11 сигналов к тому, что вашей команде нужен специальный тренинг. Как поставить задачу организатору, чтобы получить нужный эффект?

Дмитрий Шеломенцев, старший консультант, Новосибирск, e-xecutive.ru

Разговаривая с собственниками компаний, часто слышу такое мнение о командообразовании: «Я не сторонник специально для этого организованных мероприятий. Они мне кажутся пафосными, и я на них некомфортно себя чувствую, не при деле себя ощущаю… Ну, соберутся вместе люди из разных отделов. Ну, поделают что-то в духе «э-ге-гей». И все».

Действительно, командообразование у нас, как правило, понимается как «вылазка на природу» из привычного пространства офиса. Побегали, потусовались, у всех хорошее настроение. Квесты, веревочные тренинги, пейнтбол и тому подобное. Вроде как, команда должна образоваться… Между тем командообразование без учета целей и актуальных проблем компании больше похоже на корпоратив. Именно подмена этих понятий вызывает негативные реакции у руководителей, когда им предлагают «провести командообразование».

Чаще всего целью командообразования видят сплочение сотрудников, улучшение взаимоотношений и формирование комфортного психологического климата в коллективе. Такое узкое понимание целей и возможностей командообразования приводит к тому, что компании-подрядчику, как правило, не формулируется техническое задание, и соответственно, результаты командообразования также не определяются. Получается, что эмоции после такого командообразования есть, а в сухом остатке ноль. Эмоции потом заканчиваются, люди возвращаются в офис, и вместе с этим возвращаются на круги своя все проблемы. Наш опыт говорит, что командообразование может быть мощным инструментом трансформации, результатом которой является качественное изменение команды, повышение ее эффективности в решении стратегических и любых других задач компании не только здесь и сейчас, но и в долгосрочной перспективе.

Какие задачи можно и обязательно нужно ставить перед компанией-подрядчиком, занимающейся организацией командообразующего мероприятия? Они могут быть сформулированы как угодно. Главное, чтобы они были содержательными для бизнеса. Вот примеры формулировки технического задания:

  • Объединить членов команды вокруг общей цели компании.
  • Преодолеть «функциональные колодцы», сформировать навыки кросс-функционального взаимодействия.
  • Объединить команды вокруг ценностей, выработать ценностное поведение членов команды.
  • Сформировать эффект командной синергии, когда команда способна создавать более качественные решения для компании, по сравнению с просто отдельными сотрудниками.
  • Научить участников передавать друг другу задачи, чтобы их принимали или вместе думали, как решить.
  • Устранить «испорченный телефон»: минимизировать искажения информации, препятствия для ее прохождения.
  • Понять и расширить командные роли участников, определить, каких ролей не хватает.
  • Развить способности команды к самостоятельному принятию решений и удержанию ответственности за проект/задачу.

Эмоциональный заряд, общий командный дух и ощущение «теперь нам море по колено», которое охватывает участников, становится результатом по умолчанию. Главное, чтобы этот результат не был единственным. Ведь главная мета-цель командообразования – за счет ресурса команды улучшить показатели работы компании.

Однако у командообразования есть и некоторые ограничения. Иногда этим методом пытаются решить проблемы организации, лежащие в плоскости системных сбоев. Например, в компании не распределены зоны ответственности, а проблему пытаются решить повышением сплоченности. Когда зоны ответственности размыты, наблюдается эффект «перепихивания задач». В этом случае целесообразно двигаться параллельно: прописывать зоны ответственности и отрабатывать кросс-функциональное взаимодействие через ответственность на стыках этих зон.

Как понять, что коллективу точно нужен такой метод, как командообразование? Обратите внимание на эти сигналы:

  1. Вы замечаете, что в команде нет свежего взгляда, новых идей, из совещания в совещание сотрудники возвращаются к одним и тем же темам, одним и тем же проблемам.
  2. Или другая ситуация: команда умеет классно придумывать идеи, но испытывает серьезные трудности при их реализации или команда не знает, как приложить придуманные идеи к практике рынка, практике клиента и потребителя.
  3. Команда замыкается исключительно на собственных ресурсах, не видит, какими ресурсами можно воспользоваться во внешней среде.
  4. У команды нет вдохновения, нет «жизни», все сухо и формально.
  5. Команда или отдельные ее члены все критикуют, не предлагая своих идей.
  6. Есть те, кто мешает общей работе, тянет команду назад.
  7. В команде большинству наплевать на общий результат, каждый работает сам по себе, не осознает вклад своей работы в общую цель.
  8. Команда не умеет принимать совместные решения (а в большинстве случаев, сотрудники не умеют принимать и индивидуальные решения).
  9. В команде не принято помогать друг другу, ее члены не понимают, как и чем они могут друг другу помочь.
  10. В команде не умеют давать друг другу обратную связь так, чтобы захотелось измениться, сделать в следующий раз по-другому.
  11. Команда не умеет выходить из конфликтных ситуаций: конфликт = тупик; не умеет превращать конфликт в возможность улучшений.

Командообразование как метод имеет множество инструментов и форм работы. Главное, что отличает качественное и полезное для компании командообразование – подход тренера: когда он идет не от «игры» – к команде, а от внутренней динамики команды – к «игре», специально подобранным инструментам, которые позволят достичь цели, важной для конкретной компании.