Как работать меньше, а успевать больше: 10 правил

Джефф Сазерленд — советник венчурного фонда OpenView Venture Partners, глава компании Scrum, Inc. и автор управленческой системы SCRUM, помогающей оптимизировать свои усилия, которую описывает в одноименной книге. В этой статье (источник — ideanomics.ru) он рассказывает о десяти главных принципах этой системы.

1. Одно совещание в день. За пятнадцать минут вы сможете координировать свои проекты, направить по нужному пути команду и обнаружить препятствия к продвижению вперед. Перестаньте проводить совещания, где все только отчитываются о проделанной работе, и хватит по два часа в день искать, кто виноват.
2. Работа должна быть видимой. Одна из главных причин, почему время в компаниях растрачивается впустую — члены команды не знают, над чем работают другие. Это приводит к дублированию, зря потраченным усилиям, работе не над тем, над чем нужно, к работе над одним и тем же, к работе над чем-то неважным. Если вы просто будете приклеивать листочки с названиями задач на стену в три колонки — «Сделать», «Делается», «Сделано» — вы устраните огромное количество лишней работы. Люди в самых быстрых компаниях знают, над чем работают их коллеги.
3. Команды должны быть маленькими. Если в вашей группе больше 9 человек, она слишком большая. Чем меньше, тем лучше. Масса исследований показывают, что небольшие команды обходятся дешевле, производят больше и приносят результат быстрее, чем большие. Команда из пяти человек будет работать быстрее, чем команда из двадцати. Если проект запаздывает, то бросать на него дополнительных людей не надо: это только усложнит процесс и еще больше его затянет.
4. Не нужно повестки дня — обозначайте конкретные результаты. Перед каждым совещанием каждый участник должен четко понимать, в чем цель совещания. Нужно ли на нем принять решение, которое нельзя принять каким-то иным путем? Каждое совещание должно производить какой-то результат. Если этот результат сформулировать невозможно, отмените совещание.
5. Забудьте о должностях, порвите визитки. В лучших командах есть только одна должность: Член команды. Исследования показывают, что чем более специализированы функции людей в организации, тем медленнее она будет. Если надо, сохраните названия должностей для внешнего использования. Но внутри команды они только все тормозят, и заметно.
6. Никаких прерываний. У людей очень плохо с многозадачностью. Исследования однозначно говорят, что люди, которым кажется, что они с ней хорошо справляются, на деле справляются отвратительно. Всякий раз, как вы переключаетесь с одной задачи на другую, с подготовки отчета на email, ваша производительность резко падает. Делайте всякий раз что-то одно. Отводите для работы время без прерываний. Вы будете потрясены, как это повышает производительность.
7. Только один проект за раз. Когда спрашиваешь людей, какую часть своего времени они посвящают какому-то проекту, обычно это меньше 50%, а часто и меньше 20%. Поручайте членам команды на 100% заниматься одним проектом, пока он не будет готов. Затем переходите к следующему. Мы видели во многих компаниях, как руководство объявляет некий проект задачей номер один, принципиально важным. Но люди, которым он поручен, тратят на него не 100% своего времени. Это поразительно, но весьма распространено.
8. Ставьте приоритеты. Часто в организациях одновременно идет четыре-пять проектов, и людей перебрасывают с одного на другой. Все считается приоритетным. Но когда менеджмент исходит из этого, на самом деле это означает, что приоритетов вообще нет. Сосредоточьтесь на проекте, имеющем наибольшую ценность. Поставьте его во главу угла. Доведите его до конца и возьмитесь за следующий. Сосредоточиваясь на одном проекте, вы доделаете все пять проектов быстрее, чем когда вы делаете их одновременно. И вы или ваши клиенты начнете зарабатывать на них на несколько месяцев раньше.
9. Не надо героизма. Когда кто-то совершает героические усилия, чтобы спасти проект — то есть закончить его успешно и с соблюдением бюджета, — таких людей обычно хлопают по спине и превозносят. Но героизм — не признак величия. Это признак глубоко дисфункциональной системы. Почему вообще был нужен этот героизм? Из-за плохого планирования? Героизм следует рассматривать как организационный провал, а не праздновать его.
10. Сожгите табель учета рабочего времени. Измерение количества часов, которые сотрудник тратит на проект — бессмысленная метрика. Но почему-то именно на этой основе мы платим нашим сотрудникам, составляем контракты, оцениваем приложенные усилия. Мы получаем именно то, что начинаем измерять. А действительно ли важно, сколько времени ушло на создание чего-то? Разве главный показатель — это не результат, не созданная ценность? Измеряйте то, что на выходе, и тогда вы будете производить больше ценности за меньшее время. У нас в SCRUM есть лозунг: работайте меньше, делайте больше. Приравнивать время и усилия — дурацкая затея.