Автор книги The Talent Delusion Томас Чаморро-Премузик и HR-директор Red Bull Адам Иарсли — о том, почему все попытки найти хороших сотрудников и развивать лидерские качества заканчиваются ничем.

Источник — fastcompany.com, перевод — ideanomics.ru.

В 1998 году по окончании многолетнего исследования на эту тему специалисты McKinsey объявили, что грядет «война за таланты». В последующие годы, говорили они, успех организаций будет зависеть от того, насколько хорошо они смогут привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников.

Сегодня в мире эта война, по-видимому, проиграна по всем фронтам. Конечно, многие сотрудники выделяются своей работой и вносят решающий вклад в дело своих организаций. Но на каждого сотрудника, который делает это, приходится много тех, которые заняты частично, работают неэффективно и просто несчастны на работе.

Что пошло не так?

Расцвет пассивных соискателей

Больше людей, чем когда-либо, недовольны имеющейся работой, и рассматривают другие варианты. В последние несколько лет LinkedIn оценивает этот показатель где-то между 45% и 60% из более чем 400 млн пользователей. Некоторые рекрутеры считают, что так называемые «пассивные соискатели» составляют до 75% общей рабочей силы. Только представьте, что три из четырех человек, состоящих в долгосрочных отношениях, посматривают на сторону в поисках лучшего варианта.

Возросшие возможности самозанятости

Когда так много людей низко ценят свои рабочие места, не удивительно, что многие из них мечтают работать на себя — даже в странах, где есть множество возможностей для работы. В США многие люди, которые подрабатывают фрилансом, говорят, что хотели бы бросить работу в офисе и работать на себя полный день, если бы не нестабильность доходов и некоторые другие факторы.

Но очевидно, что гибкость и возможность более значимой работы очень заманчивы. Интересно, что самозанятые люди готовы работать дольше и зарабатывать меньше, объясняя это тем, что традиционные рабочие места настолько не соответствуют требованиям работников, что многие из них согласны на сокращение зарплаты, лишь бы избежать их.

Непрерывное искушение предпринимательством

Молодые работники чаще всего разочаровываются в традиционных путях карьерного роста и соблазняются идеей стать предпринимателями. Но утверждение, что активизация всех этих предпринимательских амбиций окажется полезным оружием в войне за таланты, сомнительно. Десять лет назад Скотт Шейн привел данные, что только 30% стартапов живут дольше 10 лет, менее 10% вообще растут и только 3% вырастают значительно.

Тем не менее, все это не останавливает корпорации от попыток привлечь предпринимательские таланты. Такие махины, как GM и Goldman Sachs, экспериментируют с внедрением культуры стартапа внутри крупных корпоративных структур, надеясь привлечь дезинтеграторов, которые могут изменить статус-кво и внедрить инновации. Но даже когда крупные компании, подобные этим, нанимают предпринимательские таланты, они часто пытаются управлять ими и ограничивать их.

Как изменить ситуацию

Вместо того, чтобы выигрывать войну за таланты, организации, похоже, ведут войну с талантами, отталкивая сотрудников более успешно, чем задействуя их навыки. В результате появляется крайне неэффективный рынок труда, где большинство компаний жалуются на нехватку талантов, а большинство сотрудников — на свою бессмысленную работу. Обе стороны проигрывают.

Что же могут сделать организации для улучшения ситуации? Три вещи.

1. Лучше ценить и понимать таланты. Это означает переход от интуитивных к научным методам оценки и переориентацию на проверенные показатели эффективности работы, базовые характеристики хорошего сотрудника: полезность в сотрудничестве, способность и желание тяжело работать.

Вместо этого большинство организаций либо руководствуются интуицией, либо чрезмерно усложняют дело, придумывая длинные и непоследовательные системы оценки профессиональных качеств, которые не учитывают основные факторы успешной работы. Дилетантские, основанные на предрассудках методы выбора, такие как неструктурированные интервью и анализ резюме, в конечном итоге берут верх над более точными инструментами, такими как научно обоснованная оценка личностных и когнитивных способностей и структурированные собеседования.

2. Перестать развивать «лидерские навыки». Невероятно, но исследования показывают, что существует сильная отрицательная корреляция между количеством денег, потраченных на развитие лидерства (в США это более $14 млрд в год), и уверенностью людей в своих лидерах.

Одна из причин заключается в том, что лидеры часто не получают отрицательных откликов, даже в учебных программах. Мы так привыкли развивать сильные качества, что слабости остаются без внимания. Особенности человеческой психологии увеличивают эту проблему: люди склонны оценивать свои таланты слишком благосклонно, особенно после осознания меры успеха.

Вопреки тому, что думает большинство людей, лидерство — это не качество одного руководителя, это на самом деле результат работы команды. Так, недавний опрос, проведенный профессором MBA-программы, показал, что хотя его студенты оценивают свои лидерские качества как наиболее важный навык, востребованный на рынке труда, рекрутеры ставят их ближе к концу списка. Любое эффективное коучинговое вмешательство должно быть сосредоточено на вещах, которые повышают эффективность работы команды или организации. Они, а не лидер, — истинные клиенты в хорошо продуманной коучинговой деятельности.

3. Немного больше самоанализа. Чем лучше люди понимают свои сильные стороны, ограничения и интересы, тем более умный карьерный выбор они сделают. Они больше полюбят свою работу, будут лучше работать и останутся в компании дольше. Самоанализ — это крайне недооцененный усилитель таланта, поскольку он помогает людям найти рабочие места, которые действительно соответствуют их ценностям и навыкам.

Помните: талант — это в значительной степени правильная личность в нужном месте, и большинство проблем управления кадрами решаются, как только нужный человек попадает на правильную работу. Но организации не могут взвалить на себя всю тяжесть поиска этих соответствий.

Чтобы люди сами делали лучший выбор, им необходимы некоторые данные, и в последние годы предпринимались попытки демократизировать личностные оценки — например, бесплатные карьерные оценки. Другими словами, война за таланты отчасти носит личный характер. Если организации хотят изменить текущие тенденции и начать раскрывать человеческий потенциал, то лучшее, что они могут сделать — это помочь людям лучше понять свои собственные таланты и ограничения.