10 ноября 2018 г. в Москве прошла лекция Дейва Логана, известного нам по одной из лучших книг по корпоративной культуре за последние несколько лет «Лидер и племя».

Известный специалист по корпоративной культуре и построению эффективных команд Дэйв Логан начал свою первую в России лекцию с известной цитаты: «Культура ест стратегию на завтрак».

hr-portal.ru, hr-academy.ru, Кадровая политика, Корпоративная культура

Люди говорят: мы хотим меняться, описывают начальную и конечную точку изменений, объясняют почему им необходимы изменения, создают команды изменений, тратят на преобразования время и деньги, но ничего не меняется.

Когда Логан спросил о причинах противодействия изменениям Уоррена Бенниса, тот объяснил, что истоки этой проблемы необходимо искать в корпоративной культуре.

Культура – это разрыв, гэп между начальной и конечной точками изменений. Чтобы этот гэп сократить, нужны лидерство, стратегия, система, структура. Но без изменения культуры остальные элементы не работают.

Культура – основной элемент изменений в организациях. Лидерство – инструмент для изменения культуры.

Компании меньше всего тратят денег и времени на «коллективное невидимое», на культуру. Не обращают должного внимания на отношения. Тратят деньги на системы, стратегию, структуру, забывая про культуру и обрекая себя на топтание на одном месте.

Менеджмент – это создание результата, как сделать, чтобы дела делались. Лидерство — это отношения между людьми, вдохновение. Прочный и успешный результат может быть построен на здоровых отношениях вдохновленных на результат людей. Когда племя осознает себя как племя и приветствует своего лидера, в этом и состоит лидерство в племени.

Опросив более 20 тысяч человек, Логан, Фишер и Кинг выстроили теорию пяти уровней (стадий) корпоративной культуры — от криминала к компаниям, меняющим мир. При этом в одной компании могут существовать разные группы (племена), находящиеся на разных стадиях развития культуры.

Племенное лидерство

Суть стратегии племенного лидерства исходит из того, что на протяжении большей части своей истории люди жили племенами. Так и в штате любой компании единства нет, все разбиты на племена, находящиеся на разных стадиях корпоративной культуры. На разном уровне взглядов и ценностей.

Стадия 1. Жизнь – дерьмо (таких племен сегодня 2%)

Если жизнь нечестная штука, то и мы можем вести себя нечестно. Преступное поведение рождает преступную культуру. Антропологи считают, что на этапе зарождения людские кланы находились именно на этом этапе, выцарапывая жизненные ресурсы, воюя и конкурируя друг с другом.

Стадия 2. Моя жизнь – дерьмо (25%)

Уровень апатии и депрессии.

Люди в племенах таких культур пассивно враждебны и апатично безразличны, они не привыкли брать на себя ответственность. Никакие мотивации, обсуждения и изменения не могут расшевелить это племя.

«Я», «мое» – те слова, что лишают на этой стадии силы. То, как мы общаемся, – отрикошечиваем ответственность. Не люди в таких племенах тупые, а культура такого уровня отупляет. Задача лидера племени – поднять людей до третьей стадии.

Стадия 3. Я крутой (49%)

Я крут, а ты нет.

В такой группе каждый – Шерлок Холмс: самый умный, крутой, профессиональный. Культура личной конкуренции, люди дают результат. На этом уровне нет коллаборации. Нет синергии и командной работы. Я босс, а ты нет. Побочный эффект веерной структуры – слабая культура. Есть задор, есть страсть, но нет профессионализма в работе команды. На данной стадии людям важно побеждать конкурентов, быть лучше, быстрее. Это культура одиноких воинов. Им всегда мало времени и не хватает поддержки. Сегодня большинство людей проводят свою профессиональную жизнь на этом уровне. В таких племенах нет человеческого тепла, нет командной работы.

Стадия 4. Мы крутые (22%)

Эту стадию от предыдущей отделяет бездна.

Мы крутые, а они нет, считают такие племена. Здесь появляется команда, общая командная цель, общие ценности. Талант и культура – основы успеха такой команды. На этой стадии всегда есть внешний конкурент, с которым племя сравнивает себя. На основании общих ценностей принимаются решения. Ценности управляют группой.

Стадия 5. Жизнь прекрасна (2%)

Четвертая стадия – стартовая площадка для пятой. На этом уровне группа пытается изменить жизнь, сделать лучше. Настолько лучше, как никто никогда не делал.

Великолепная одержимость – сила и слабость пятого уровня. Разговоры в таких племенах ведутся вокруг возможностей и потенциала. Их волнует не победа над конкурентами, а то, как сделать мир лучше. Такие команды способны на прорыв и инновации, технические революции.

Как распознать уровень культуры

Племя мгновенно выдает свой уровень тем, как общаются его члены. Чтобы общаться с племенем определенного уровня, надо говорить на языке этого уровня. Задача лидера компании – уметь разговаривать с каждым племенем на его языке, тащить каждое племя хотя бы на один уровень выше, заставлять племена коммуницировать между собой. С уважением к человеку, моделируя общение, лидер старается перевести племя на следующий уровень.

Люди сбиваются в племена, и уровень доминирующей культуры определяет эффективность работы племени и возможность движения племени вперед. Человек, находясь в разных племенах, может находиться на разных стадиях культуры. Работа лидера племени в том, чтобы создать критическую массу людей, готовых к изменениям для формирования следующего уровня культуры.

Опыт лидера племени на стадиях 2 и 3: Работа – результат. 

Опыт лидера племени на стадии 4: Работа – Ценности – Результат.

На 1,2 уровнях культуры ценностей нет. На 3 уровне — мои ценности. На 4 уровне – наши ценности, ценности команды. На 5 уровне у команды появляется высший смысл своего существования.

«Если я потеряю связь с ценностями, группа напомнит мне о них». Ценности постоянно напоминают то, что для вас важно. И это важнейшая сила племени на четвертой и пятой стадиях: группа начинает помогать лидеру и своим членам двигаться вперед.

Как распознать ценности человека и группы

Понять, что является ценностью человека можно через историю, рассказанную ему. Надо рассказать историю и спросить, что вы услышали. То, что человек услышал, что срезонировало, запульсировало в истории, и есть его ценность.

Следующим этапом проводится клик даун: что в твоей работе тебе нравится, почему для тебя эта ценность важна.

В результате простого упражнения — рассказать историю, заставить человека говорить, выбрать ценность, задать открытый вопрос, почему ценность важна, проведя клик даун, — человек получает осознание своих ценностей и ценностей своей команды. Чем лучше человек осознает корневые ценности людей, которые им важны в работе, тем лучше он может вовлечь свою команду в процесс изменений.

Только анализируя и оглядываясь назад, рефлексируя, можно двигаться вперед. Лидер от нелидера отличается навыком самоанализа и рефлексии.

Как лидеру осуществить переход на более высокую стадию

Принцип соленого огурца

Если поместить человека из третьей группы в четверую, он будет вести себя как на 4 уровне. Эмоциональный интеллект, самоосознанность, обратная связь 360 помещают человека в группу более высокого уровня. Это же шанс и лидера перевести на более высокий уровень.

Одной из самых сложных задач лидерства является переход от веерной структуры — к триаде, от 3 стадии — к четвертой.

В триаде задача лидера — обеспечить взаимодействие остальных двух, повысить качество взаимоотношений. Три отдельные связи не являются триадой. Триада имеет совместные ценности и проекты.

Пример успешной триады: Бушнал, Джобс, Возняк. Нолан Бушнал – тот, кто организовал и обеспечил взаимодействие между стивом Джобсом и Стивом Возняком, которые друг друга ненавидели. Бушнал сказал: Возняк, тебе нужен Джобс, чтобы продавать, Джобс, тебе нужен Возняк, чтобы делать компьютеры. И такое взаимодействие в триаде позволило стать Apple самой успешной компанией. После ухода Нолана Джобс и Возняк не общались 20 лет.

Роль третьего в триаде – модератор. Незаменимая роль. Если научить человека работать в триаде, определить ценности общие для них, можно перейти с 3-й стадии на 4-ю. Триада – катализатор перехода на 4-й уровень. Смещение акцента с веерной структуры на триадную позволяет изменить структуру и поднять племя на принципиально иной, новый уровень.

При работе в триаде важны интроспекция, самоосознанность, способность саморегулирования, эмоциональный интеллект. Это условия устойчивости триады.

Заключение

Главный принцип – не оставлять всё, как есть. Все великие лидеры пытаются изменить всё, что может быть улучшено. Время героев-одиночек сегодня прошло. Хороший руководитель сегодня тот, кто ценит идеи и инновации своей команды. Прогресс не делается одиночками. От лидеров требуется умение общаться с разными типами людей, представителями разных культур. Перемены стали экспоненциальными, стратегии требуется вырабатывать быстрее, чем раньше. Компании, не работающие над культурой отношений между сотрудниками, через несколько лет понимают, что поздно что-то исправлять и менять – им на смену приходят компании, нацеленные на командное превосходство и человекоцентрированность в отношениях.