» компании не ограничиваются сокращением издержек — в них тщательно анализируют, из чего складывается работа управленцев, и ищут ответы на важные вопросы.

  • Сколько лишней работы наши менеджеры делают только потому, что из-за принятых у нас принципов стимулирования и оценки их работы они конкурируют друг с другом и стараются производить впечатление, что у них всегда дел невпроворот?
  • На какие каналы информации не стоит обращать внимание? Отвлекаться на информацию, которая ничем не помогает в принятии грамотных решений, — значит неразумно тратить силы и время.
  • Какие решения можно было бы стандартизировать и закрепить это в правилах компании, вместо того чтобы каждый раз принимать их, проводя бесконечные, дорогостоящие совещания и согласования?
  • Как повлиять на клиентов, поставщиков и государственные органы, чтобы они, упростив свою работу, помогли вам сделать то же самое?

Рецессии одинаково вредны и для экономики, и для настроения людей. Но поскольку мы входим в период перемен, от которых многим не поздоровится, с реформами не стоит тянуть — как бы не было слишком поздно.

Ссылки

[1] Сеть небольших магазинов, в которых продаются товары повседневного спроса.

[2] Закон изменил требования к перевозчикам авиапочты, в результате чего, в частности, возросли объемы ее доставки военными самолетами.

[3] См.: Philip Su. The World as Best as I Remember It.

[4] В качестве примера можно привести систему начального и среднего образования США: в год на один средний класс (23 ученика) тратится около 250 тыс. долл. Еще один красноречивый пример: министерство обороны США тратит, по разным источникам, от 350 до 700 тыс. долл. в год на обеспечение одного солдата в Ираке.Об авторe

Ричард Румелт (Richard P. Rumelt) – профессор бизнес-школы Андерсона Калифорнийского университета (Лос-Анджелес)