Радмило Лукич: Что о продажах обязаны знать топ-менеджеры

Сколько лиц у бизнесмена? Какова главная причина гибели компаний? Когда следует открывать бизнес и как вывести его на уровень зрелости? Что делает обычного менеджера топ-продавцом? Все, что должны знать о продажах топы, поведал Радмило Лукич в Дискуссионном клубе E-xecutive.ru.

Публикацию подготовила Наталья Никифорова, E—xecutive.ru

Как известно, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. В этом смысле работники сферы продаж мало чем отличаются от военных. Без преувеличения каждый начинающий продавец грезит о теплом кресле руководителя отдела, а то и вовсе коммерческого директора. Счастливчики, которым удалось стать топами, отходят от дел, полностью перекладывая работу с клиентами на подчиненных. Через некоторое время они искренне удивляются, что бизнес терпит убытки, и находят своих сотрудников скопищем лентяев и неудачников. Знакомая ситуация?

Должны ли руководители отделов, владельцы бизнеса и генеральные директора компаний заниматься продажами? Как вовлечь их в продажи? Возможно, вы уже в кресле топа или вам осталось до него несколько шагов? Чтобы не повторять чужих ошибок и не совершать собственных, читайте ключевые тезисы выступления Радмило Лукича в Дискуссионном клубе E—xecutive.ru о том, что о продажах обязаны знать топы.

Как сделать бизнес успешным

Выбор управленца

Оказывается, лучшие продавцы компаний не работают продавцами. Те, кто действительно понимает, что такое продажи, уже давно не продавцы. К чему спускаться в шахту и таскать вагонетки, если можно назваться стратегическим директором, вице-президентом или придумать какую-либо другую статусную приставку и почивать на лаврах? Но топы должны заниматься продажами.

Компании стоит открывать лишь при одном условии: основателю абсолютно безразлично, чем все закончится, у него просто есть желание открыть бизнес. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев люди создают тот бизнес, в котором разбираются, – и это катастрофа! По словам, Майкла Гербера, в США за первые пять лет умирает 80% новых компаний, а за последующие пять лет – 80% тех, которые выжили. И только 4% отмечает десятилетие. Слишком закономерно, чтобы было случайно, не правда ли? Почему так происходит? Ответ прост: не нужно открывать то, что умеешь делать. Основать компанию по установке пластиковых окон, потому что ты много лет работал монтажником пластиковых окон, IT-организацию – потому что у тебя солидный стаж программиста или ресторан – потому что ты повар, – это тоска. Тем, кто открывает свой бизнес, не хватает предпринимательской жилки. Они сильны как исполнители, но слабы как менеджеры. Не нужно открывать свой бизнес, если вы ни с кем не конкурируете, т.е. ваши идеи не проходят никакие фильтры.

Знаете, как Ричарду Брэнсону пришла мысль создать авиакомпанию? Он всего лишь хотел улететь с одного острова на другой, на который никто не предоставлял рейсы.

Три лица бизнесмена

В продажах есть три шага: найти, продать и удержать. Поэтому в бизнесмене живут три разных человека: предприниматель, менеджер и исполнитель.

Если перебор с П, то либо вас ждет бурная, славная, быстрая смерть, либо вы становитесь легендой. Думаете, что у абсолютно всех владельцев крупных компаний был успешный старт? Вы заблуждаетесь. В среднем каждый из них банкротился трижды, и только четвертая попытка была удачной. Если перебор с М, то это тихая смерть, потому что менеджеры очень хорошо контролируют затратную часть. Следовательно, компания будет тратить мало, зарабатывать еще меньше, поэтому бизнес обречен, но не сразу. Если перебор с И, вы будете вечно бороться за выживание.

Когда человек создает бизнес, он ожидает счастья. Ведь, работая на дядю, легко понять, кто дурак, – босс. А если работаешь на себя? Ответить сложно.

Этапы развития бизнеса

Детство, юношество и зрелость – три этапа, которые проходит в своем развитии любая компания. Здесь нет никакой статистики. Компания может стать зрелой через год либо никогда.

Четыре совета, как достичь зрелости бизнеса:

• смотрите на себя как на серьезный бизнес до богатства, доли рынка и других вещественных доказательств;
• представьте, каким видите бизнес, когда мечта сбудется;
• подумайте, как будет работать этот идеальный бизнес;
• чтобы получить идеальный бизнес в конце, составьте план, как нужно действовать с самого начала.

Как понять, на каком этапе развития бизнеса вы находитесь

Ни при каких обстоятельствах топ не должен делегировать аудит продаж. Можно воспользоваться услугами консультанта или привлечь подчиненных, но маркетинг – это слишком серьезное дело, чтобы доверить его маркетологам, а продажи – слишком серьезно, чтобы доверить это продавцам.

Проанализировать сильные и слабые стороны компании, определить возможности и спрогнозировать угрозы помогут следующие вопросы.

Сильные стороны

О чем бы жалели ваши клиенты, фактические и потенциальные, в случае ухода вашей компании с рынка? В этом ваша уникальность, это и есть сильная сторона.
Если вы не знаете ответ на этот вопрос, то в лучшем случае вы находитесь в поле неосознанной компетенции. Задайте клиентам этот вопрос в лоб. Или представьте, что проводите конкурс на открытую вакансию в вашей компании. Что бы вы сказали потенциальному сотруднику, чтобы он захотел у вас работать? Как бы вы продали ему свою компанию? Почему он должен прийти именно к вам?

Если бы вы оказались в одном лифте с человеком, принимающим решение, а на кону был контракт, сопоставимый с вашим годовым планом, что бы вы ему сказали?
Учтите, что у вас есть всего несколько секунд, пока лифт перемещается с пятого этажа на первый. Постарайтесь сформулировать свою мысль кратко, но пусть в ней обязательно присутствует интрига. Как преподнести себя и выделиться на фоне конкурентов?

Слабые стороны

Если бы вы могли изменить только одну вещь в своей компании, что бы вы изменили?
Если бы вы работали на компанию конкурента и столкнулись с уже бывшим работодателем на некоем тендере, что бы сказали клиенту, чтобы выиграть у бывшей компании (то есть у самих себя)?

Возможности

При каких обстоятельствах вы могли бы выполнить два годовых плана продаж?

Угрозы

Если бы сам Бог открыл страховое агентство, от чего бы вы застраховались?

Уровни продаж

Различают три вида продаж: транзакционные, консультационные и стратегические.

В транзакционных продажах цикл сделки короткий, стоимость ее низкая и клиент четко знает, чего он хочет. Роль продавцов крайне мала. К чему вам консультация менеджера, работающего на бензозаправке «Лукойл»? Ведь вы идете туда не из-за людей, а из-за бренда: качественный бензин, привлекательные сопутствующие товары, удобное расположение заправок. Кстати, в этой компании высокая текучка кадров, но разве вас это волнует?

Транзакционные продажи самые массовые, и в некоторых сферах ими можно заниматься вполне успешно. Например, в интернет-магазине: выбор товара в два клика, выставление счета на оплату, отгрузка товара. Кто-то купил книгу, кто-то купил диск, но много и по всему миру. А покупателям известны имена продавцов этого магазина?

Этажом выше расположились консультационные продажи. Согласитесь, если вы решили приобрести кондиционер, вам понадобится консультация специалиста, который разбирается в данном товаре. Вы приходите в магазин, чтобы узнать, какая марка лучше, какую мощность следует использовать для конкретной площади, как уложиться в бюджет. В этом случае компания весьма зависима от текучки персонала, потому что есть более квалифицированные сотрудники и менее квалифицированные. Естественно, покупатели идут к определенному продавцу, как правило, к самому компетентному.

Стратегические продажи – самый верхний этаж. Здесь вы общаетесь не с менеджером, не с начальником отдела закупок, а напрямую с владельцем. Не нужно приставать к рядовому айтишнику с предложением внедрить первоклассную CRM-систему. Добивайтесь встречи с владельцем, чтобы спросить у него: «Каким образом вы считаете убытки от некачественного учета клиентов? Какая у вас текучка? Каковы последствия, если ушел продавец? Может ли он увести клиентов? Клиенты принадлежат компании или продавцам?»

Почему компании рвутся работать на всех этажах? Потому что боятся умереть с голоду. Но опыт показывает, что 95% умирает не с голоду, а от проблем с пищеварением.

Почему топы не могут не заниматься продажами

Есть десять причин, по которым топы не должны делегировать продажи:

• только топу должен принадлежать стратегический уровень продаж;
• подбор кадров, выполнение плана – прерогатива топа;
• продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам;
• топам нужен прямой контакт с клиентами, а не версии продавцов;
• топ должен собственным примером показать подчиненным, что продажи очень важны;
• занимаясь продажами, топ становится ресурсом, а не начальником;
• топ должен сам почувствовать стандарты в продажах;
• иногда само присутствие топа как проявление уважения по отношению к клиенту влияет на заключение сделки;
• налаженная модель продаж во многом определяет рыночную стоимость компании;
• только продавая, топ не будет находиться в отрыве от реального мира и выстроит грамотную стратегию.

Система планирования, прогнозирования и отчетности

Топ должен заняться построением системы планирования, прогнозирования и отчетности. В прогнозе продаж точка отчета должна быть такой, чтобы менеджер, когда куда-то идет, понимал, что он должен написать, когда все закончится. К примеру, форма отчета по встрече содержит 12 пунктов, и любой из ваших менеджеров знает, что должен заполнить эту форму по завершению встречи. Таким образом, будущий отчет помогает ему выстроить план встречи.

Как поставить свои продажи на конвейер

Построение конвейера продаж также должен взять на себя топ. Здесь выделяют три этапа: lead generation, lead conversation и client fulfillment.

Кодовое название продавца на этапе lead generation – разведчик. Задача – найти потенциального клиента. Для этого нужно нарисовать профиль идеального клиента. Идеальные клиенты – это те, которые похожи на ваших лучших клиентов. Спросите у себя, кто сегодня у вас самые лояльные клиенты, кто много покупает, и ищите таких! Оружие разведчика – рассылки, телефонные переговоры, посещение выставок, PR-кампании, сайт. Lead generation может быть на аутсорсинге.

Кстати, сайт в интернете – настоящая беда. С тех пор как интернет приобрел широкую популярность и каждая организация обзавелась своим порталом, продавцы в один голос утверждают, что все продажи должны совершаться через сайт. Транзакционные можно перевести в сеть, консультационные – наполовину, стратегические – категорически нет. Через сайт вас найдут не бог весть какие клиенты, но крупные – никогда. Крупных нужно атаковать. Если на этом этапе клиент говорит: «Спасибо, нам ничего не нужно», правильный ответ звучит так: «Вы не поверите, из 100 моих клиентов 84 сказали то же самое вначале».

Подсказка: когда вы предлагаете клиентам свой продукт, они могут находиться на трех стадиях – вообще не надо, надо сейчас и надо, но не сейчас. Соотношение второй и третьей группы – очень интересная вещь. Подумайте о вашем бизнесе, о тех, кто не против воспользоваться вашими услугами, но не в конкретный момент, а в перспективе. Как вовлечь их в свое информационное поле? Как купить их внимание? Что им интересно? Вы можете получить все, что угодно, только сначала дайте получить другим то, что они хотят. Один человек начинал карьеру коммивояжером, продавая посуду. Его излюбленный прием был таким. Он звонил в дверь и, когда на пороге появлялся хозяин, произносил заготовленную фразу: «Произошло недоразумение – у меня в багажнике ваша посуда, а у вас в кармане мои деньги. Давайте с этим разберемся».

После того как вы нашли потенциального клиента, его нужно превратить в фактического. Кодовое название продавца на этапе lead conversation –охотник. Задача – превратить клиента в фактического и, аккуратно упаковав, передать его фермеру. Есть компании, где охотник делает первую сделку или две; есть компании, где охотник работает с клиентами месяц или квартал, а потом передает фермеру.

Тактика поведения охотника:

1. Научитесь позиционироваться. Не говорите вообще про себя, говорите про себя на фоне тех, с кем клиент работает. Изучайте, чем хромают ваши конкуренты.
2. Найдите продукт-таран – то, что скажете клиенту в течение первых 30 секунд общения, что его подкупит.

Откажитесь от использования шаблонных фраз:

• «Мы можем все» – это глупо, это невозможно;
• «У нас отличное соотношение цены и качества» – вообще ни о чем.

Такими клише оперируют компании, которые заведомо не лучше и не дешевле. Сделайте упор на том, в чем вы действительно сильны. Лучшее соотношение цены и качества – весьма относительный показатель. Попробуйте ответить, у какой марки автомобилей этот показатель можно счесть оптимальным – уRenault Logan или у Lada Kalina? Что для вас важнее: дешевле купить, а потом дороже обслуживать; что можно ремонтировать по всей России или исключительно в специализированных техцентрах? Все это крайне сложно перевести в цифры, поэтому окончательное решение мы принимаем эмоционально.

Кстати, о значимости эмоций. О чем вы думаете, представляя мотоцикл Harley-Davidson? Сколько лошадиных сил, каков объем двигателя? Нет! У вас возникают ассоциации с ковбоями, непосредственным атрибутом образа жизни которых и является марка. Ну никак нельзя быть ковбоем на Honda, Suzuki илиYamaha, хотя никто не умаляет достоинств этих мотоциклов.

На этапе client fulfillment самая важная роль отводится фермеру. Во многих компаниях роль фермеров недооценивают, считая, что продажи – занятие для серьезных людей, а обслуживание – для несерьезных. Если вы тоже придерживаетесь такого мнения, позвольте вас спросить: «У кого в следующем году будут очень большие бюджеты на ваши услуги?» Как не удивительно, у тех клиентов, у которых они были и в этом году. Новых жирных клиентов появляется мало, и нет смысла делать акцент на поиске мелких, если вы окучиваете крупных. В компаниях с адекватным восприятием реальности фермеров называют вице-президентами. Фактически у этого человека в подчинении полтора сотрудника, но он отвечает за колоссальный объем, поэтому ему необходим высокий статус в своей компании и в компании клиента.

Матрица Ансоффа

Еще один инструмент стратегического менеджмента, с которым топ должен быть на ты, – это матрица Ансоффа. Согласно его теории, компания может продавать только два вида продуктов, услуг и проектов – существующие и новые и только двум видам клиентов – существующим и новым. Матрица представляет собой поле, образованное горизонтальной осью «товары компании» и вертикальной осью «рынки компании». На пересечении этих осей образуются четыре квадранта.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар – существующий рынок)

Сколько денег здесь вас ждет? Если вы продаете традиционные продукты (металл, цемент, черепицу, хлеб) – много. Если ваш продукт устаревает (одежда, компьютерная программа, аудиовидеотехника) – мало. Конечная прибыль зависит от продукта и от удовлетворенности клиента. В этой области работают исключительно фермеры.

Стратегия развития товара (новый товар – существующий рынок)

Если ваш клиент доволен вашим продуктом, то в следующем году вы можете предложить ему новый. Таким образом, вы уже знаете, кому будете продавать пока несуществующий товар. В этом случае вы получаете дивиденды от хорошей работы.

Стратегия развития рынка (существующий товар – новый рынок)

Продавать старые продукты новым клиентам – задача охотника. Охотник работает легко, если в первом и во втором поле клиенты довольные, и тяжело, если они недовольные.

Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок)

Сколько пока несуществующих продуктов вы собираетесь продать пока несуществующим клиентам? Ответ на этот вопрос знают только боги-маркетологи. На освоенном рынке кроется больше 80% дохода, на новом – неизвестность. В этой области главный топ. Он должен возглавить команду, которая определит рыночную власть поставщиков, рыночную власть покупателей и конкуренцию.

Как стать топ-продавцом

И в заключение несколько рекомендаций от Радмило Лукича тем, кто стремится достичь мастерства в продажах. Внимательно ознакомьтесь с рисунками и проанализируйте, в какой области вам нужно упорно работать над совершенствованием своих умений и навыков.