Вы уверены в том, что проводимые вами совещания приносят пользу? Они лишь отнимают драгоценное время у ваших подчиненных. Как грамотно выстроить план совещания чтобы потратить на него меньше времени, читайте в статье на E-xecutive.ru.

Ульяна Сечкина, E-xecutive.ru

«Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно»

Уоррен Беннис, эксперт по обучению и организации.

«Большинство советов о том, как проводить совещания фокусируются на «как», но усилия, направленные на повышение качества совещаний, должны начинаться с вопроса «что», – считает Fred Kofman, директор Conscious Business Center Университета Francisco Marroquín. Он утверждает, что неважно, насколько продуктивно совещание о проблемах, которые вы потом сочтете незначительными. В любом случае эти проблемы останутся незначительными, а вы потратили на их обсуждение время.

Фред присутствовал на многих неэффективных совещаниях и отметил то, что объединяло их все: не было цели, не было повестки дня, не было подготовки, не было нужных документов, графика, никаких детально проговоренных действий, никаких наблюдений, и так далее. Мы все ненавидим подобные совещания. Мы все хотим сделать их эффективными и продуктивными. Вот почему тема эффективной организации совещаний является одной из самых популярных. Основной проблемой непродуктивных совещаний, по мнению автора, является то, что большинство времени их проведения тратится впустую, потому что люди неправильно выбирают повестку дня.

В этой статье будет предложен способ сократить время проведения совещания, но не для того, чтобы провести непродуктивное совещание быстрее, а о том, как совещаться о меньшем количестве дел. Эта рекомендация сократит время встречи на 90%. Это вовсе не означает, что вы можете сделать работу, используя только 10% времени. Вам все же придется посвятить немало времени и усилий для решения тех или иных проблем, но делать это можно, работая более эффективно, наслаждаясь своим счастливым настроением и достигая лучших результатов.

В чем секрет?

совещание переговорыЕдинственная цель совещания – «решить и поручить». Ни одна другая цель не стоит организации совещания.

Нет совещаний для «обсуждения». Нет совещаний, направленных на пересмотр решения вопросов. Нет совещаний для информирования сотрудников. Нет совещаний для прочтения своих докладов. Нет совещаний для презентаций, проверочных, оценочных, «воспитательных» совещаний. Нет совещаний, чтобы подумать над какими-то проблемами.

Конечно, для того, чтобы принимать решения и поручать дела ответственным сотрудникам, необходимо обмениваться информацией, следить за прогрессом, предоставлять обновления, обзоры материалов, обсуждать идеи, анализировать варианты и оценивать затраты и выгоды. Это очень разумные варианты, на которые можно потратить время совещаний.

Но это промежуточные задачи, итогом которых должно является достижение цели. Для этого команда должна предложить разумное решение, поручить выполнение задач тем, кто без сомнений справится, чтобы в результате этих действий цель была достигнута. Хорошее совещание фокусируется на первых двух действиях для того, чтобы и был этот результат.

Если вы встретитесь для обсуждения, вы сократите ваш объем работ недостаточно и будете работать со значительно меньшей энергией. Конечно, вы будете обсуждать, чтобы принять решение и поручить выполнение дела, но в реальности цель – «сделать», а не «обсудить».

Тем не менее, многие команды практикуют так называемый «вуду менеджмент». Они верят, что обсуждения проблемы волшебным образом достаточно для ее решения. Они гордятся тем, что «работают» над чем-то в то время, пока они только высказывают свое мнение о том, что должно быть сделано. Но как уже было сказано, нет никакого действия без результата. Не удивительно, что каждый чувствует разочарование, потому что проблема остается нерешенной «после того, как мы столько разговаривали об этом».

Ценность информации

Представьте, что вы заперты, связи с внешним миром нет в течение следующих 24 часов. Фред предложил дать информацию, в которой содержится выигрышный номер билета в лотерее, которая будет проведена уже сегодня вечером. «Этот билет, выигрыш от которого составит $100 млн, по-прежнему доступен. Сколько вы должны заплатить за эту информацию?»

Нисколько.

Эта информация для вас нисколько не стоит, потому что вы не сможете среагировать соответствующим образом.

Информация ценна постольку, поскольку она может позволить вам добиться лучших результатов, чем добились бы без нее. Пока информация не может заставить вас действовать по-другому, чем бы вы действовали, не зная ее, ее стоимость равна нулю. Так как вы не можете ни купить лотерейный билет, ни попросить кого-нибудь сделать это, знание выигрышного номера бесполезно для вас.

То же самое происходит с совещаниями. Если совещание не может заставить людей действовать по-другому, чем они действовали бы, если бы не было совещания, его проведение бесполезно. И это – независимо от того, насколько интересно и эффективно оно прошло.

Дорогое удовольствие

Совещание требует, чтобы все участники в одном и том же (может быть, виртуальном) месте присутствовали одновременно. Это дорогое удовольствие. Существует только одна практическая причина, чтобы оправдать такие затраты: оценка альтернативных стратегий, а также коллективное решение и обязательство осуществлять стратегию, которая, по мнению команды является наиболее благоприятной для реализации миссии компании.

Есть много способов решать вопросы, получать доклады о ходе работы, обмениваться информацией, запрашивать разъяснения, задавать вопросы, выдвигать возражения, вносить предложения и варианты без надобности собирать совещания. Обмен письмами по e-mail кажется уже почти доисторическим средством по сравнению с теми многими электронными инструментами, доступными сегодня, но даже они работают достаточно хорошо для достижения хороших результатов.

Единственное, что может быть сделано только интерактивно, это оценка глобальных последствий альтернативных вариантов действий команды. Это требует понимания каждого члена команды своей зоны ответственности, знание возможностей и последствий, которые могут вызвать некоторые действия.

Например, команда одной из трех крупнейших ИТ-компаний в мире, которой Фред помогал в течение нескольких лет, перестала совещаться (с помощью видео-конференции) четыре часа в неделю, чтобы «следить за прогрессом» их различных проектов. Теперь они используют специальную программу, где каждый владелец проекта пишет отзыв с тремя пунктами:

  1. Что мы сделали на прошлой неделе;
  2. Что мы планируем сделать на следующей неделе;
  3. Любые вопросы, в решении которых нужна помощь.

Только когда третий пункт требует взаимодействия со всей командой, собирается совещание. В других случаях, есть мини-встречи, чтобы решать специфические вопросы. На них приглашаются сотрудники, которые непосредственно имеют отношение к данному вопросу. Никто не сидит без дела в ходе обсуждения, и каждый присутствующий играет очень важную роль в принятии того или иного решения.

Команда в полном составе теперь встречается каждые четыре месяца для того, чтобы изучить новые стратегии компании. Все любят эти встречи, потому как они занимают около 10% времени, чем если бы совещания собирались каждую неделю.

Серьезное испытание

Возьмите красный маркер и выделите в своем органайзере такие слова, как «обсудить», «обновление», «обзор», и другие, не связанные с окончательным принятием решения. Посмотрите, что осталось не выделенным.

Затем для каждого из оставшихся пунктов задайте три вопроса:

  • Что мы будем делать по-другому, если мы проведем совещание по этому пункту?
  • Почему мы должны проводить совещание для решения этой проблемы?
  • Как это поможет нам в достижении общей цели команды?

Если вы последуете всем этим советам, есть гарантия, что 90% времени, которое вы запланируете на совещание – вам не понадобится.