Инновации между поведением или ценностями — или о чем рассказывает «скрытая культура»?

15 декабря в рамках «Недели инноваций МГУ» прошел круглый стол Центра современных технологий развития человеческого капитала «Управление по ценностям как база развития и инноваций».

Тезисы выступления Шавкатжона Каххарова, Atg-Cnt Consult Технологии в управлении компетенциями, по теме «Инновации между поведением или ценностями — или о чем рассказывает «скрытая культура»?». Центр современных технологий развития человеческого капитала в МГУ — Экономический Факультет.

Вначале определились с понятиями:

• Инновации — это новое решение, которое приносит пользу и смогло утвердится на рынке.
• Культура — это тень утвердившихся в организации образов поведения и ценностей. Связь между поведением и ценностями не линейная. Они могут существовать одновременно и даже противоречить друг другу.
• Ценности — это чувства, возникающие на основе положительного и негативного опыта и создающие энергетическое поле для поведения.
• Поведение — наблюдаемое проявление культуры; его можно получить при помощи воли. Руководители могут получить желаемое поведение от своих сотрудников при помощи трех рычагов влияния: аргумент, власть, мотивация.
• Ценности влиянию воли и власти не поддаются.
• Человек может строить свое поведение вразрез со своими ценностями. Но это напрягает его и связано с потерями, включая угрызения совести и негативное влияние на психосоматику.
• Ценности помогают в коммуникации, если они сходятся, или мешают, если расходятся.

СЕО традиционных крупных компаний, как правило, ориентируются на ценности коммерческого плана: рост, профит и удовлетворение ожиданий акционеров. Ценности этически настроенного человека иные: умные решения, неприятие расточительства, удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон. Как результат — обе стороны в общении не понимают друг друга. (Метафора моста)

Мы различаем два вида культуры:

• «Культура поведения«, где понимания на уровне ценностей особо не требуется, потому что рынок стабилен и инертный, а запросы клиентов и работников низки. В этом случае достаточно выстроить процессы и иметь власть, чтобы обеспечить дисциплину и нужное поведение. Инновации в такой культуре не возникают и приживаются только в «защищенных оазисах».
• «Культура ценностей«, где необходимо искать понимание на основе ценностей, потому что высокая динамика рынка усиливает неопределенность и конкуренцию. А это вынуждает быть креативным, быстрым и привлекательным для клиентов, работников и акционеров. Поэтому наряду с отлаженными процессами необходимо культивировать среду, где работа с людьми выстраивается мастерски. Инновации возникают именно в такой культуре, потому что получают необходимые рамки, условия и качество отношений.

«Скрытая культура» организации — это та тень утвердившихся в организации образов поведения и ценностей, которые не видны, но в полной мере определяют поведение людей, когда на них никто не смотрит. Суть этой культуры описывает следующий эксперимент:

В клетке с обезьянами на верху вешают банан. Пара обезьян взбирается за бананом, и тут всех обливают холодной водой. Далее заменяют одну обезьяну и опят вешают банан. Новая обезьяна начинает взбираться на верх за бананом и тут все другие тянут ее вниз, чтобы избежать холодного душа. Так постепенно заменяют всех обезьян, и в клетке остаются только те, кого холодным душем не поливали. Но привычка останавливать у друг друга порывы влезать за бананом остается. Это и есть тень «скрытой культуры».

Тень — это событие, которое было в прошлом и оставило глубокий след в виде опыта. О событии со временем забывают, но опыт в подсознании остается в виде тени. А консультанты приходят в компанию и разводят руки при виде безответственности, подсиживания или некомпетентности.

Наши технологии позволяют сделать видимой «скрытую культуру» и определить те ценности, которые позволяют выстроить более эффективное поведение при высокой динамике рынка. С целью создания необходимых условий для инноваций, что обеспечивает более высокие экономические результаты и стабильный рост. А что это выгодно, показывает пример двух немецких сетей дрогери:

Пример из России по трансформации от «культуры поведения» к «культуре ценностей»

Этот процесс можно сравнить с преодолением Сахары, как сложный путь, требующий выдержку и настойчивость, с обеспечением «защищенной среды и условий» для инновационного проекта.

Менеджмент успешной крупной розничной компании четыре года назад, в пик своего роста, понимал, что нынешние благоприятные условия (пустой рынок и слабость основного конкурента) закончатся и необходимо готовится к высокой динамике и конкуренции. Что требует совсем других компетенций, нежели те, которые обеспечивают ей успех в то время. Сама выработала свод ценностей и привлекла нас для внедрения систем управления компетенциями для трансформации от «культуры поведения» к «культуре ценностей». В рамках этого процесса на третий год сотрудничества по запросу бизнеса с полей было создано уникальное решение в виде инструмента руководителя для этой трансформации. Инструмент обеспечивал необходимую интервенцию: активную рефлексию основных ценностей и компетенций между руководителями и их сотрудниками в каждодневной работе. И как раз на этом ключевом переходном этапе меняется топ-менеджмент, причем новая команда топов из соображений «культуры поведения» останавливает весь этот ценный и уникальный процесс, который начал «пускать корни». Как результат инвестиции обоих компаний «вылетают в трубу», розничной компании наносится серьезный вред, так как адекватной замены нет, и она откатывается в «каменный век» в управлении компетенциями. А проект остановлен, когда большая часть Сахары уже пройдена!

«Скрытая культура» помогает увидеть рычаги для формирования «культуры ценностей», что предполагает «преодоление Сахары». И это выгодное для компании состояние, так как создает условия для новаций. А с инновациями обеспечивается еще больший рост, профит и удовлетворенность акционеров.

Но важно не только выявить и осознать скрытую причину и тени, которые направляют поведение людей. Важно начать ее изменять! Из нашей практики мы получили ответы. Было бы важно получить и Ваше видение, почему Сахару преодолевает меньше компаний, чем это могло бы быть?…