Опыт внедрения одного из «японских» прибамбасов (беру в кавычки, так как такие же использовались при производстве знаменитых ИЛ-2) на российском предприятии.

Сергей Васильев, aftershock.news

Есть один незавершенный гештальт (неоконченное дело), которое висит над всеми гражданами СССР, поверившими, что стоит раскрепостить частную инициативу, как она коренным образом перелицует производственные отношения, после чего станут реальностью отечественные «мерседесы-​тойоты», «грюндики-​панасоники», «розенлевы-​боши»….

Тридцатник минул уже со дня тех самых обещаний, а на всей постсоветской территории (ни в РФ, ни в других бывших-​братских республиках) так и не построено ни одного завода сугубо отечественной (от чертежа до комплектующих) по производству бытовой техники…

Меня лично этот вопрос всегда волновал не только с общегражданской, но и с профессиональной точки зрения, особенно когда, изучая традиционную систему качества, неожиданно для себя наткнулся на её абсолютно советские корни.

У «японского качества», ставшего уже нарицательным образом работы предприятия с нулевым браком, имеется конкретный автор. И это отнюдь не японец, а американец — Эдвард Деминг, которого родная страна послала куда подальше с его предложениями о работе без брака и простоя (не только в России нет пророка в отечестве).

Зато он пришелся ко двору в послевоенной Японии, которой в то время терять было нечего и у которой ничего, кроме послевоенных развалин, не было… Если расписывать историю Деминга и его системы качества подробно — получится захватывающий сюжет с «happy end». И даже не про Японию, которая оказалась не готова к такой работе в национальном масштабе, из-за чего термин «японское качество» остался, а само качество уже конкретно подпортилось…

Деминг, работавший во время 2-й мировой в военной приёмке, всю войну, сталкиваясь с проблемой отказов вооружения, с которыми не получалось справиться никаким, самым жёстким и многочисленным контролёрам, естественно интересовался опытом других воюющих держав, в том числе и опытом производства вооружений в СССР, в результате чего в знаменитых на весь мир сегодня японских «кружках качества» и технологических прибамбасах, вроде «5S» и «кайдзен», каждый желающий легко может узнать технологию управления качеством при производстве советского оружия.

В СССР эта наука называлась метрологией, и она (особенно прикладная управленческая метрология) всегда была падчерицей у идеологических догм, в соответствии с которыми настоящий советский человек просто не в состоянии был работать некачественно.

Суммируя весь своей военный опыт, Деминг элегантно и вполне практически доказал, что качество работы с нулевым браком на выходе возможно в любых условиях, в том числе и в условиях разрушенного войной хозяйства, дефицита квалифицированного персонала и качественного сырья. Также он доказал, что повышение качества снижает накладные расходы предприятия, а не наоборот.

Жизнь же показала, что система качества, внедренная на предприятии, моментально входит в жесточайшее противоречие с принципом «я начальник — ты дурак», низводя управленцев к роли ассенизаторов-​пожарников, чья задача — не руководить (от слов «руками водить»), не прокурорствовать и палачествовать, а нудно и монотонно устранять организационные препятствия, мешающие подчиненным нормально, ритмично и плодотворно работать.

Также жизнь показала, что система качества резко уменьшает (практически до нуля) возможность подворовывать тихо и незаметно, потому что в результате получается громко и демонстративно. И точно также она не позволяет халтурить, выдавая часовой результат труда за трехдневный… То есть система качества входит в жесточайшее противоречие со всеми, вместе взятыми административными традициями и классовыми стереотипами профессиональных управленцев.

Однако Япония Японией, а «у наших собственная гордость…», тем более, что, опять же, гештальт…. Одним словом, я убеждён, что российский народ не дурнее японского, и система качества с нулевым браком на выходе имеет шанс быть внедренной и работающей на среднестатистическом российском предприятии.

Понимая, что практика — лучший критерий истины, ещё в 2014 принял решение эту штуковину внедрить сам, о чем вчера ударили по рукам с владельцем такого среднестатистического российского предприятия, находящегося к тому же не в столицах, а в самой провинциальной провинции Нечерноземья (в дальнейшем буду называть его Сам Самыч, поскольку умудряется он выполнять сам лично все основные технологические и и управленческие процедуры).

Для Сам Самыча это был была попытка хоть немного уменьшить личную ношу обязанностей, которая с годами становилась уже непосильной, а для меня это был вызов, типа экзамена на профпригодность. Смогу — значит имею право носить все свои титулы и чему-то там поучать других. Не смогу — значит — на хутор — выращивать капусту (чем, собственно, и занимаюсь в настоящее время).

Цейтнот, который при этом давил нас с Сам Самычем, превращал всё происходящее в подобие «это есть наш последний и решительный бой…» поэтому, крестясь неистово, начали мы сразу с аллюра.

Потраченное время на аудит производства Сам Самыча привело к следующему результату: коллектив вполне нормальный и вполне управляемый. Специалисты в основном адекватные и знающие, но безмерно уставшие от бардака, в котором они живут и который (пусть они меня простят) старательно воспроизводят.

Поэтому каждый выпуск очень даже неплохой (по любым меркам) продукции и отгрузка очередного заказа покупателю — это всегда подвиг.

Выглядит это примерно так:

  • Что это за машина у склада?
  • Ну как же? Казахи приехали — встали под загрузку…
  • Та-​а-а-ак, и что мы им отгружаем?
  • Пока еще ничего, но должны отгружать модель 555888.
  • Какую на хрен 555888? Откуда?
  • Ну как же! Вот заказ — оформлен еще в августе, оплачен в сентябре. Сегодня — отгрузка… Вот они и приехали..
  • А-​а-а-а-а-а… Срочно сюда 1го, 2го 3го! Где, сукины дети, модель 555888 по заказу, который должны сегодня отгрузить? На какой-​такой покраске? Ну и что, что ножки вовремя не пришли?! Они что, красить мешали?!!! Когда будет готова к отправке? Как через 3 дня?!!! Да я вас всех через три дня отправлю…!!!
  • Сам Самыч, у нас на складе модель 888555 стоит, почти готовая к отправке… Её через 5 дней только в Тверь отгружать. Отличается от 888555 только накладками, ручками и еще одной хреновиной, которую надо заменить на фиговину.
  • А что значит «почти»?
  • Ну… саморезов Т2 на сборку не хватило.
  • Как не хватило? Почему?
  • Ну как же почему? Вам же снабженцы принесли счет на 7 000 таких саморезов… А Вы сказали: «Слишком много хотите!» и оплатили только половину… Типа — израсходуете — еще купим… Вот их и не хватает…
  • Ну так а почему вторую половину не закупили?
  • Так у нашего поставщика таких уже нет… Вот он ждет, когда придут… и мы, значит тоже ждем…
  • Ну, сцуко, дождались? Срочно закупить недостающие…

Снабженец пулей вылетает… через какое то время возвращается грустный:

  • Сразу столько не купим нигде, только если в рознице пособирать…
  • Срочно — выделить три машины — по магазинам — пулей!

Пока одни занимаются шопингом, другие срочно меняют ручки-​накладки, прилаживают фиговину вместо хреновины, а покупателей поят, кормят и всячески развлекают, чтобы не скучали, и заговаривают зубы, чтобы, не дай бог, они не поняли, что происходит.

И в назначенное время взмыленные гонцы возвращаются с нужными саморезами, фиговина, недовольно пофыркивая, начинает подавать признаки жизни, весь человеческий потенциал, до которого можно дотянуться, в том числе находящийся на больничных и в отпусках — собран, мобилизован и брошен на сборку, доводку, упаковку, погрузку, и с опозданием на каких то три часа машина покупателей отчаливает с выполненным заказом…

Вытирая пот со лба, Сам Самыч наконец то выдыхает, и, уже расслабленно произносит: «Ну слава Богу, успели…»

Потом звонит, как всегда «вдруг» притихший на время аврала телефон, и Сам Самыч узнает, что ищет адрес склада и никак не может найти экспедитор, прибывший за моделью 444222… Какой-​какой моделью?… И всё начинается сначала…

Причины всего этого «счастья» коренились в лоскутном, фрагментарном планировании и таком же клиповом учете, когда рядом с идеально отстроенным участком, где все происходит «Just-​in-time», безмятежно существовал другой, где неведомое количество входящих деталей превращается в никем не учитываемое количество выходящих комплектующих.

Попытки связать вход — выход традиционно терпели крах по причине не очень хороших (конкурентных) отношений начальников этих участков и отсутствия сквозной и единообразной системы учета.

И вот я, как наивный чукотский юноша, решил победить этого дракона, внедрив как раз один из «японских» прибамбасов (беру в кавычки, так как такие же использовались при производстве знаменитых ИЛ-2), когда роль ОТК на конвейере будет выполнять следующее операционное звено по отношению к предыдущему.

Так как махать мечом в день отгрузки товара — процесс увлекательный, но уж больно утомительный, Сам Самычу предлагалось установить промежуточные точки контроля. Их роль идеально сыграют склады на участках, только надо было вменить в обязанность заведующим оперативно учитывать приход-расход полуфабрикатов не только на вес, но и с привязкой к конкретным заказам, и также оперативно информировать того самого ответственного за выполнение заказа, чтобы все просрочки хотя бы были заранее известны, а не в день отгрузки.

Попутно вроде как решалась задача освободить тех, кто производит продукцию, от несвойственных им функций учета и составления отчетности. Пусть они лучше свои прямые обязанности выполняют — варят, гнут, привинчивают, а то 2 часа в день уходит на заполнение всяких отчетов, которые потом все равно никто не читает.

Называлось всё это это заковыристо и где-то даже величественно «Стандарт проектирования, учета и контроля поручений, заданий и приказов», создавалось всё самими исполнителями. Однако «гладко было на бумаге, да попали на овраги…»

Любой объект современной экономики (от ларька до государства) имеет три контура управления: финансовый, материально-​технический, информационный.

И если первые два таковыми признаются и всячески обхаживаются, то последний — младшенький — или вообще не удостаивается внимания, или удостаивается по остаточному и какому то извращенному принципу, типа того, что описан в многочисленных русских пословицах и поговорках, начиная от старорежимной: «Прокукарекал — а там хоть не рассветай» и заканчивая совсем брутальной: «Лень русского человека — это естественная реакция на кипучую деятельность руководящих им идиотов».

То есть информационный контур управления — всегда этакий младшенький братик-​дурачок среди своих более солидных и обласканных родственников. Иллюстрируя, опять же классикой:

  • Было у отца (президента/директора) три сына
  • Старший (финансовый) умный был детина
  • Средний (материально-​технический) был и так и сяк
  • Младший (информационный) вовсе был дурак…

А зря. Приказ — это тоже информация, перемещаемая по определенным правилам из одной головы в другую и подчиняется тем же правилам, что и товар, который надо сначала изготовить, удостовериться в его качестве, доставить в неизменном виде до клиента и убедиться, что он получил его именно в таком виде, в котором его отправили…

Объект, управляемый только посредством двух контуров (финансовый и материально-​технический), при игнорировании или неграмотном использовании третьего (информационного) — это инвалид, обреченный на постоянную хромоту, несварение, регулярные клизмы от государства и постоянные обращения за дорогостоящей помощью к внешним подрядчикам — докторам, спасателям и пожарникам.

Переходя от общего к частному:

Поэтому на очередную театрально-​трагическую апелляцию Сам Самыча: «Ну вот видишь, ОНИ (персонал) даже не в состоянии выполнить то, что я им столько раз говорил!»… постоянно задавал абсолютно простой и неожиданный вопрос: «А сколько?»

Сам Самыч, умеющий и любящий считать, спотыкается об этот наивный вопрос, как джентльмен о кошку!

  • Да тысячу раз, маму-​твою-в-Бога-душу-ёшкин-кот… Тысячу!

Ну вот только что оруженосцы президента России посчитали, что выполнено только 20% его поручений. Стало быть — только каждое пятое… А у тебя лучше в конторе дела обстоят, чем у Путина, или хуже?

Сам Самыч задумывался. Посоревноваться с Путиным было интересно…

  • Ну хорошо, а сколько вообще отчетный месяц было отдано приказов, распоряжений, поручений? Сколько их было изменено или отменено в ходе исполнения? Были ли среди этих приказов и поручений противоречащие друг другу полностью или частично? При двух и более поручений одному исполнителю кто и каким образом определяет приоритетность? Сколько вообще сейчас поручений у каждого исполнителя — плановых и неплановых?
  • Да кто ж их считает то?
  • Ну вот у Путина кто-​то считает… Думаешь просто так, от нечего делать? Может хотя бы чтобы понимать, какова их эффективность… А то ведь КПД — как у паровоза… Я уж не говорю про анализ причин невыполнения… Да-да, я помню — «не выполняют, потому что сволочи..» — но все-​таки — каждый приказ должен сопровождаться выделением необходимых и достаточных ресурсов:
    • Временнóй (то есть необходимое и достаточное для выполнения количество минут-​часов-дней)
    • Квалификационный (то есть необходимые и достаточные знаний, которое исполнителю в голову требуется вложить, прежде чем его послать)
    • Материально-​технический (те же станки, техника, оборудование, ПО и тому подобное)
    • Административный (когда для выполнения необходимы полномочия)
    • Финансовый (если требуется что-​то купить или кому-​то заплатить)
  • Как у тебя с этим? Все нормально? Точно? Что значит «да пусть они скажут, что им надо…» Они тебя боятся, как огня. Они и сами, может не знают, что им надо, хотя бы потому что, им про это еще никто не разу не говорил…

Ну как картинка, узнаваемая? И вот я, наивный, надеялся всё это устранить с помощью какой-​то бумажки, пусть даже и называемой так заковыристо: «Корпоративный стандарт проектирования, внедрения, учета и контроля приказов, поручений и распоряжений». Хотя в теории всё, вроде, правильно — качество выпускаемой продукции начинается с качества управления. А иногда — прямо там же и заканчивается…

Все стараются узнать будущее. Говорят, что жить от этого станет проще. Ну вот я знаю. Не всё, конечно, но кое-​что. И проще почему-​то не становится. Когда начинается проект по реинжинирингу производственных процессов, ещё даже не взглянув на коллектив и производство, не задав ни одного вопроса и даже в глаза не взглянув на уставные и распорядительные документы, я точно знаю, что я там увижу, что мне скажут, что покажут, и как дальше будут развиваться события…

Сначала будет всеобщий энтузиазм — у руководителя, который (как ему кажется) нашел палочку-​выручалочку, золотую рыбку и волшебную щуку в одном флаконе, которая таки заставит этих сволочей «арбайтен», а у подчиненных — в виде надежды на решение насущных проблем, главной из которых является отсутствие надёжной прокладки между реальными ежедневными заботами и полностью оторванным от жизни энтузиазмом «руководящего ими идиота»…

Затем энтузиазм сменится на лёгкую панику по поводу «каких-​то неправильных вопросов» и необходимости постоянно «фильтровать базар», чтобы не сболтнуть пришельцу лишнего о реальной своей компетенции и реальном своём «вкладе» в конечный результат, о котором, многие, кстати, имеют очень смутное представление.

И наконец финальный аккорд «Реквием» прозвучит при оглашении приговора — списка регламентов, которых необходимо внедрять и выполнять, в результате чего будет неминуемо выпукло проступать то, что вчера тщательно скрывалось даже от камер внутреннего наблюдения, или придётся делать то, что никогда не делали и делать не собирались. Усугубится же эта «песня» внезапным (оно всегда оказывается внезапным, как бы его не предупреждал) осознанием руководителя, что ему также придётся, наравне с «тётей Машей из планового» выполнять эти самые регламенты, что уже само по себе ни в какие ворота не лезет.

Руководитель в России даже собственноручно написанные регламенты выполняет, как правило, только в первые три дня после ввода в эксплуатацию. А тут — скрупулёзно, монотонно и ежедневно следовать инструкциям, которые написаны каким-​то дядей, да еще в сотрудничестве с той самой «тётей Машей из планового»… это, знаете ли уже оскорблением попахивает…

Россия, как ни крути, это империя ручного управления как на микро, так и на макроуровне. Любые попытки автоматизации регулярного менеджмента пресекаются в первую очередь самими руководителями, которые или боятся стать ненужными после того, как всё начнёт работать без их участия, или тотально не доверяют своей же команде, либо…

Коррупция — это ведь привилегия не только госчиновников. В частном секторе эта штуковина тоже цветёт и пахнет. И чем ближе к столице, тем гуще и ветвистее, что гарантированно приведёт к ситуации, когда руководитель будет вынужден выбирать: наведение порядка с гипотетическим повышением рентабельности завтра либо «бунт на корабле» сегодня. Причём ситуация практически на всех предприятиях такова, что

  • Изощренность и размер коррупции растёт по мере приближения к высшему руководству,
  • Полномочия «отцов коррупции» таковы, что они легко могут обвалить всё предприятие, «не дожидаясь перитонита».

В таких случаях руководитель очень недолго выбирает между внедрением регламентов, наведением порядка с гипотетическим повышением рентабельности и вполне реальным апокалипсисом от рук «ближайших соратников». А после того, как он сделает выбор, начинаются уже другие песни про «нам это не подходит», «вообще то мы расcчитывали на другое» и «давайте лучше сосредоточимся на какой-​нибудь фигне»… — чисто чтобы процесс разворота на 180° и «съезда с темы» не так бросался в глаза и не выглядел бы как капитуляция.

И вот ведь каждый раз, когда «на берегу» предупреждаешь о риске именно такого развития событий, энтузиаст-​руководитель трясёт головой и со всей страстью убеждает что «у нас НЕ ТАК — и вы сами в этом убедитесь»… Веришь, едешь… убеждаешься, что именно ТАК, после чего — «смотри пункт 1-й»…

Предприятие Сам Самыча было уникально тем, что коррупции на нём не было и быть не могло. Ну откуда этой коррупции было взяться, если ни один работник был не в состоянии злоупотребить, ибо злоупотреблять было нечем – Сам Самыч всё делал САМ! Переговоры с покупателями, закупка сырья и комплектующих, оборудование и оснастка, субподрядчики – всё делал лично Главный… В остальном же у Сам Самыча всё было, как у всех, хотя сделать удалось достаточно много, причем достаточно много того, что понравилось окружающим:

  1. Самое сложное, что удалось сделать, — это внедрить маршрутные листы, по которым отслеживать изготовление изделий начали даже не на стадии получения сырья со склада, а еще раньше – с момента поиска поставщиков сырья и комплектующих. Сам Самыч, увидев все свои заказы в виде диаграмм Ганта (то есть всю одновременно и с обозначением степени готовности каждого изделия) чуть меня не усыновил, несмотря на то, что младше меня…
  2. Второй удачей, после которого меня пытались усыновить уже инженеры, была ликвидациях привычных должностных инструкций – тех самых пачек бумаг бумаг, которые начинают читать только в том случае, когда хотят наказать или когда ищут отмазку. В качестве таковых оставили «рабочий наряд» и «техническое задание», которые читались и использовались ежедневно, то есть были вполне рабочими документами.
  3. Кажущаяся нерешаемой проблема затаривания рабочих мест и дикое количество неликвида, который занимал всё свободное место, рассосалась сама собой, как только места временного хранения были объявлены хозрасчетной складской территорией с перераспределением ФОТ в пользу склада в случае пребывания изделия на участке дольше, чем предписано технологическими картами (некоторые там лежали по 8 лет). Заодно сдали более 30 тонн металла на лом – тоже деньги..
  4. Всё вышеперечисленное было только созданием условий для решения главной задачи – предотвращения проникновения брака в сборочном цех, которую удалось решить за счет введения двух независимых измерений по ходу изготовления изделия, где только совпадение результатов свидетельствовало о соответствии заготовок проекту. Все остальные отправлялись на проверку-​доводку-переделку-утилизацию…

Естественно, что все перечисленные нововведения внедрялись в ручном режиме, и если бы не ледокол Сам Самыч, шиш бы получилось хоть что-​то – лидерство руководителя всё-​таки основная движущая сила, а инерция коллективного мышления и дурные привычки актуальны не только для журнала «Здоровье».

Сбой пошёл оттуда, откуда его не ждал, а посему был полностью не готов. Мой Сам Самыч, обычно деятельный и решительный, внезапно захандрил на самом последнем этапе, когда уже вовсю шло обучение ведущих специалистов по процедурам решения девиантных ситуаций. Процедуры эти должны были исключить необходимость присутствия Сам Самыча и личного вовлечения его в любой «чих» на производстве, то есть именно то, для чего, собственно, он меня и приглашал.

И вот на этот месте произошёл «самый полный стоп»… Причем причину такого разворота на 180 Сам Самыч не смог из себя тогда выдавить, и узнал я его только сейчас, в связи с чем и вспомнил в подробностях эту историю. Паранойя это или реальная угроза, не мне судить, может кто-​то из комментаторов сможет квалифицированно оценить такое объяснение:

Предприятие Сам Самыча в этом крохотном городке – единственное частное производство среди стандартного набора государственных учреждений и торговых точек. И предприятие его не местного, а вполне федерального уровня, которое постоянно находится под микроскопом чиновников и прицелов конкурентов и рейдеров.

Пока главным звеном, без которого невозможно функционирование предприятия, является Сам Самыч, он может быть абсолютно спокоен — никто на его производство не позарится. Но, не дай Бог, это производство начнет проявлять признаки автономности, количество желающих его прикарманить вырастет сразу и критически…

А поэтому ну его на фиг, это автоматическое реагирование на несоответствия, и делегирование прав, которое может обернуться делегированием собственности. Уж лучше по ​старинке, когда всё сам — от покупки туалетной бумаги и шурупов м до продажи готовой продукции.. но зато без ненужных сюрпризов…

Ну а всё остальное вроде как функционирует до сих пор. Или может Сам Самыч мне просто хочет сделать приятное и не говорит правду… Всё может быть… Как я писал ранее, я преклоняюсь перед людьми которые строят и запускают заводы. Сам Самыч не приватизировал и не перехватил за долги, а построил с нуля сам, на месте у успехом порушенных в 90е совхозных хозпостроек и выглядят его корпуса сегодня, как инопланетный корабль рядом с построенными еще пленными немцами двухэтажными «коммуналками». Дай Бог ему здоровья…