Температура руководителя

Рис. 1. Типичное отношение к задаче «горячего» руководителя

Жить — это не значит дышать, это значит действовать. Жан-Жак Руссо

Преимущества «горячего» руководителя:

• Решает задачи.
• В ситуации изменений может стать надежным проводником решений вышестоящего руководства.
• Изменяет текущее состояние компании.
• Увеличивает температуру в компании.
• Выполняет роль сердца – двигателя, создающего рабочее давление.

Недостатки «горячего» руководителя:

• Может принимать поспешные решения.
• Большая вероятность конфликта с «теплыми» и «холодными» руководителями.

Хорошим историческим примером «горячего» руководителя может быть один из основателей всемирно известной японской корпорации Sony Масару Ибука. В конце 40-х годов прошлого века на тот момент маленькая компания находилась в достаточно сложном положении, нужны были решительные действия, чтобы составить конкуренцию американским компаниям на японском рынке. На одном из совещаний Масару Ибука кинул на стол книгу карманного формата и заявил: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя, по крайней мере, один час записи».  В результате именно такой продукт был разработан и представлен рынку, а спрос на него буквально зашкалил. Видеомагнитофоны Sony были значительно меньше и по размерам, и по весу, чем производимые до того времени катушечные аналоги. При этом продлевалась жизнь видео, которое теперь можно было записать на кассету. А сам её формат облегчал транспортировку и хранение.

Ярчайший пример «горячего» руководителя – Христофор Колумб. В течение 17 лет Христофор Колумб добивался финансирования своей экспедиции, ему отказывали, так как он основывался только на собственных расчетах мореплавателя. Но 3 августа 1492 года он добился финансирования у короля Испании. А 12 октября 1492 открыл Америку.

В 1997 году Apple запустила рекламную компанию «Думай иначе», рекламный ролик заканчивался словами «только люди, достаточно безумные, чтобы верить, что они могут изменить мир, — и меняют его». Рекламная кампания была настолько успешной, что породила культ последователей, работники компании Apple, и ее потребители увидели в этом обращении призыв к действиям, что привело к повышению температуры, изменившей предложение компании и увеличившей спрос на ее продукцию.

Впрочем, решение «горячего» руководителя действовать – это лишь первый шаг к реализации поставленной задачи. В истории немало примеров, когда компании, находясь в «горячем» состоянии, вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, но в итоге оказывались в проигрыше. Так, ещё в 1961 году компания Minnesota Mining and Manufacturing Co разработала процесс цветного копирования.  Но пионером здесь стала фирма Xerox, которая вывела на рынок первый удачный образец лишь спустя 14 лет, в 1975 году. О разработке же Minnesota Mining никто, кроме специалистов, даже не подозревал.

Компания из Миннесоты начала двигаться в правильном направлении, но в какой-то момент температура в компании снизилась, поэтому инновационная идея не была выведена на рынок. Xerox действовал и получил дивиденды.

Второй тип – это «холодные» руководители. «Холодный» руководитель отказывается действовать по задаче. Он считает, что данную задачу не нужно реализовывать. «Холодный» руководитель готов на решительные меры направленные на отказ от действий (см. рис. 2).

Рис. 2. Типичное отношение к задаче «холодного» руководителя

Порой бездействие есть действие. Томас Роберт Дьюар

Преимущества «холодного» руководителя:

• В ситуации перегрева компании снижает температуру.
• Изменяет текущее состояние компании.

Эффективен в тех случаях, когда охлаждение компании по какой-то задаче оправдано.

Его взаимодействие с «горячим» или «теплым» руководителем будет плодотворным при условии, что его способность замораживать будет организационно ограничена.

Плохое действие – лучше бездействия. Шарль Андре Жозеф Мари де Голль

Недостатки «холодного» руководителя:

• Снижает активность в компании.
• Охлаждает компанию.
• Конфликтует с «горячими» руководителями.

Несправедливость не всегда связана с каким-нибудь действием; часто она состоит именно в бездействии. Марк Аврелий Антониниус

Крах финской корпорации Nokia в очередной раз доказал, что даже лидерам рынка необходимо постоянно создавать и поддерживать высокую температуру по ключевым направлениям развития компании.  Выступая перед акционерами, председатель совета директоров Nokia Йорма Оллила признал это, «Nokia за много лет предсказывала, что Интернет будет в кармане у каждого, однако не сумела разработать и предложить потребителям необходимые экосистемы и технологии».

Существует лишь тот, кто сделал выбор. Мартин Лютер

Стив Джобс прокомментировал потери от низкой температуры Xerox. «Они попросту упустили из-под носа величайшую победу в компьютерной сфере. Сегодня Xerox могла бы владеть всей компьютерной индустрией»*. Большое количество инноваций, разработанных в исследовательском центре Xerox, не были воплощены.  Часть идей воплотили другие компании, так С. Джобс, вдохновенный увиденном в Xerox, нашел нужных людей и реализовал идеи в проекте по разработке Macintosh. «По существу, они были дилетантами и понятия не имели о компьютерах и о том, что они могут»*, — дал жесткую оценку С. Джобс низкой готовности Xeroxиспользовать собственные изобретения.

*«Триумф ботаников», документальный фильм Роберта Крингли, Государственная служба   телевещания США, Нью-Йорк, 1996.

С другой стороны, «холодный» руководитель может быть очень полезным для компании. Бывший генеральный директор Apple Джон Скалли так сказал про Стива Джобса «Методику Стива отличает от всех остальных то, что он всегда верил: самые важные решения, которые вы принимаете, это не то, что вы делаете, а то, что вы решаете не делать»*.

*Линдер Кани, «Inside Steve’s Brain», Нью-Йорк: Portfolio, 2008, 61.

В 1997 году Стив Джобс вновь возглавил Apple, которая переживала тяжелые времена, компания тратила ресурсы на пятьдесят продуктовых платформ и несметное количество в каждой из них. К концу 1998 года Стив Джобс сократил общее количество товарных предложений с 350 до 10. Через 10 лет, в 2008 году, Стив Джобс скажет журналу Fortune «Apple – 30-миллиардная компания, хотя у нас меньше 30 основных продуктов. Не знаю, делал ли кто-нибудь что-либо подобное раньше». Результат всегда продукт «горячего» руководителя, но в процессе достижения результата руководитель должен уметь говорить «Нет», то есть быть и «холодным» руководителем.

Третий тип – это «теплые» руководители. «Теплые» руководители не действуют и не отказываются от действий. Они говорят, что вопрос важен и что еще надо подумать (см. рис 3).

Рис. 3. Типичное отношение к задаче «теплого» руководителя

 Ожидание счастливых дней бывает иногда гораздо лучше этих самых дней. Константин Георгиевич Паустовский

Преимущества «теплого» руководителя:

• Мягко снижает температуру, защищает компанию от перегрева.
• Повышает температуры компании при переохлаждении.
• Поддерживает текущую ситуацию в компании.

Эффективен, когда перепады температуры в компании небольшие, при высоких температурах неэффективен.

Выполняет роль мягкой настройки, может быть очень полезным в компании с устоявшейся температурой.

 Древнегреческий философ Зенон Элейский говорил, что чем больше круг знания, тем больше он соприкасается с незнанием и это увеличивает сомнения.

Недостатки «теплого» руководителя:

• Старается сохранить текущую ситуацию, новые идеи им будут восприняты, возможно, даже с восторгом, но изменений не будет.
• В ситуации изменений, часто, скрывает свое сопротивление.

Если его руководитель «горячий», то разногласия между ними постепенно будут накапливаться, атмосфера накаляться, вплоть до разрыва отношений.

«Теплые» руководители действуют по принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Всегда ли это оправданно? В условиях рыночной экономики от менеджера требуются, прежде всего, высокая скорость и качество мышления. Растрата ресурсов на сохранение вопроса в подвешенном состоянии нецелесообразна.

Нерешительность менеджера, который не может или не хочет начать действовать либо поставить точку в обсуждении, вероятно, приведёт к довольно серьёзным последствиям. Например, в июне 2011 года в 20 поездах одной из крупных зарубежных железнодорожных компаний отказали кондиционеры. Пассажиры были вынуждены пересаживаться на запасные составы или уходить на другие виды транспорта. И это, как минимум, сказалось на репутации компании. При этом средства массовой информации сообщили, что о проблеме с кондиционерами было известно давно, и не только на уровне предположений. Годом раньше, в июле 2010-го, климатическое оборудование отказало сразу в 50 поездах. В течение года представители компании уверяли, что проблема будет решена. Однако вопрос завис. Температура в компании повысилась лишь после второго крупного происшествия – компания подписала договор о покупке 300 поездов нового поколения.

Примеры из практики

У двух руководителей возникла идея развить новое направление в бизнесе компании. Когда они подошли к непосредственной проработке бизнес-плана, поняли, что знаний недостаточно, стали читать, изучать вопрос, столкнулись с огромным количеством информации. Один сделал вывод, что это очень сложно, новое дело таит слишком много опасностей (и он думает о них до сих пор). Другой идею стал воплощать, предпринял шаги, получил результаты, скорректировал действия и открыл новый для компании бизнес, стал его развивать.

Первый к действиям так и не приступил, второй искал решение и действовал.

Первый – искал сложности, подвохи, стремился перестраховаться. Второй искал возможности и стремился использовать их, делая первые шаги.

Первый увеличивал объем информации по вопросу, «надувал шарик», а второй думая, действовал: уменьшал, упрощал имеющуюся информацию, как в игре тетрис, когда фигурки, правильно располагаясь, исчезают.

Майкл Мескон в книге «Основы менеджмента» пишет, что «решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информации и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными». «Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило своё значение», – продолжает он.

Важно уметь остановиться и перестать думать: делать или нет, и принять решение о действиях, приступив к их воплощению (см. рис. 4).

Рисунок 4. Зависимость время обработки информации от объема накопления

 Например, чтобы прогнозировать деятельность работы команды проекта можно измерять ее температуру. «Холодная» команда заморозит проект, «теплая» – будет вести активную работу, и скорее всего результат будет только на уровне команды. «Горячая» команда достаточно быстро предоставит результат, важно уделить внимание качеству и контролю. «Горячая» команда работает быстро, поэтому с ней нужно взаимодействовать максимально оперативно и точно.

Измерение температуры руководителя

Как невозможно движение без приложения силы, так невозможно развитие в компании без «горячих» руководителей. Для измерения температуры руководителя по задаче необходимо сделать следующее:

1. Выбрать задачу, по которой необходимо провести измерение температуру.
2. По задаче определить характер действий руководителя: «делает» или «не делает».
3. Определить позицию руководителя по отношению к задаче: «Важная задача» или «Неважная задача».
4. Определить температуру руководителя по таблице. 1.

Таблица. 1. Температура руководителя

При составлении шагов измерения температуры руководителя использовано допущение, что нет внешних препятствий для деятельности руководителя. Согласно таблице 1. руководитель, может быть: «горячим», «теплым», «холодным» и «теплым*». «Теплый*» — это руководитель, который действует, но считает, что задачу делать не нужно. Это возможно в силу различных обстоятельств, например, к действиям принуждает руководитель более высокого уровня, или есть обязательства, которые невозможно игнорировать.

Заключение

Почему Nokia, имея выигрышное виденье будущего, значительные ресурсы и долю рынка, оказалась не готова к переменам? Ответ очень прост, в нужный момент компания оказалась не готова действовать, так как температура компании по ключевому направлению развития оказалась низкой. Потребовалось время на разогрев, но потери оказались слишком большими.

Для того чтобы избежать таких падений, компания должна постоянно проводить диагностику температуру по важнейшим для нее направлениям. Высокая температура означает высокую готовность действовать по данному вопросу. Высокая готовность действовать означает, что руководители верят в то, что делают, считают это важным и готовы за это бороться. Чем выше температура руководителей, тем быстрее принимаются решения в компании, и этих решений больше. Часто компании для повышения температуры создают разные механизмы, например, межфункциональные команды, вводят KPI, проводят оценку и т.д. Не надо забывать, что руководитель может быть «горячим» по одним вопросам, «теплым» по другим и «холодным» по третьим.

Хороший руководитель должен сам оценивать каждый свой шаг, чётко понимать ситуацию, когда нужно время для размышлений, а когда пора действовать.