Склад был в хаосе: просроченный товар на 700 000 рублей, половина сотрудников не вышла на работу в разгар сезона, а фура с новой поставкой ждала разгрузки уже 6 часов. Как я за неделю превратил этот бардак в подобие порядка и попытался убедить директора вложить 5 миллионов в автоматизацию. Придется ли искать новую работу?
Здравствуйте, меня зовут Виталий.
Помню, как меня пригласили в строительную компанию. Было это в конце апреля — начале мая, как раз попадало на начало строительного сезона. За 7 лет успел поработать грузчиком, кладовщиком и логистом. Компания какая — рассказать не могу. Если работаешь в строительном бизнесе, то о них слышал.
Пригласили на должность начальника склада. До вхождения в должность оставалась неделя, пока не согласился, подумал, что загляну на склад. Осмотрю да узнаю, сработаюсь с новыми коллегами или нет. Это первый раз, когда я на управляющей должности. Моя задача — руководить работой склада. Приемка, хранение, отпуск материалов. Всё под мою ответственность, и чтобы все работало стабильно.
На новом месте меня встречает мужчина лет пятидесяти. Это начальник склада, а в скором времени замначальника склада Сергей Михайлович, для коллег – Михалыч. Мужичок нерасторопный. По его словам, пережил и распад СССР, и девяностые. От него и узнаю о проблемах в работе.
– С чего начать… Товарооборот растёт, а система учёта старше меня… Недостачи присутствуют, но самую малость, путаница в документах. Персонал… – он запинается, – не всегда справляется.
– А что с оборудованием? – спрашиваю я.
– Погрузчики старые, часто ломаются. Выкладка без использования стеллажей. Материал друг на друга складываем.
– Понятно. А руководство в курсе этих проблем?
Сергей Михайлович усмехается:
– В курсе. Но упирается в деньги. «Оптимизируйте процессы. Как-то же справлялись до этого», — говорят. Как будто из воздуха сделаешь систему.
– Тогда начнем с обхода склада. Хочу своими глазами увидеть.Осматриваюсь. В проходах громоздятся коробки и поддоны. Между ними едва протиснешься, не говоря уже о проезде погрузчика.
Осторожно шагнул внутрь. Воздух был спертым и пыльным, как будто вентиляции тут и нет. На верхних ярусах коробки сложены как попало, некоторые опасно накренились, грозя в любой момент обрушиться. Подошел к зоне приемки, увидел гору неразобранных поддонов. Судя по слою пыли на некоторых из них, стояли там уже не одну неделю.
Выходя со склада, замечаю огромную фуру у ворот разгрузочной зоны. Рядом расхаживает водитель, периодически поглядывал на часы.
– Доброе утро. Давно ждете?
Водитель, мужчина лет 50 с усталым лицом, поворачивается ко мне:
– С трех часов ночи! Приехал пораньше, думал, быстрее разгружу и в обратный путь. А тут. – он махнул рукой в сторону склада.
– А в чем проблема? – Поинтересовался я.
– Вот, привез партию стройматериалов. А мне говорят: «Мест нет, ждите».
– А что за стройматериалы?– Партия цемента, керамической плитки и сухих смесей.
– Понятно. – И направляюсь к складу.
Михалыч подтвердил слова водителя.
– Мы не выгрузим склад под фуру, потому что некуда разгрузить сам склад.- Объяснил Михалыч.
– Как давно такая ситуация? – интересуюсь я.
– Уже недели две. Отгрузки идут, но медленнее, чем поступления. А сезон только начинается…
Я не растерялся, подумал и говорю:
– Покажите мне план склада, данные по товарным остаткам.
Я обошел склад и смотрел документацию. Расспрашивал Михалыча и кладовщика, какие товары пользуются спросом, а какие нет и где хранятся. Две трети склада занята непопулярным товаром.
Обращаюсь к Михалычу:
– Сергей Михайлович, у меня есть идея. Нам срочно нужно освободить место для новой партии. Соберем бригаду и начнем перестановку.
Я шел вслед за Михалычем. По пути рассказал, чтобы в первую очередь проверял курилки. Как правило, сотрудники собирались перед сменой, после смены и в обед.
– Ребята разные, – говорил Михалыч. – Есть старожилы, а есть новички. Но работают… ну, как могут.
Долго искать не пришлось.– Так, внимание! – громко сказал Михалыч. – Знакомьтесь, это Виталий Андреевич. Скорее всего, он будет нашим новым начальником склада. А это старший грузчик Семен и его команда.
– Здравствуйте, – сказал я, стараясь, говорить уверенно. — Рад познакомиться со всеми. Я пока осматриваюсь, но надеюсь, что мы сможем хорошо поработать вместе.
– А что не так, Сергей Михайлович? — спросил Семен.
– На пенсию собрался. – с улыбкой ответил Михалыч.
– Угу, каждый год так говоришь, — пробурчал кто-то из угла.Ребята в бригаде переглянулись.
– Ладно, хватит разговоров, – прервал молчание Михалыч. – Сейчас нам нужно разгрузить склад под фуру, а Виталий Андреевич будет принимать прямое участие в этом.
Следующие несколько часов на складе кипит работа. Я руководил процессом, где-то даже подавал, чтобы работа шла быстрее. Начали с блока, где у нас хранился цемент, плитки и смеси. Распределили товар по категориям, видам и артикулам. Ходовые позиции разложили ближе к отгрузке.
К обеду удалось освободить достаточно места для фуры. Бригада, что занималась отгрузкой, в итоге отправила больше товара, чем обычно.
Найдя бригаду возле курилки, пообщался с ними неформально. Как закончили курить, я объяснил, что:
– Вот как сегодня работали, так и будем, примите, как правило. Вам самим проще. Ведь вы норму выполняете, и свободного времени у вас остается больше.
Мужики подумали минуты 2 и одобрительно кивнули.
Под вечер, уходя последним с курилки, я достал блокнот, ручку и записал список проблем.
Проблемы на складе:
- Отсутствие ячеек хранения.
- Неэффективное использование места на складе.
- Нет четкой системы хранения.
- Медленная загрузка, сборка, отгрузка товаров.
Думал я тогда: «Работы много, но коллектив неплохой, сможем сработаться. Оптимизируем процессы и повысим работоспособность. Нужно управление складом. Это всё можно наладить с помощью автоматизации».
Спустя 3 дня в понедельник решил еще раз осмотреть склад, уже полностью. По дороге встретил Михалыча и хотел подробнее расспросить про склад. На что ответил отказом:
– Извини, Виталя, но инвентаризация не ждёт, нужно провести до твоего вступления в должность. – ответил Михалыч.– А что там с блоком со стройматериалами? – спросил я – Пойдем посмотрим. Как раз туда надо.
Шли мы в сторону блока. Я был доволен работой, которую провели с командой. Четкая маркировка, логичное расположение товаров, чистые проходы. Образец порядка и функциональности. Увиденное повергло в ужас.
Мешки с цементом сложены вперемежку с коробками плитки. Рулоны гидроизоляции валялись на проходе. Банки с краской стояли там, где неделю назад были аккуратно разложены сухие смеси.
Матерясь про себя, спрашиваю проходившего мимо кладовщика:
– Кто работал в этом блоке сегодня утром?
– Вроде бригада Айрата. Они с ночной смены заступили.
– Бригада Айрата? Но ведь мы работали над этим блоком с бригадой Семена…
Я и Михалыч быстро пошли в курилку. Там застали Айрата и его команду.
– Айрат, можно тебя на минутку? – позвал Михалыч.
Разговор с бригадиром выявил суть проблемы: новая бригада не проинформирована о новой системе организации склада и работала «по старинке». Я предложил Михалычу уже дополненный свод правил уже для склада:
- Цветовая маркировка: используйте цветной скотч для маркировки зон. Фиолетовый – строительные материалы, синий – инструменты, зеленый – отделочные материалы, желтый – сантехника. Это поможет быстрее ориентироваться.
- Система адресного хранения: каждое место хранения теперь имеет свой адрес. Например, Ф-03-02-04 означает: фиолетовая зона, 3 ряд, 2 стеллаж, 4 полка. Это позволит быстро находить нужный товар.
- Принцип «Тяжелое – внизу»: размещайте тяжелые товары на нижних полках, а легкие – сверху. Это упростит погрузку-разгрузку и сделает работу безопаснее.
- Правило «Ходового товара»: товары, которые часто заказывают, будем ставить ближе к зоне отгрузки. Это сэкономит время при сборке заказов.
- Зоны комплектации: выделим специальные зоны для сборки заказов. Обозначены белыми квадратами на полу. Здесь мы собираем заказы перед отправкой.
- Правило ‘Красной линии’: на стеллаже или контейнере, где хранится товар, наносится красная линия на уровне минимального запаса. Используйте скотч, если понадобится, то и краску. Как запас опустится до красной линии, сообщите менеджеру по закупкам, чтобы пополнил запас того или иного товара.
– Слушай, а ловко ты это придумал. Мне нравится! — одобрительно отозвался Михалыч.
Михалыч собрал всех доступных сотрудников и отдал часть обязанностей, чтобы я провел экстренный инструктаж, а сам продолжил проводить инвентаризацию. Объяснил новую систему организации и маркировки уже для целого склада. – Как Сергей Михайлович закончит с инвентаризацией, сразу же приступим вводить эти правила. Понимаю, что эти решения не идеальны, но они помогут нам продержаться, пока мы не найдем более постоянное решение. Мы же все в одной лодке.
После объяснений и практического занятия я отправился в курилку. Понимаю, что эти решения временны и люди не сразу привыкнут даже к такой системе. Человеческий фактор все равно будет вмешиваться. Надо вносить систему. Помню, когда работал кладовщиком, обучался на системе Склад 15 и заняло 2-4 месяца. В работу брали терминал сбор данных. Похож на телефон со сканером, только в него даже в змейку не поиграешь. Подходишь, отсканировал нужную позицию вся информация с системы на дисплее и наоборот.
Проблемы на складе:
- Отсутствие ячеек хранения.
- Неэффективное использование места на складе.
- Нет четкой системы хранения.
- Медленная загрузка, сборка, отгрузка товаров.
- Сложности в обучении сотрудников.
Решив одну проблему с подчиненными, прибегает Михалыч с другой:
-Виталя!
-зовет меня едва, хватая воздух.
— У нас просрочка!
– У нас серьезная проблема. – Показывает документы Михалыч. – Я нашел огромную партию товара с истекающим сроком годности. Там на 700 000 рублей! – сказал Сергей Михайлович. – Я боюсь, что эту просрочку на меня повесят. Можешь, чего дельного посоветовать…
– Тебе знаком принцип FIFO при отгрузке товаров?– Чего? — переспросил Михалыч.
– FIFO. В четырех словах – это первым пришло, первым ушло. – сказал я, просматривая документ. В основном это строительные смеси, краски и герметики. Общая сумма — 690 000 рублей. У большей части товара срок годности истекает через месяц-полтора.– Вот что я предлагаю, – сказал Михалычу. – Собери завтра бригаду и переместите эти товары в отдельную зону. Пометьте яркими стикерами с датами истечения срока годности. Затем свяжитесь с руководством и отделом продаж, чтобы согласовать скидку. Предложи сотрудникам купить товар по себестоимости. Я же позвоню коллегам с прошлых мест работы. Возможно, им как раз нужны эти товары.
Я понимал, что будь тут система управления, не было бы ситуации с просрочкой. Сотрудник не смог бы взять первый попавшийся товар, потому что система предлагала подобрать залежавшийся товар. Мы довели бы процесс до автоматизма, упростили отчётность по срокам годности.
Я обзвонил рабочие контакты. Это бывшие коллеги, руководители склада, строительных бригад и в целом люди, которые связаны со строительной отраслью, а тем временем список проблем рос.
Проблемы на складе:
- Отсутствие ячеек хранения.
- Неэффективное использование места на складе.
- Нет четкой системы хранения.
- Медленная загрузка, сборка, отгрузка товаров.
- Сложности в обучении сотрудников.
- Нет наблюдения за сроком годности.
- Отсуствие контроля по принципу FIFO.
Наступили первые дни мая. Строительный сезон в самом разгаре, и поток заказов растет с каждым днем. Начало сезона всегда означало увеличение объема работ. Мне было интересно, как бригада работает в напряженные дни. Однако то, что я увидел, превзошло все вышеперечисленные проблемы.
Склад пустовал. Отсутствовала половина работников утренней смены. Я спросил у Михалыча.– Что здесь происходит? Где все?
– Понимаешь, Виталя. У Семена дочь родилась. Ну и отмечали они всю ночь. Обещал, что утром будут. Да не пришли…
Ситуация критическая, но не без выхода.
– Соберите всех присутствующих работников и объясните ситуацию. Попросите тех, кто мог, остаться на дополнительные часы. Также попросите, чтобы позвали знакомых, готовые подработать. Можно также связаться с отделом по работе с клиентами. Попросить отсрочку по менее срочным заказам. Я же с вашего позволения обучу сотрудников.
– Так и сделаем. – ответил МихалычВ течение дня Михалыч контролировал процесс. Я проводил инструктаж, отвечал на вопросы работников склада, помогал там, где не хватало рук. К вечеру ситуация стабилизировалась.
Результаты:
85% заказов было выполнено в срок. 10% заказов перенесены на следующий день с согласия клиентов. 5% заказов пришлось отложить на два дня, что привело к штрафам.
Я сел на паллеты, отдышался, попил и достал ручку с блокнотом.
Проблемы на складе:
- Отсутствие ячеек хранения.
- Неэффективное использование места на складе.
- Нет четкой системы хранения.
- Медленная загрузка, сборка, отгрузка товаров.
- Сложности в обучении сотрудников.
- Нет наблюдения за сроком годности.
- Отсутствие контроля по принципу FIFO.
- Нет приоритета заказов в зависимости от сроков и важности клиентов.
- Нет контроля за сотрудниками.
После нескольких дней борьбы с постоянными проблемами на складе я понял, что пришло время действовать.
Я согласовал встречу с директором, собрал заметки, аналитику и предложения по внедрению системы учета. Если бы использовали систему. Мы отслеживали данные по складу в реальном времени, сократили время сборки заказа, меньше времени тратили на инвентаризацию. Я Направился прямиком в кабинет генерального директора, Андрея Сергеевича.
– Андрей Сергеевич, за последние дни мы столкнулись с множеством проблем на складе: просрочка товаров, ошибки в отгрузках, неэффективное использование пространства, проблемы с персоналом. Я пытался решать эти вопросы точечно, но это временные решения. Нужны кардинальные изменения.
Я открыл папку и начал показывать директору графики и расчеты: «Вот здесь наши потери из-за просроченных товаров. А здесь – из-за ошибок в комплектации. А это – расчет потенциальной экономии при внедрении системы управления складом».
Андрей Сергеевич внимательно слушал, изредка задавая уточняющие вопросы.
– Виталий, какова стоимость внедрения этой системы? – интересовался Андрей Сергеевич.
– В среднем полная стоимость внедрения системы учета и закупки терминалов сбора данных будет стоить 5 миллионов рублей минимум, – быстро ответил я.
– Сколько времени потратим на внедрение? Не парализует ли это работу склада?– Внедрение займет от 2 месяцев. Мы планируем провести его поэтапно, чтобы минимизировать влияние на текущую работу. Более того, уже на промежуточных этапах мы начнем получать выгоду от частичной автоматизации.
– Какие конкретные проблемы решит эта система?
– Система учета склада позволит сократить количество ошибок при комплектации заказов на 95%. Мы оптимизируем складское пространство на 30%. Тем сам увеличим объемы хранения без расширения площадей. Система автоматически отслеживает сроки годности товаров. Не будет потерь из-за просрочки. Это сэкономит миллион рублей в год. Но главное. Мы не будем зависеть от постоянных сотрудников. Новички смогут быстро включиться в работу. Не будет потери, если сотрудник не пришел. Сможете стабилизировать работу.
Когда закончил презентацию, директор ответил следующее:
– Виталий. Вы предлагаете потратить около 5 миллионов рублей на систему, которая в лучшем случае затормозит работу организации на 2 месяца… Это большие затраты и риски.
– Да, это так. Но риски бездействия еще выше. Мы теряем клиентов, деньги и репутацию. Андрей Сергеевич, я готов взятся за внедрение этой системы. Но нужны полномочия и ресурсы. Я предлагаю следующее: вы даете зеленый свет на внедрение системы учета и закупку терминалов сбора данных. Я же берусь реализовать этот проект и вывести наш склад на новый уровень.
Директор пристально посмотрел на Виталия:
– А если откажусь?
Андрей Сергеевич пристально смотрел на меня:
– Тогда буду вынужден уйти. Но предпочел бы реализовать свои идеи здесь, с вами.
В кабинете повисла напряженная тишина. Андрей Сергеевич встал и подошел к окну, глядя на территорию склада.
– Я предлагаю решение, которое принесет пользу компании, Андрей Сергеевич.
Директор повернулся ко мне…
Оставить комментарий