Как незаменимые сотрудники разрушают вашу компанию.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, незаменимым сотрудникам

Евгений Севастьянов, генеральный директор Открытая студия

Почти во всех компаниях есть незаменимые сотрудники. Для собственников и топ-менеджеров это всегда головная боль. К примеру, внедрение нововведений в компании почти всегда сталкивается с непробиваемой стеной в виде незаменимых.

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”. Любая зона комфорта — это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

Незаменимые же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться — уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ. К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Но…

Незаменимость, от которой проигрывают все

От незаменимости сотрудника проигрывают все: компания, руководитель и… сам сотрудник!

Обычно сотрудник надеется на следующее: стану незаменимым, потребую себе большую зарплату, да и уволить меня не смогут (бонусом прилагается возможное удовольствие от шантажа).

Незаменимый сотрудник представляет себя в своей картине мира как-то так. Тогда как на самом деле он уже давно стал головной болью для компании и приносит ей вред.

А что происходит на самом деле? Незаменимого сотрудника ждет неизбежная деградация, ведь у него нет стремления расти, совершенствоваться. Это может показаться странным, но незаменимого выгоднее уволить или заменить, чем держаться за него. И сейчас вы поймете, почему.

Проблема незаменимости сотрудников для собственников, топ-менеджеров и руководителей

  • Невозможность быстрого и эффективного внедрения нововведений в работе компании (об этом я рассказывал выше).
  • Снижение эффективности большинства бизнес-процессов. Незаменимый сотрудник зачастую игнорирует стандарты и работает так, как удобно ему, а не так, как выгодно компании. Его навыки позволяют “разруливать” возникающие на этой почве сложные ситуации. Недаром он незаменимый.
  • Падение авторитета руководства. Вседозволенность и регулярное нарушение правил замечает не только начальник, но и остальные сотрудники. Авторитет руководителя и системы управления тает, остальные начинают более “прохладно” относиться к распоряжениям руководства и своим обязанностям. Зачастую возникает благодатная почва для “антилидерства”, когда вокруг незаменимого формируется своего рода команда “против руководителя”.
  • Невозможность систематизировать работу подразделения в частности и бизнеса в целом.
    • Для собственника. Там, где много незаменимых, собственник вынужден крутиться в своём бизнесе “как белка в колесе”. Если вдруг найдётся управляющий-виртуоз для управления этой системой, то и он станет незаменимым, а следовательно, головной болью собственника.
    • Для руководителя. Умение и опыт ”систематизации деятельности своего подразделения” и “внедрения нововведений” — одни из самых дорогих компетенций у руководителя на рынке труда. Но руководителю сложно их “прокачивать” из-за незаменимых сотрудников.
  • Риски. Если незаменимый заболел, попал в больницу или ушёл в другую компанию, может рухнуть работа целого подразделения, а то и всего бизнеса.
Сложно переоценить масштаб негативного влияния на коллектив, нарушения правил и подрыва авторитета системы управления со стороны незаменимых сотрудников.

Проблема собственной незаменимости для сотрудника

  • Резкое торможение развития профессиональных навыков. Риск их деградации. С незаменимого сотрудника зачастую требуют меньше и он начинает работать в своего рода “инкубаторе”. Многих это расслабляет и стимулирует появление лени. Лень потом переходит и на обычную жизнь. Возникает эффект “трясины”.
  • Исчезновение важных навыков для профессионального и личного развития человека: взаимодействие с руководителем, умение играть роль подчинённого (важный навык для всех, даже владельцев бизнеса, т.к.и им приходится играть роль подчинённых в отношениях с государственными структурами), навыки выслушивания конструктивной критики и работы над собой по её итогам. Как следствие: понижение объективной стоимости на рынке труда и искажение собственной картины мира относительно своей значимости, навыков и т.д.
  • Остановка или замедление карьерного роста. Сотрудник хорошо работает, но руководитель его не может повысить, т.к. некем заменить.
  • Проблемы на новом месте работы. Когда незаменимый сотрудник уходит в другую компанию, направление его деятельности на старом месте работы рушится, как карточный домик. Поэтому таким людям часто звонят с предыдущего места работы с просьбой решить те или иные проблемы / вопросы. При этом некоторых начинает мучить совесть (справедливости ради скажу, эффект достаточно редкий), что из-за них там “всё развалилось”, и они начинают “работать на два дома”. Это существенно снижает эффективность работы на новом месте. Кроме того, руководитель в новой компании может увидеть в этом риски, обнаружив у человека склонность завязывать все процессы на себя и в результате становиться незаменимым.

Про опасность “точки кипения” руководителя

Работая с незаменимым, в какой-то момент у руководителя может лопнуть терпение. Катализатором может быть ситуация, когда сотрудник не выполнил очередное распоряжение, позволил себе выходку или проступок. В “точке кипения” руководителю быстрое увольнение незаменимого сотрудника кажется единственным выходом. Однако не стоит с этим торопиться.

Если вы руководитель и чувствуете, что близки к “точке кипения”, имеет смысл не дожидаться её достижения, а начать действовать на упреждение. А ещё лучше — не допускать незаменимости сотрудников, в чём вам опять же поможет алгоритм ниже.

В “точке кипения” с руководителем шутки плохи, однако ему не стоит торопиться с увольнением незаменимого сотрудника “на эмоциях”.

Чтобы не доводить ситуацию до крайней черты, изучите алгоритм и начните действовать заранее. Если в вашей компании все не настолько плохо, возьмите на вооружение только часть действий.

В рамках этой статьи предлагаю рассмотреть на практическом примере запущенный и сложный случай поведения руководителя в “точке кипения”.

Описание ситуации “Незаменимый менеджер по продажам”

Типичная ситуация: менеджер по работе с постоянными клиентами прекрасно выполняет свои обязанности. Однако ежедневно нарушает установленные правила в компании. Может проигнорировать распоряжение генерального директора. Пользуется популярностью в коллективе из-за своих профессиональных навыков и свободной манеры общения с руководством.

На менеджере держится вся работа с ключевыми клиентами. Но обучение новичков и передача им знаний целенаправленно саботируются (менеджер игнорирует просьбы написать инструкции и регламенты с фиксацией своих действий). К тому же менеджер дружит с коммерческим директором, который является одним из соучредителей компании.

Под влиянием менеджера, коллектив компании начинает постепенно «разлагаться» и генеральный директор доходит до “точки кипения». Увольнение менеджера кажется ему единственным выходом, однако коммерческий директор против, объясняя это тем, что обязательно будет «провал в продажах» и есть риск «переманивания” менеджером части клиентов.

Пошаговый алгоритм: как избавиться от незаменимости сотрудника и не допускать возникновения незаменимых в будущем

Далее будет подробно разобран алгоритм действий генерального директора в сложившейся ситуации (описана выше). Построенный сценарий не является догмой, однако может служить примером не только избавления от незаменимых с минимизацией рисков, но и предотвращения их появления в вашей компании в будущем.

Разновидностей ситуаций с незаменимыми сотрудниками может быть множество. Для их решения достаточно понимать ключевые принципы и обладать элементарными навыками комбинаторики.

Принципы генерального директора

Генеральному директору в рамках описанной выше ситуации имеет смысл руководствоваться следующими ценностями таллинской школы менеджеров (подробнее о всех ценностях читайте в статье “Двенадцать ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова”).

  1. Действуй не «потому что», а «для того чтобы». Уволить человека поддавшись эмоциям — это типичное действие “потому что” (риски потерь при этом значительно возрастают). Учесть риски, составить план действий, подстраховаться — действия “для того чтобы” снизить издержки, разрешить ситуацию с выгодой для компании.
  2. Радость неудачи. Раз такая ситуация возникла, воспользоваться ею для того чтобы скорректировать свою картину мира и дальнейшую стратегию развития бизнеса.
  3. Говори себе правду. Лично генеральный директор и его партнёр-соучредитель (коммерческий директор) несут ответственность за всё, что происходит в компании. Без корректировки собственных стереотипов и действий ситуация обязательно повторится, возможно ещё в большем масштабе.
  4. Делай не человека лучше, а человеку лучше. Отсюда: бороться надо «ЗА» человека, а не “ПРОТИВ” него. И увольнение в рамках данной ценности — это путёвка в жизнь для незаменимого сотрудника, ибо оставаясь на своём месте он продолжит свою деградацию (см. выше раздел “Проблема собственной незаменимости для сотрудника”).

Основные причины возникновения незаменимых сотрудников

Причины актуальны как для данной ситуации, так и ко всем случаям незаменимости сотрудников. Только устранив причины можно не допустить возникновения появления “незаменимых” в будущем.

  • Отсутствие в компании стандартов, регламентов и обучающих материалов (всё “хранится” в головах людей) и контроля за их исполнением. Отсутствие системы наказаний за нарушение инструкций и другие проступки.
  • Отсутствие явной зафиксированной обязанности каждого сотрудника “делать себя заменимым” (развивать стандарты и регламенты, позиционировать свой профессионализм при общении с клиентом, как следствие стандартов и системы обучения, внедрённых в компании). Не лишними будут напоминания: «любители делать себя незаменимыми — первые кандидаты на увольнение”.
  • Наличие родственников и друзей среди ключевых сотрудников. Часто мы им доверяем и прощаем значительно больше, чем необходимо для дела и собственными руками делаем их незаменимыми. Подробнее в статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.
  • Наличие “своих людей” у партнеров / руководителей. Часто незаменимыми становятся «свои люди» лиц, принимающих решения (как правило, партнёров или топ-менеджеров). Когда в компании несколько партнёров, нередки случаи борьбы за влияние. Один из классических методов — это расстановка “своих людей”, которые впоследствии, чувствуя высокое покровительство, делают себя незаменимыми и начинают этим активно пользоваться. Решение проблемы заключается в известной фразе “Бей своих, чтобы чужие боялись”.

Сценарий действий генерального директора

Генеральному директору имеет смысл отработать три основных риска:

  1. Менеджер уведёт часть клиентов.
  2. Просядут продажи с уходом менеджера.
  3. Возникнет конфликт с партнером / руководителем (в нашем случае это коммерческий директор) либо тот снова сделает кого-то из “своих людей” незаменимым.

Действительно, не стоит торопиться форсировать уход менеджера немедленно. Лучше подготовить подробный план действий по отработке рисков I и II. Далее следует провести беседу с коммерческим директором (отработать риск III) и заполучить его в союзники (возможно, коммерческого директора от увольнения менеджера удерживает в том числе и страх перед рисками), и лишь затем действовать по отработке рисков I и II совместно с коммерческим директором в рамках “борьбы за человека” (за менеджера).

Воровство клиентов мало чем отличается от воровства денег. Поэтому каждый сотрудник должен знать, кому на самом деле принадлежат клиенты и их контакты.

I. План действий по риску «менеджер уведёт часть клиентов»

(План изначально готовится генеральным директором в письменном виде для озвучивания и согласования во время беседы с коммерческим директором. Выполняется после согласования с коммерческим директором, процесс согласования описан в п. III.)

Начать лично курировать отношения с ключевыми клиентами (если возможно на уровне собственников компаний-клиентов), которых сейчас ведёт менеджер. Распределить их между собой и коммерческим директором.

Подготовить сценарий разговора с менеджером, в результате которого либо должен быть подписан пакет документов, либо озвучена возможность его увольнения (коммерческому директору можно предложить самому провести разговор, но оставить ему только указанные 2 варианта его завершения).

Детальная подготовка к сложным переговорам заметно увеличит вероятность их успешного завершения

Беседу следует начать с вопроса менеджеру: “Как вы считаете, кому принадлежат клиенты: компании или вам лично?”

  1. Если менеджер даст ответ: “мне лично”, продолжить с менеджером разговор в таком ключе: “Вы искали клиентов, взаимодействовали с ними в рамках действующего трудового договора с нашей компанией. Кому принадлежит результат вашей работы по трудовому договору?” Если менеджер будет стоять на своём, то пропустить пункт 2 в этом разделе и двигаться дальше по рискам. При таком развитии событий коммерческому директору едва ли потребуются дополнительные аргументы, чтобы согласиться с необходимостью уволить этого человека.
  2. Если менеджер даст ответ: “конечно, клиенты принадлежат нашей компании”, предложить ему подписать официальное соглашение о том, что: клиенты принадлежат именно компании и их запрещено “переманивать” после увольнения + использовать коммерческую информацию и ноу-хау, полученные в этой компании и являющиеся её интеллектуальной собственностью, можно только на работе в этой компании. В случае отказа подписать соглашение, вынести вердикт: “человек ненадёжный”. В этом случае коммерческому директору также будет более ясно, “куда завела его дружба”. (Ремарка: в договоры с контрагентами полезно включать пункт о том, что они обязуются “не нанимать бывших сотрудников компании 3 года с момента прекращения их трудовой деятельности”).

II. План действий по риску «просядут продажи» с уходом менеджера

(Изначально готовится генеральным директором в письменном виде для озвучивания и согласования во время беседы с коммерческим директором. Выполняется после согласования с коммерческим директором, процесс согласования описан в п.III.)

Продумать действия в случае, если заявление об увольнении будет положено на стол завтра (построить сценарий). Расписать подробно списком: что конкретно сейчас делает менеджер. Описать, кто “прикроет” эти направления. Найти дела, которые можно передать менее квалифицированным специалистам и дела, в которых он действительно незаменим. Для этого подойдёт таблица со столбцами: “Что делает / За что отвечает?” и “Кем закрыть?”. Пример: Что делает: “1 раз в 2 недели созванивается с ключевыми клиентами и узнаёт, есть ли у них вопросы”, кем закрыть: “пока мы ищем нового сотрудника, секретарь может собирать информацию, а коммерческий директор перезванивать тем клиентам, у которых есть вопросы”.

Падение продаж — обыкновенный риск при уходе “незаменимого продавца-звезды”. Лучший способ: заменить его на двух середнячков.

Промониторить рынок труда (просмотреть резюме, оценить их количество и качество) и быть готовым взять нового сотрудника с окладом на 30% выше рынка (например, такая повышенная зарплата может выплачиваться 4-6 месяцев, за срочность, так сказать), если кандидат примет быстрое решение о выходе на работу.

Обретя “силу в безразличии”, возможно будет начать борьбу “за менеджера”, а не “против менеджера” следуя ценности “делать не человеку лучше”, а “человека лучше”. В рамках борьбы “за человека” есть вероятность (хоть и незначительная), что менеджер изменит шаблоны своего поведения. В данном случае можно оставить его работать. Если же его поведение останется прежним, единственный вариант — уволить, но не сразу.

Сила в безразличии позволяет делать не человеку лучше, а человека лучше.

Предложить менеджеру обучить новичка, совершенно чётко обозначив, что в случае отказа придётся расставаться прямо сейчас (подготовительные мероприятия к этому со стороны генерального и коммерческого директора уже выполнены).

Составить подробный план обучения новичка. Наметить точки промежуточного контроля и сроки. В план обучения включить на каждом этапе регламентацию действий менеджера (знания должен передавать в формализованном виде) + дополнительные материалы по конкретному пункту. Определить и формализовать технологию обучения, сформулировать письменно какими должны быть промежуточные и итоговые результаты обучения (список навыков, умений, функциональных обязанностей) + способ проверки (устный экзамен, отправка к клиентам и т.д.).

Возможно, добавить мотивацию для менеджера за успешное обучение новичка (денежная премия, отправка на курсы повышения квалификации за счёт компании и т.д.) в зависимости от его интересов.

Менеджеру имеет смысл озвучить, что в случае провала любого из этапов плана обучения, расставание с ним станет неизбежным (“создать ему проблему” в том, что “как раньше уже не будет”). В случае успеха обучения новичка менеджер потеряет свою незаменимость, что может мотивировать его на корректировку своего поведения.

При значительной положительной динамике поведения можно оставить менеджера на работе (взяв письменное обязательство, что он будет в позиции “лояльность” по отношению к системе управления) и незамедлительно уволить его при первых симптомах “рецидива”, т.к. комплект должностных инструкций и регламентов полностью написан менеджером + подобраны все обучающие материалы. Это позволит новому человеку “войти в должность” за 3 дня. А может быть менеджер начнёт работать так хорошо, что и обученному хватит задач.

Если же поведение менеджера останется неизменным — уволить его с соответствующей формулировкой.

III. План действий по риску «возможности возникновения конфликта с партнёром».

Теперь необходимо согласовать план с коммерческим директором (саму беседу разделить на две части).

Попытки самостоятельной реализации генеральным директором вышеизложенных планов без предварительного получения в союзники своего партнёра обречены на провал. Учитывая это, назначить встречу с коммерческим директором.

Многие и многие проблемы в бизнесе — следствие неразрешённых своевременно противоречий между соучредителями или попросту непроговоренных вопросов.
Первая часть беседы в ролях “совладельцы” (синоним: партнёры)

Начать беседу в ролях “партнёры” (важно разделять роли “партнёр-партнёр” и роли “начальник-подчинённый”, в рамках разных ролевых пар у них разные обязанности и полномочия). Предложить “партнёру” определиться, какую модель бизнеса они вместе строят: персоналонезависимую, в рамках которой можно в перспективе начать отходить отдел (передав бразды управления наёмным управленцам) или же “бегать в этом бизнесе в качестве белок всю жизнь”, опасаясь уезжать даже в двухнедельный отпуск?

Вряд ли “партнёр” выберет второй вариант (если же выберет его, обрадоваться и предложить ему подписать личное обязательство на 15 лет “крутиться в их общем бизнесе как белка в колесе” в то время как генеральный директор через 1-2 года начнёт отходить от дел, и предложить проработать вопрос с юристами, чтобы “бизнес было не увести”).

Для многих собственников из-за необходимости «крутиться в своём бизнесе как белка в колесе» в какой-то момент теряется привлекательность идеи «иметь собственный бизнес»

Если партнёр согласен на персоналонезависимую систему, то озвучить необходимость отбирать сотрудников нужно не по принципу “кто чей друг”, а “с учетом профессиональных навыков и знаний, отношения к системе управления и систематизации своих знаний в формализованном виде: регламенты, инструкции, примеры и т.д., а также соблюдения корпоративных стандартов”.

Люди, систематически нарушающие стандарты, должны наказываться, вне зависимости от того чьи они родственники, приятели и т.д. Следствием этого будет работоспособный коллектив со здоровым профессиональным отношением к работе и корпоративной культуре. Иначе есть риск повторения той же ситуации, но уже с другими сотрудниками, даже если с данным менеджером она разрешится благополучно. Зафиксировать, что возражений у партнёра нет.

Вторая часть беседы в ролях «генеральный директор — коммерческий директор»

Перейти к обсуждению вопросов относительно судьбы менеджера в ролях “генеральный директор — коммерческий директор” учитывая то, что находясь в ролях “совладельцы” они только что определили критерии для топ-менеджеров (т.е. для себя же в других ролях) по отбору персонала.

Рассказать, что поведение менеджера подрывает систему управления компанией, а следовательно, эффективность работы других сотрудников, возможность масштабирования, перспективы компании. Кроме того, оно не соответствует сформулированным нами критериям подбора сотрудников. Согласен ли с этим коммерческий директор?

Озвучить коммерческому директору сценарий действий по отработке рисков I и II, включить его в обсуждение с тем, чтобы эти сценарии воспринимались разработанными совместно. Коммерческий директор едва ли будет против, ибо в рамках сценария борьба идёт “за человека”, а не “против человека” с учётом обоснованных интересов компании. Нелишним будет спросить, с какими пунктами плана коммерческий директор не согласен.

Если в том, что “менеджер должен быть уволен в случае его отказа изменить свой шаблон поведения”, то попросить коммерческого директора разделить роли “друга” и “подчинённого” по отношению к менеджеру. Взял бы он на работу такого человека исходя из сформулированных критериев, если бы он не был его другом и протеже? А если взял бы, то что будет с компанией, когда в ней будут работать только такие люди? (“в один прекрасный момент мы вернёмся из отпуска, а бизнеса нет”).

После утверждения плана коммерческим директором, совместно приступить к выполнению действий из п. I и II, разделив задачи. При этом генеральный директор, как руководитель, оставляет контроль выполнения за собой. Зафиксировать критерии отбора персонала, сформулированные в ролях “партнёров”, скрепить подписью во избежание двойственных толкований.

Ключевые выводы, или Вред от бездействия руководителя

Собственник, топ-менеджер и любой руководитель должен в обязательном порядке управлять рисками (оценивать их важность, заранее принимать меры по их преодолению, минимизировать вероятность их возникновения).

Риски подстерегают бизнес на каждом шагу. Управление рисками и предупреждение их — одна из ключевых обязанностей любого руководителя.

Для системной борьбы с риском “незаменимости сотрудников” рекомендую озаботиться внедрением регулярного менеджмента в вашей компании.

“Незаменимость сотрудников” относится к числу рисков, которые возникают с вероятностью 100% при бездействии руководителя

“Незаменимость сотрудников” относится к числу рисков, которые возникают с вероятностью 100% при бездействии руководителя. Данный риск приносит проблемы внутри компании, серьёзные убытки, а иногда и разрушение всего бизнеса.

По моей квалификации рисков для компании, “незаменимость сотрудников” относится к категории “Очень опасный”. А сколько сейчас незаменимых сотрудников в вашем бизнесе? И что будет, если они по каким-то причинам массово покинут компанию?