Несколько личных наблюдений и выводов о том, как можно эффективно коммуницировать в конфликтных ситуациях

Мила Улыбина, vc.ru

Е. Бреслав: исходный текст публикации содержит много, скажем так, спорных вариантов проставления знаков препинания. На нашем сайте использована более традиционная для русского языка пунктуация. Надеюсь, автор простит.

Моя карьера богата на разного рода конфликты. Сразу после университета я работала неофициально, в какой-то момент у меня сменился шеф, и новый стал занижать оплату. В итоге после попыток переговоров я начала искать новую работу и заранее смирилась, что расставаться будем конфликтно и я не получу оплату за последние пару недель. Но новый шеф вышел за рамки и потребовал вернуть ЗП за предыдущий месяц – чего только не позволяют себе со вчерашними студентами!

В следующий раз я благополучно сменю работу после скрытого конфликта, когда несколько сотрудников коллектива будут выживать меня и прямо-таки подленько подставлять, а попытка поговорить об этом за столом переговоров не удастся. Через несколько лет мой непосредственный руководитель пробьет кулаком дыру в стене возле моей головы.

Дальше. Заказчик будет орать на меня матом по телефону после того, как я сообщу ему о смене условий сотрудничества по решению моего руководства (в тот момент я буду беременна, но никто, кроме меня, не будет об этом знать).

После такого пухлого портфеля конфликтных кейсов я стану прямо-таки профессиональным «решалой» и буду представлять компанию в конфликтах с Заказчиками. И с гордостью могу сказать, что завершу все кейсы не только без финансовых и репутационных потерь для своей компании, но даже в финансовом выигрыше.

Один из последних интересных кейсов на тему конфликтов у меня случился недавно во время переговоров с потенциальным финансовым донором. Сотрудник структуры-контрагента проговорил в слух и на эмоциях, ЧТО ЕГО РАБОТА И ОРГАНИЗАЦИЯ, мягко говоря, ЛИШЕНЫ СМЫСЛА, в присутствии моей команды, своего руководителя и коллег. И мне ничего не оставалось, как разрядить обстановку шуткой, что я не рассчитывала на такую интимность и доверие на первой встрече. Чел несоразмерно резко и обесценивающе нападал на нас и пытался поставить мою сторону в позицию просителей. Его агрессивные нападки и манипулятивные крючки разбилась о мою расслабленность и стратегию оставить о себе хорошее впечатление. Эмоциональная акция встретилась с пустотой на нашей стороне, вернулась к нему назад и товарища развезло на тему его внутреннего конфликта о бессмысленности существования, но в этом он не признается даже сам себе, поэтому обесценил работодателя.

Эта ретроспектива карьерного роста с акцентом на яркие конфликты призвана показать, что конфликт – это точка роста. Тренировка боем, которая позволяет закалять характер и стратегические навыки. И если в начале карьерного пути конфликт для меня был треугольником Карпмана, который я вывозила на диких выгораниях, то на текущем этапе это точка позиционной ясности, после которой становится возможным применить принцип win-win. Или расстаться.

Что следует знать о конфликтах

Прежде всего конфликты могут быть проявленными или не проявленными.

Для консервативных и традиционных человеческих систем, таких как бюджетные организации, или очень зрелые забюрократизированные корпорации, или маленький семейный бизнес, или маленькие коллективы в рамках большой системы характерна высокая степень непроявленных конфликтов и весьма напряженная атмосфера при кажущейся и часто публично подчеркиваемой теплоте, душевности и «семейности» такого коллектива. Ну вообще-то на работу мы приходим работать, а не дружить или играть в семью, и это эмоциональные манипуляции на нереализованном желании чувствовать общность. В среде непроявленных конфликтов отлично себя чувствуют подковерные интриги, теневые кардиналы и коалиции, договоры тет-а-тет, «дедовщина должностей», «высиживание» должности или передача должностей по наследству.

Причиной непроявленности конфликтов является недостаточная степень самоконтроля и «менеджерская слепота» — неспособность различать интересы группы / дела / организации и личные интересы у доминирующей по числу или положению части коллектива. Соответственно, любая рабочая ситуация будет перегружена кучей личных смыслов. Вот эти все истории про неблагодарность, я ему не нравлюсь, он не такой как мы, предубеждения, порой доходящие до замечаний и шуток за глаза или в лицо, основанные на личном мнении о внешности или особенностях речи или поведения, не относящегося к должностной дисциплине.

Правильная стратегия при попадании в конфликт в такой системе – максимально тактично и как можно быстрее уйти. А лучше выполнить профилактику конфликта: опознав перечисленные мною признаки, в нейтральных формулировках завершить взаимодействие с такой системой до того, как конфликт проявит себя и ты будешь затянут в сценарии. Есть, конечно, вариант отстаивать себя и пытаться изменить среду, но если есть вариант сменить работу, то он будет менее энергозатратен и даст шанс на шаг вперед, а не топтание на месте.

Иногда случается, что нам необходимо заключать партнерство с традиционными системами, и при взаимодействии такие структуры втягивают нас в свою привычную культуру взаимоотношений. Правильная стратегия в подобных случаях – эмоциональная невключенность, концентрация на целях и публичных договоренностях, максимальная открытость и прозрачность коммуникации.

Для организации открытости и прозрачности в начале контакта публично вводится правило: любое общение тезисно фиксируется письменно и рассылается на согласование на всех участников коммуникации, то есть буквально с просьбой «В случае отсутствия комментариев просьба прислать ответным письмом “согласовано”», и не переходить к действиям, пока “согласовано” ответственных лиц не окажется на вашем e-mail’е.

Функцию фиксации коммуникации лучше оставить за собой. Или очень внимательно проверять формулировки и настаивать на удовлетворяющей вашу сторону корректировке, если функцию фиксации выполняет другая сторона.

Это правило не раз помогало мне успешно разрешить корпоративные и контрактные конфликты, а однажды даже дало доказательства для судебного разбирательства, в котором мы не только не потеряли условный миллион, но истец был вынужден возместить финансовые потери нашей стороне в виду открывшихся для суда новых обстоятельств из согласований в переписке.

Динамика проявленного конфликта

В свою очередь, любой проявленный конфликт имеет свою динамику:

  • эмоциональное предъявление накопленного напряжения
  • формирование и обозначение позиций / запросов / целей
  • сражение аргументами
  • анализ потерь и приобретений
  • фиксация договоренностей / соглашение
  • испытательный период для достигнутого равновесия
  • либо исчерпание конфликта, либо повторная эскалация.

Классно, когда анализ потерь и приобретений происходит при формировании позиций, но, по моему опыту, чаще это финал после сражения, который становится соглашением.

Некоторые фазы могут отсутствовать или сливаться друг с другом. Важно проводить анализ ситуации и понимать, в какой фазе находится наша сторона, а в какой сторона контрагента, и что нам еще предстоит.

Динамика фаз у конфликта может быть синхронной и асинхронной. То есть стороны могут двигаться в конфликте с одной скоростью, а бывает, что кто-то опережает, а кто-то отстает или даже застревает в первой фазе. Такое состояние контрагента называют недоговороспособностью. Преодолеть это положение можно только дистанцированием недоговороспособной фигуры: заменить нейтральной фигурой или передать дело на уровень выше, или решить конфликт в одностороннем порядке, порой смирившись с потерями, но не теряя ресурсов в затяжной войне, как в случае с моей неофициальной работой после универа, которую описана во вступлении.

В целом первая фаза эмоционального предъявления заслуживает большого внимания, и именно она определяет, станет ли конфликт точкой роста или эта упомянутая затяжная война, и зачем тогда она нужна.

Выйти на фокус в конфликте

Неважно, как случился конфликт, кто был инициатором, в результате каких обстоятельств, важно, к чему он приведет. Можно смотреть на конфликт как на поражение одних и победу других, а можно как на возможность для роста и внедрения оптимизирующих решений. И чтобы увидеть возможности, которые дает конфликт, нужно сначала снять личную эмоциональную пелену.

Снять эмоциональную пелену – это дать место и увидеть все чувства, в которые я попадаю в этом конфликте. Все эти чувства имеют ценность, витальный вес и объем, и они должны быть прожиты в «Я – логике». Например: не «оооо, как я зол, потому что у меня такой тупой сотрудник / начальник», а «я испытываю злость, потому что попадаю в чувство бессилия, что-либо исправить. Я чувствую себя жертвой обстоятельств. И на самом деле это чувство бессилия меня пугает и разочаровывает в собственной жизни и себе самом». Условный пример.

Эмоциональная гигиена, саморегуляция и стремление к внутреннему спокойствию и ясности – это важные условия и для успешной карьеры, и для управления коллективом, и для успешного разрешения конфликта любого уровня. Хороший инструмент для этого – это ведение дневника эмоциональных предъявлений: табличка, в которой заполняют столбики: триггерная ситуация, что я чувствую (эмоции), где я это чувствую (телесные ощущения), что просит тело сделать, чтобы снять телесное напряжение. Например, поорать в подушку или побить ее от души — отличный способ выпустить агрессию.

Е. Бреслав: автор описывает таблицу фиксации автоматических мыслей, которая является одним из основных инструментов когнитивно-поведенческий психотерапии.

Даже самостоятельная работа с таким дневником дает хорошие результаты для самоконтроля и ясности, является профилактикой застреваний в проблемных переживаниях и последующего выгорания. А если вы решитесь на психотерапевта, он будет приятно удивлен вашей подготовленности.

Формирование навыка справляться с эмоциональной фазой конфликта само по себе является важным результатом опыта конфликтов. И только после приобретения этого навыка конфликт может стать не только личной точкой роста, но и точкой роста для системы или взаимодействийсистем. Это весьма важный и полезный софт скил, без которого нет доступа на верхние этажи ответственности и влияния в прогрессивных системах.

Конфликт – это ситуация как минимум двух сторон. И после того, как разрешен внутренний конфликт и снято свое собственное эмоциональное напряжение, из внутренней ясности необходимо произвести оценку эмоционального состояния контрагента. Не всегда контрагенты обладают способностью к саморегуляции и трезвому мышлению, и порой приходится выдерживать бури с их стороны. Более того, порой буря со стороны контрагента является победой в конфликте, потому что либо контрагент таким образом репутационно себя дискредитирует, либо предложит приемлемую компенсацию, либо и то и другое вместе. Если нет, перечитайте раздел про традиционные коллективы. Вы точно хотите строить карьеру или партнерство в такой среде и с таким контрагентом?

Методы вывозить конфликт без опыта

Про асинхронность скорости фаз конфликта и персональную эмоциональную скорость, которую еще называют эмоциональная гибкость. Эмоциональная гибкость – это умение не впадать в навязчивые переживания по кругу и не вытеснять свои переживания в подсознательный накопительный бак, которое нарабатывается. Но с чего начинать, если этот навык отсутствует? Пока я была неопытна и устойчиво чувствовала себя в роли жертвы или спасателя, конфликтные ситуации обрушивали меня в очень сильные и долговременные переживания страха и разочарования в себе.

И это точно не те состояния, из которых можно успешно вести партию в конфликте, который не ждет и требует продолжения прямо сейчас. И я использовала следующие приемы, чтобы справляться с конфликтами.

Метод 1. Проживание страха и поражения заранее

Я представляла себе, что наступил наихудший для меня расклад. И переживала его заранее. Это помогало разминировать эмоциональную напряженность в себе, убрать скованность страхом и достичь чувства свободы и гибкости в последующих переговорах. Что терять, когда мой мозг уже промоделировал поражение или потерю, а психика пережила это как настоящее.

Метод 2. Комбинация «ментальное убегание» + «пан или пропал»

Мысленно переносилась в завтра, когда в это же время я уже буду в моменте после этой неприятной ситуации и все будет хорошо. А сейчас пойдем и просто сделаем это. Потом я обычно выполняла медитацию или практику «воин», и шла на бой.

Однажды этот способ помог мне добиться на второй попытке ежемесячных платежей как по часам, хотя в компании были постоянные длительные задержки, и я стала первым и единственным исключением. В другой раз формула «завтра+воин» помогла выдержать давление, когда я одна зашла в переговорку на территории контрагента для спора по контракту и оказалось, что напротив меня за очень длинным столом сидели что-то около 10 человек: руководитель компании, юрист, бухгалтер, договорной отдел, IT-служба и непосредственные заказчики: несколько человек службы PR. Было очень страшно, но я не подавала виду, и переговоры прошли по оптимистичному для нас сценарию: нам вернули обеспечение, мы вернули аванс и расторгли договор по обоюдному согласию без взаимных претензий. Таким образом компания потеряла только стоимость часов по выполненному, но не согласованному на конечном этапе прототипу, и на нашей стороне это было заранее согласованной жертвой-аргументом за беспретензионное урегулирование. При этом мы не попали в черный список и не понесли дополнительных расходов в случае эскалации конфликта до суда.

Метод 3. Прием «героиня»

Я представляла как бы с конфликтной ситуацией справлялась Эрин Брокович, королева Елизавета I, Китнисс Эвердин, Саманта Джонс или Миранда Хоббс, Дэгни Таггарт (героиня романа «Атлант расправил плечи») или любая другая вдохновляющая меня на определенный момент героиня. И потом играла эту роль в реальной ситуации. В какой-то момент внешний образ из кино и книг перешел в ощущение собственной внутренней героини.

Так в общем-то и преодолевается комплекс самозванца: каждая ситуация, с которой я справляюсь, прикладывая усилия к самостоятельному структурированию себя и своего опыта – это кирпичик в здоровую самооценку. Моя ответственность и мои действия дают результат, я справляюсь, и никто кроме меня на это не влияет, это только мой результат.

Метод 4. Поставить на паузу или попросить об отсрочке

Этим приемом важно не злоупотреблять и использовать его только в качестве структурирования своей плотности задач, если вдруг попал в цейтнот. Как писал Эрик Берн, значимое событие должно быть обложено с двух сторон временным буфером из 2-3 дней. Время для выхода из одной значимости, ресурсирование – значимое событие – отдых от значимости, вход в другую значимость.

Если человек не может переварить эмоциональную фазу профессионального конфликта за временнóй буфер, это говорит о том, что в этой ситуации произошло застревание и наложение профессионального и личного контекстов, а это в любом случае путь к недопониманию в коммуникации и личному выгоранию. Дипломированный (комментарий автора сайта: не дипломированный, а квалифицированный, это не одно и то же) психотерапевт поможет вывести личный контекст из рабочей ситуации за скобки (только не к астрологам, тарологом и энергопрактикам, пожалуйста).

Отношение к паузе со стороны контрагента является хорошим маркером.

Поясню на истории. Мы начали сближение с потенциальным партнером по взаимно очень интересному проекту, и в какой-то момент этот потенциальный партнер начинает давить и буквально требовать выполнения определенных задач в срочном порядке, беря интонацию Заказчика или Руководителя, хотя сроки мы еще не согласовывали и находились на стадии концепции. Я обозначила, что сейчас для меня актуальны другие задачи, приносящие непосредственный финансовый результат, а спустя некоторое определенное время в компании освободится ресурс для работы над совместным проектом. Но контрагент проигнорировал и начал взвинчивать ситуацию эмоционально. Далее, не доводя до конфликта, я мягко слила это несостоявшееся сотрудничество.

Взаимность – это важный ориентир для хорошего партнерства. Конфликты неизбежны, и они будут в любом партнерстве, но то, как мы прислушиваемся друг к другу и уважаем право друг друга на свою актуальность, будет хорошим или плохим фундаментом для долгосрочного или слабого партнерства.

Фокус конфликта

Последнее важное, что я хотела бы сказать о факторах, помогающих эффективно проходить конфликты, это составление плана потерь и приобретений. Чем я, мое подразделение, моя команда или компания будем вынуждены или готовы пожертвовать, а что не хотим терять в этом конфликте? И точно такую же оценку необходимо выполнить для контрагента или контрагентов.

Так станет виден выход из конфликта с минимальными потерями для краткосрочных или среднесрочных партнерств. А, возможно, станет видно и возможности в случае многолетних партнерств или конфликтов между группами в большой системе.

  • Что каждый из нас может предложить для урегулирования конфликта?
  • Что каждый из нас может приобрести?

И именно на этом стоит фокусироваться в переговорах.

Это и есть точка роста – мы выполним перераспределение влияния и ресурсов. Порой оказывается, что в результате конфликта мы избавились от вещей, которые нам были не нужны, но имели ценность и пользу для контрагента, и наоборот.

Другая продуктивная стратегия для долгосрочного партнерства – удерживать позицию «мы с партнером в одной лодке». Когда оба или кто-то из нас хочет выпрыгнуть, это говорит, что личное эмоциональное перехлестывает партнерское, рациональное, и ценность, для которой партнерство было заключено.

  • То есть мои цели и дела – слуги моего Эго или все же наоборот?
  • Ресурсы и время, что я вложил в общее дело — я готов отправить в топку?
  • Я не уважаю свои усилия и решения?
  • Я хочу потерять твердую опору дна лодки под ногами, куда я сел добровольно и в трезвости, и стать игрушкой эмоциональных волн, где могу потонуть в зашкаливающем состоянии?

Этот ментальный эксперимент отрезвляет. И дальше я мысленно ставлю себя и партнера с одной стороны барьера, а нашу проблему – источник конфликта с другой, и только в таком позиционном положении мы можем найти решение, которое будет полезно партнерству.

Резюмируя,

могу сказать, что на проявленный конфликт стоит смотреть как ресурсную ситуацию и точку роста. Использовать потенциал конфликта и извлекать из него пользу помогают развитый самоконтроль, умение выносить личный контекст за скобки, своевременно выполненный анализ соотношения сил, возможных потерь и приобретений.

Не всегда разрушительная сила конфликта может быть взята под контроль, поэтому в слабой позиции победа – это своевременно удалиться.

Профилактикой конфликта (одновременно с этим и своевременной защитой своей позиции, если вдруг конфликт усугубится до разбирательств) является публичность и формализация договоренностей согласованными протоколами, или как сейчас модно «фоллоуапами», а около 7 лет назад были «репорты» (читать тоном Николая Николаевича Дроздова: побуду брюзгой, англиканизмы из последнего предложения бесят, ибо я в них слышу пену дней и имитацию новшеств).