«Топ-менеджеры – чудовищные переговорщики. Их нельзя допускать к столу переговоров, они превращают все в хаос»

Российский бизнесмен – человек-универсал, которому приходится воспитывать подчиненных и бороться с чиновниками, вести за собой людей и добиваться от них самостоятельности, слушать западных гуру и изобретать свои велосипеды.

Профессор Московской школы управления «Сколково», специалист по ведению переговоров Ингемар Дирикс. Екатерина Чекмарева, Slon.ru

Российский бизнесмен – человек-универсал, которому приходится воспитывать подчиненных и бороться с чиновниками, вести за собой людей и добиваться от них самостоятельности, слушать западных гуру и изобретать свои велосипеды. Эти умения, впрочем, как недавно выяснил Slon.ru, не слишком востребованы в самих компаниях: работники хотели бы лишь, чтобы руководители не мешали им в повседневных делах.

А специалист по переговорам Ингемар Дирикс говорит, что российские предприниматели и сами не готовы раскрыться на все сто. Например, если бы, общаясь с партнерами, они научились не подавлять свои эмоции, а давать им волю, то стали бы куда более эффективными переговорщиками.

Дирикс, профессор школы управления «Сколково», несколько десятилетий изучает бизнес-коммуникации и сделки в самых разных странах мира. Преподавать на программе Executive MBA в «Сколково» его пригласили после работы в бизнес-школе INSEAD. Там профессор учил студентов договариваться о ценах и других условиях контрактов, а параллельно сам вел переговоры для крупных компаний. Так он и выяснил, что великим стратегам лучше всего держаться подальше от переговорного процесса.

Ингемар Дирикс объяснил корреспонденту Slon.ru, чем русские бизнесмены похожи на израильтян, почему из выдающихся умов не получаются хорошие переговорщики, а сами переговоры – это не бой изощренных мастеров, а комедия ошибок. Под конец же профессор рассказал, как лучше всего торговать чужими идеями.

ПЕРЕГОВОРЫ КАК УДАР В ЛИЦО

Ингемар Дирикс, Сколково

– Насколько жестко национальная управленческая культура задает формат переговоров?

– Конечно же, есть культурные различия. Однако если речь идет об общей культурной среде, всегда мы видим значительные различия, всегда есть угроза того, что мы столкнемся со стереотипами. Но все же культурные различия существуют и нужно их учитывать.

– И в чем особенности российских переговорщиков?

– Я дам провокационный ответ. Русские похожи на израильских переговорщиков. Попробую перечислить некоторые сходства. Израильтяне и русские считают, что мир вокруг них враждебно к ним настроен. Они считают, что им приходится работать во враждебной среде.

Еще один схожий момент: и россияне, и израильтяне испытывают потребность в любви, им хочется, чтобы их любили, при этом у них мрачные лица, они держат дистанцию от других людей, что защищает их от предположительно враждебной среды. В то же время они хотят, чтобы их ценили. Израильтян называют «сабра». Это фруктовый кактус, очень странное растение, колючее снаружи, но сладкое внутри. Россияне абсолютно такие же. Снаружи толстая оболочка, но внутри они очень теплые, милые люди, им хочется, чтобы их любили.

И россияне, и израильтяне любят выражаться откровенно. В переговорном процессе они выражают себя напрямую. Они используют внятные, четкие формулировки, они говорят то, что хотят выразить. Как бы наносят удар в лицо. Это стиль коммуникации, который подходит для переговоров с людьми, которые думают таким же образом, как и вы. Например, голландцы тоже говорят все в лицо. Когда голландцы ведут переговоры с израильтянами, переговоры проходят успешно. Две стороны открыто говорят, что они хотят, и не скрывают, как одна сторона воспринимает другую сторону.

– А если одна сторона открыто выражает свои желания, а вторая сторона их прячет?

– Здесь много сложностей. Косвенная коммуникация практикуется, например, в Японии. Прямая форма коммуникации для японцев – невежливая, жесткая, вульгарная, агрессивная. Я очень часто работаю с израильтянами, они не стремятся к агрессии, они хотят, чтобы переговоры были максимально открытыми. Но другая сторона, которая не привыкла общаться в таком ключе, воспринимает это как агрессию, грубость. Поэтому многие по-своему толкуют поведение российских переговорщиков. Это касается и россиян, и израильтян. Может быть, стоит адаптировать переговорный стиль под противоположную сторону, быть более косвенными в коммуникации.

Есть еще одно сходство между израильтянами и россиянами. Как правило, и там, и там мы видим очень сложных  людей, очень сложные личности. Это люди эмоциональные, с другой стороны, это люди аналитического склада. Аналитическое и эмоциональное начало заложено в одном человеке. Это очень интересное сочетание. Обычно человек попадает под одну из этих категорий: люди, которые выражают себя в эмоциях, не любят анализировать, а те, кто привык анализировать, не любят эмоции. Россияне же сочетают в себе и то, и другое.

– Это сочетание, на ваш взгляд, может быть преимуществом на переговорах?

– Обычно люди считают, что мастер переговоров – это человек внешне холодный, у него каменное лицо, по которому ничего нельзя прочесть. Поэтому некоторые российские переговорщики хотят изобразить из себя именно таких «мастеров». Очень жаль. Эмоциональное начало, как мне кажется, – это не минус во время переговоров. Для того, чтобы переговоры шли эффективно, мы должны в первую очередь уважать друг друга, но не только. Мы должны ценить друг друга на личном уровне. Мне кажется, что в этих отношениях должна быть человеческая теплота.

Возможно, это не самая популярная точка зрения. Как правило, говорят, что профессиональные переговорщики – это роботы без эмоций, хладнокровные, но мне кажется, что это – чушь. Как правило, переговоры в бизнесе люди ведут в контексте личных отношений, и если вы привносите свою личность в переговорный процесс – это плюс, а не минус.

Я помню, когда открывали бизнес-школу «Сколково», на церемонии присутствовало много важных людей, в том числе президент Дмитрий Медведев и отец-основатель Сингапура Ли Куан Ю. Речь Ли Куан Ю была очень смелой, он рассказывал о том моменте в истории Японии, когда она была закрыта перед всем миром и плелась в хвосте остальных стран в культурном, интеллектуальном, экономическом и военном плане. Но бывали и другие периоды в истории, когда Япония открывалась, тогда Япония расцветала.

Еще один интересный пример – Китай. Китай был закрытым государством, но есть и другой период, когда Дэн Сяопин начал открывать страну миру. Ли Куан Ю вспомнил историю, как Дэн Сяопин приехал в Сингапур и увидел его роскошь, у него были круглые глаза. И когда он вернулся, открыл первую экономическую зону в Китае. Это были пилотные эксперименты, и мы знаем, чем закончилась эта история.

Месседж Ли Куан Ю был в том, что Россия находится на перепутье. Есть мощные силы, которые толкают Россию, чтобы она замкнулась сама в себе. В то же самое время есть силы, которые толкают Россию в противоположную сторону, чтобы Россия открылась миру. Ли Куан Ю сказал, что сейчас – уникальная возможность, лучше возможности, что были у Петра I; сейчас Россия может стоять на плечах своих соседей. Лекция была смелой, но мне очень импонируют эти слова.

Что касается переговорного процесса, то у каждого россиянина та же самая дилемма: вести переговоры с каменным лицом  или дать волю эмоциям. Окончательное решение зависит от манеры поведения. Мне кажется, именно это могло бы поменяться.

И последнее по поводу культурных различий. Не стоит полагать, что грандиозные различия существуют только между такими странами, как Россия и Япония. Такие же различия существуют между людьми на более низком уровне. Например, переговоры между голландцами и фландрийцами. Один язык, они соседи, во многом общая история, но совершенно  разный менталитет. Голландцы очень открыты, говорят, что думают. Бельгийцы ведут себя тише воды, ниже травы, предпочитают косвенные пути коммуникации. В результате, двум сторонам очень непросто договориться.

– Можете ли вы сравнить эффективность ведения переговоров в Штатах и Европе? Где лучшие переговорщики? 

– Опять же, внутри Америки мы видим самые разные стили переговоров. Совершенно бесполезно рисовать карикатуру американского переговорщика а-ля Джон Уэйн. Конечно, можно сказать, что Америка – это великий плавильный котел, но даже плавильный котел не может сварить однородного американца. То же самое можно сказать и о Европе.

СРЕДНИЕ ЛЮДИ И КРУПНЫЕ ОШИБКИ

– Вы говорили, что стоит адаптироваться под модель поведения другой стороны. То есть подстраиваться под нее?

– Мы читаем в книжках рекомендации по ведению переговоров, такие, как «со своим уставом в чужой монастырь не идут». Это значит, что мы должны затачивать свое поведение на переговорах под другую сторону. Мне кажется, что эта рекомендация не имеет под собой оснований. Ведь это означает, что если вы поедете в Китай, то вам [надо вести себя, как китайцы]. Но китайцы всегда победят вас в этой игре. Они сыграют китайца куда лучше, чем я. Более того, если я буду вести себя таким образом, это будет трактоваться как неискреннее поведение, фальшивое.

Я бы посоветовал быть правдивым с самим собой. Я не умею играть в игры, я не хочу притворяться и быть не тем, кто я есть, особенно в контексте переговоров. В нормальных условиях можно вписаться в образ другого человека, но во время переговоров, в момент стресса, [ваша личность] все равно вылезет на поверхность. Самое важное качество, которое мы должны воспитывать в себе как переговорщики, – это качество, которое не продвигается ни одной из ведущих мировых религий, но это одно из самых важных качеств с социальной точки зрения, – это терпимость, толерантность. В том, что кто-то очень сильно от меня отличается, нет ничего страшного.

Возвращаясь к примеру с Китаем, я могу сказать китайцам, что я – всего лишь бельгиец, мы не очень хитры, не изысканны, неуклюжи, порой мы делаем глупые ошибки. Возможно, я могу сказать или сделать что-то, что может вас обидеть. У меня нет намерения никого обижать, но я очень неуклюж и надеюсь, вы меня простите, если такое случится. Возможно, я подаю это немного театрально, но посыл этой театральности очень важен, я стараюсь быть вежливым.

И мне кажется, что многие переговорщики делают скоропалительные выводы. Я живу в Испании, и я – опытный водитель, но когда я переезжаю в Финляндию, то неплохо было бы ознакомиться с правилами движения в Финляндии. Может быть стоило бы поучиться водить автомобиль в условиях снега и льда. Если в Северной Америке и Европе я заработал репутацию хорошего переговорщика, то когда меня переводят в Индонезию, я не должен быть высокомерным человеком. Я не должен считать, что с помощью экспромтов всего добьюсь.

– А в самом Китае что-то меняется по части ведения переговоров? 

– Новых векторов в плане переговорного процесса вообще нет нигде в мире. Переговоры – это древняя игра. В эту игру играют бизнесмены. Это не самые передовые мозги, это не самые светлые головы. Мне кажется, самые хорошие переговорщики получаются из мозгов не высшего, а первого–второго сорта.

Не поймите меня неправильно: бизнесмены – это не блестящие математики, не физики-теоретики, но, тем не менее, люди очень умные. У них хорошая мотивация и лучшие стимулы, которые известны человечеству, – деньги. То есть люди, которые на протяжении веков зарабатывали деньги посредством заключения мудрых сделок, наработали и способы ведения переговоров.

Вы думаете, какой-нибудь профессор, сидя у себя в офисе, может изобрести новый способ ведения переговоров? Что касается учебников переговоров, то если мы читаем там фразы вроде «совершенно новый подход в ведении переговоров», скорее всего, это чушь собачья. Если венецианский купец, который вел успешные переговоры сотни лет назад, окажется в нашем времени, он и сегодня будет хорошим переговорщиком.

– Ну, а если профессор математики тоже освоит ведение переговоров?

– Кажется, что переговоры – вещь изысканная и изощренная, что успешные переговорщики – очень хитрые люди, которые  пытаются обвести таких же изысканных и изощренных людей вокруг пальца. Но так бывает только в голливудских фильмах. В реальности процесс переговоров – достаточно приземленный. Реальные переговоры – это комедия ошибок. Мы наблюдаем за реальными переговорщиками в реальных ситуациях и видим – о, глупость, и вот этого делать не следовало бы, а это, вообще, – крупная ошибка.

Переговоры – это не изысканный процесс, где супергерои используют свои сверхспособности. В переговорах средние люди делают крупные ошибки. А кто тогда выигрывает в переговорах? Выигрывает тот, кто не проигрывает.

ЛАЮТ, НО НЕ КУСАЮТ

– Какие ошибки чаще всего допускают русские бизнесмены?

– Можно перечислять и перечислять. К примеру, российские бизнесмены озвучивают предложение на слишком раннем  этапе переговорного процесса. Но такую ошибку допускают не только россияне. Есть еще одна серьезная ошибка: люди путают амбициозность и агрессивность. Умные переговорщики, конечно же, амбициозны, но агрессивность там не присутствует. Они понимают, что если будут вести себя агрессивно, то осложнят жизнь другой стороне, а другая сторона осложнит жизнь им. У эффективных переговорщиков поведение дружелюбно. Это люди тихие, простые в общении.

Поэтому распространенная ошибка наивных переговорщиков: они агрессивны, а амбиций мало. Они используют сильные выражения, язык тела их очень напорист, но, как правило, когда вы смотрите, что они запрашивают по сути, их амбиции не идут далеко. Они подобны собакам, которые лают, но не кусают.

– Так что им остается – привлекать профессионалов? 

– Все зависит от характера и природы переговоров. Когда компания хочет закрыть производство, и ей надо уволить более тысячи сотрудников, необходимо вести переговоры с профсоюзом о компенсации для уволенных. В таких случаях топ-менеджеры предпочитают нанять профессионалов, чтобы они вели переговоры, потому что на плечах самих руководителей лежит груз истории. За внешним специалистом никакой истории не тянется. Ему проще разрулить эту ситуацию, он может сделать это более гигиенично.

Вторая причина, почему лучше привлекать внешних специалистов: результатом таких переговоров не бывает ни слава, ни продвижение по службе. Это же хаос, это грязь. Поэтому лучше найти кого-нибудь на аутсорсинге. Отношения в дальнейшем развиваться не будут, мы секатором отрезаем контакт, и внешний специалист с такой работой справится очень хорошо.

Но есть другой пример. Предположим, речь идет о переговорах по поставкам, это часть развивающихся деловых  отношений. Профессиональный переговорщик-аутсорсер не сможет справиться с  такой работой. Нужно управлять такими отношениями, лелеять их, усилия должны быть с обеих сторон. В такой ситуации профессиональный переговорщик может сыграть ограниченную роль, к примеру, роль наблюдателя. Это лишь пара глаз и ушей, но без рта. Он наблюдает за процессом и его истолковывает по-своему. Мне кажется, это полезный инструмент, потому что переговорщики слишком вовлечены в процесс в качестве актеров, это настоящая драма. Они не в состоянии посмотреть на ту же картину под другим углом.

Есть и другая функция – роль коуча. Атлеты работают на спортивной площадке, но даже самому хорошему атлету нужен тренер. Топ-менеджеры в этом смысле – атлеты. Они управляют отношениями, но в некоторых случаях требуются тренеры.

Еще одна роль, которую играет профессиональный переговорщик, – это роль архитектора. Можно по-разному структурировать сделку, вы можете играть с семью-восемью переменными. Но возникает вопрос, как наиболее эффективно структурировать сделку. Вот где пригождается опыт профессионального переговорщика. Внешний эксперт не знает всю конкретику данной компании, в отличие от топ-менеджеров, однако он работал в различных отраслях. И часто, проведя определенный тюнинг, вы можете перенести модели из одной отрасли в другую. Архитектор не участвует в переговорном процессе, но он может предложить различные альтернативы переговорщикам.

– А чем вы объясняете то, что в России даже при увольнениях не привлекают сторонних экспертов?

– То же самое можно сказать о любой стране в мире, это дисциплина новая. В мире очень много профессиональных переговорщиков, но, как правило, они сосредоточены внутри одной отрасли, например, в страховании, где ведется активная работа с рекламациями. Рекламациями занимаются профессиональные переговорщики, целый день они ведут переговоры, у них колоссальный опыт, но он ограничен одной индустрией. Вы говорите о людях, которые могут работать в разных областях, а таких людей по всему миру очень мало.

– То есть нужны команды переговорщиков, которые будут специализироваться в конкретных отраслях? 

– Да, и мне нравится именно понятие команды. Очень плохо, когда переговорщикам приходится работать индивидуально. Всегда полезно иметь лишнюю пару глаз или ушей рядом. Более того, если вы ведете переговоры командой, это прекрасный способ обмениваться опытом. Опытный водитель сразу видит возможные комбинации, сразу определяет потенциально опасные ситуации, но этот навык приходит с опытом. В переговорах происходит то же самое. В команде у неопытного переговорщика есть возможность перенимать опыт у других, и он ничем не рискует, не боится делать ошибки. Что касается компаний, то если бы был создан определенный пул людей, вовлеченных в переговорный процесс, это было бы идеально.

БИБЛИОТЕКА КРАДЕНЫХ ИДЕЙ

– У многих российских компаний нет четкой, конкретной стратегии. Как это влияет на ход переговоров?

– Переговорщики – это сантехники. Они не определяют курс, они начинают действовать тогда, когда курс уже намечен, и тогда уже сами решают, как поступать, как этот курс продвигать. Какие качества в глазах других людей должны быть присущи CEO? У него должно быть видение, он должен заражать энтузиазмом сотрудников. У переговорщиков нет таких способностей. Они не зажигают людей, они скучны, они ведут себя тихо. В общем-то, это технари, которые занимаются малейшими мелочами.

Стратегия – это очень сложно. Там нужна общая картина происходящего. Очень часто к стратегии относятся без уважения, в стратегию не закладываются детали. Стратегии пишут люди, которые хотят, чтобы все было сделано прямо сейчас. Переговорщики – это люди другого склада. Они знают, что успех переговоров зависит не от основополагающих принципов, концепций или идей, а от бесчисленных нюансов.

Я считаю, что в большинстве своем топ-менеджеры – чудовищные переговорщики. Их нельзя допускать к столу переговоров, они превращают все в хаос. Это действительно другой склад человека, это нетерпеливые люди. Они неправильно считают, что если договориться об основополагающих принципах, то сделка уже завершена, но это –  чушь.

Сами переговорщики не столь яркие личности, чтобы быть лидерами. Переговорщики, как мне кажется, должны работать в среде или в структуре, где все определено и заложены основополагающие принципы. Допустим, у нас будет команда из 20 человек, у меня ей руководить не получится. Но я могу исполнять, когда мне говорят, что нужно добиться таких-то результатов. Если мне дают задание согласовать очень сложную сделку, то я это сделаю.

– В итоге, кем лучше работать, независимым экспертом или специалистом конкретной компании?

– Если вы работаете в штате, то вы знаете всю специфику компании, а в переговорах очень важны нюансы. Если вы аутсорсер, и вас сбрасывают с парашюта в эту отрасль, это очень сложно, вы должны вести сделку без глубинных  знаний. Каждый раз, когда я занимаюсь новыми переговорами, я должен усиленно готовиться, на это уходит много времени и денег.

Однако у аутсорсеров есть свои преимущества: то, что применялось в одной отрасли, может стать основой для чего-то нового в другой отрасли. Меня спрашивают: Ингемар, чем ты занимаешься в общем, по жизни? И я говорю, что подобен телефонному коммутатору. Ко мне идут разные сообщения, я фильтрую эти сообщения, объединяю их в один пучок, и этот пучок предоставляю клиенту. У меня нет никаких новых идей, но у меня есть качество: я умею распознавать качественную идею, когда я с такой идеей сталкиваюсь. И я помню эту идею. У меня целая библиотека краденых идей: во всех отраслях работают очень умные переговорщики, их идеи я и продаю. Я очень разоткровенничался, но это действительно так.