Что написано в методичке ЦРУ по профессиональному саботажу и как построить нормальную работу
- Какие рекомендации написаны в руководстве по саботажу?
- Как обычное усердие может повлиять на работу всей компании?
- Как добавить в работу здравого смысла и упростить процессы?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво найти способ справиться с саботажем и бюрократией.
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это…», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Дивертисмент
Дежурная аптека в три часа ночи — это крохотное окно на улицу с дверным звонком и спящая в своей каптерке аптекарша. Пока она придет, — несколько раз оглянешься: не крадется ли кто-нибудь в твою сторону. Да еще мысли, что не надо было бумажник брать и часы стоило дома оставить…
Подъезжает Nexia. Из-за руля выходит двухметровый амбал и направляется ко мне. Ручищи здоровенные, все лицо в шрамах, сломанный нос… и смотрит прямо на меня.
Бежать особо некуда, да я и не сообразил сразу. Он подошел вплотную, повернулся к окошку аптеки и так постучал по раме, что сонная аптекарша мгновенно появилась, но окно не открыла.
Ограбление… — подумал я. Сейчас он возьмет меня в заложники и будет требовать наркотики или Боярышник или что там у них есть.
Верзила набрал воздуха и прямо через закрытое окно потребовал: «Дай прокладки Олвейс ультра супер плюс».
Милые дамы! Больше не говорите, что миром правят мужчины.
Как остановить работу
В годы Второй мировой Управление стратегических служб (УСС) США выпустило руководство по саботажу «Simple Sabotage Field Manual». Позже специалисты ЦРУ его доработали. Руководство описывает способы снизить производительность любой организации.
С момента появления первой версии прошло 80 лет, но документ не потерял своей актуальности. Больше того, по мере ознакомления с ним, получаешь все больше подтверждений, что клиенты, коллеги, начальство и подчиненные с успехом им пользуются.
Фактически, в руководстве лишь формализованы те действия, которые мы ежедневно встречаем в поведении окружающих. Народ успешно справляется и сам, безо всякого ЦРУ.
Тем не менее перечислю основные пункты в переложении на современный лад:
- Нужно настаивать на соблюдении всех процедур, регламентов и правил хорошего тона при коммуникациях между службами и отдельными сотрудниками: всех ставить в копию, писать в общий чат, в сообщении излагать преамбулу, тегать всех руководителей или исполнителей и т.д.
- Излагать мысли обстоятельно, ссылаясь на прошлый опыт, имеющуюся практику, внутренние документы и действующее законодательство. Максимально подробно раскрывать свою мысль, просить внимательно слушать, а лучше конспектировать.
- Под каждый вопрос нужно создавать рабочую группу, чат, назначать отдельную встречу. Пусть у каждого сотрудника будет максимальное количество самых разноплановых дополнительных задач.
- Важно поднимать вопросы, имеющие косвенное отношение к делу. Если обсудили бюджет, то нужно обсудить и методы контроля расходования средств, а там и до конкретных упущений недалеко. Это значит, что появятся виновные в этих упущениях. Им тоже нужно дать слово.
- Ни один документ не должен быть принят, пока не появятся точные формулировки, которые бы охватывали все варианты развития событий.
- Те документы или решения, которые все-таки были приняты, подлежат обсуждению на ближайшем совещании. Возможно что-то не учли. А, если документ идеальный, то надо решить как использовать этот положительный опыт в будущем.
- Спешка недопустима. Нужно разумно подходить к принимаемым решениям. Лучше еще раз все взвесить на трезвую голову.
- Во время обсуждений и, особенно, после — нужно задаваться вопросом достаточно полномочий у тех, кто принимал участие в совещании. Возможно нужно еще кого-то пригласить/ проконсультироваться/ получить апрув/ поставить в известность/ согласовать и т.д.
- Участников любой рабочей группы нужно отбирать так, чтобы они имели максимальную лояльность к компании при минимальной компетенции в обсуждаемом вопросе.
- Все успешные процессы подлежат оптимизации.
- Дискредитируйте накопленный опыт. Находите в новых ситуациях отличия от старых. Ссылайтесь на то, что люди устали, в стране кризис и т.д.
- Приоритеты нужно расставлять таким образом, чтобы постоянно тушить пожары, не создавая заделов на будущее.
- Максимальное разделение труда. Особенно при решении разовых задач. Тогда сил на координацию будет тратиться больше, чем на выполнение задачи.
- Любой проект нужно начинать с решения второстепенных задач. В этом случае участникам будет максимально трудно увидеть общую картину. Например, внедрение CRM нужно начать с подготовки базы клиентов, а для этого нужно обсудить список полей и т.д.
- Все изменения должны быть документированы. Полученный архив нужно систематизировать и правильно хранить, чтобы использовать для затягивания других вопросов.
- Процедуры согласования должны включать в себя несколько ответственных лиц, включая юриста, рабочие группы по этике, охране природы, социальной ответственности и т.д.
Руководство имеет саморасколдовывающий эффект. Достаточно показать его лояльным, но не в меру исполнительным сотрудникам. Бороться со злым умыслом сложнее.
Как запустить работу
Люди объединяются в организации, потому что так проще зарабатывать и делать мир лучше. В тандеме из двух человек автоматически появляется третья сущность — взаимодействие.
Люди могут быть сколь угодно профессиональны, но без полноценного взаимодействия конкурентоспособного результата не получится. Поэтому в начале совместной работы нужно синхронизироваться.
Синхронизация подразумевает правила, которые всеми одинаково понимаются и поддерживаются. Приведу некоторые правила, которыми мы пользуемся в нашей компании:
- Ответственность за срок исполнения несет постановщик задачи. Это означает, что нужно определить и поставить реальный срок, а также проконтролировать исполнение.
- Успех — это факт достижения цели, остальное неудача. Об этом особенно важно помнить, когда результат не достигнут, а в голове — красивые истории о том, что от исполнителя ничего не зависело и он сделал все возможное и даже больше.
- Не надо менять цель, лучше менять объем ресурсов. Не бывает невыполнимых обещаний или недостижимых целей, может быть только дефицит ресурсов.
- Запас является панацеей от недостижения любых целей. Это может быть запас времени, знаний и навыков, вариантов действий, клиентов в воронке, поводов для звонка и т.д.
- Изменения — это самая постоянная вещь в жизни компании. Компания готова в текущем времени вознаграждать текущие заслуги, готова вкладываться в тех, кто вкладывается в компанию.
- Одновременно с выходом на работу сотрудник получает право на ошибку. Это право дается для того, чтобы не было причин для нерешительности и бездействия.
- Мы не делаем исключений. Исключение становится правилом в тот момент, когда на него было дано согласие.
- В компании не принято транслировать проблему дальше по процессу. Если коллега не успел выполнить свою часть работы, ему можно помочь, но не передавать сломанный процесс дальше.
- Мы используем здравый смысл при принятии решений и применении правил. В частности, любой сотрудник может нарушить любое правило, если он это делает ради дела, руководствуясь здравым смыслом.
Чтобы использовать эти правила когда-то нам пришлось принять для себя решение: мы готовы работать с теми, кому не доверяем или нет? Решили работать только с теми, кому доверяем. Методичка ЦРУ больше не работает.
P.S. Очень рекомендую фильм «Директор» в качестве мастер-класса по антисаботажу.
Оставить комментарий