Управление, основанное на доверии, не противоречит российской ментальности, уверен Виталий Антощенко на портале e-xecutive.ru. Шесть принципов корпоративной культуры таких компаний.

Когда у тебя есть только молоток, все вокруг становится похожим на гвозди.

Я пока не встретил никого, кто бы с восхищением рассказал о своем опыте отправки или получения корреспонденции «Почтой России». Возможно, я не очень хорошо искал, но мой собственный опыт ничем не отличается от того, что я слышал в рассказах других. Удивительно, но на сегодняшний день поход к зубному врачу мне не так страшен, как перспектива пойти за письмом в почтовое отделение. Еще сравнительно недавно подобное высказывание могло бы быть воспринято многими, как шутка. Ведь лечение зубов является одной из самых неприятных процедур, но это – реальность. Как получилось так, что людям стало страшно ходить в почтовые отделения? Все дело в «эффекте почты».

Послесловие авторов сайта от 2021 года: прогресс «Почты России» просто поразителен! Из отстойной организации она превратилась в весьма прогрессивного и удобного перевозчика. Интересно, почему до сих пор никто не описал эту историю успеха?

Каждый из нас находится в зоне риска и может стать жертвой этого эффекта. Как только человек начинает цепляться за модели, успешно работавшие в прошлом, отвергает необходимость учитывать произошедшие изменения или отказывается от попыток инициативно их создавать, он становится жертвой «эффекта почты». Именно это произошло со старейшей службой доставки писем нашей страны. Она просто застряла в прошлом.

«Эффект почты» или желание держаться за привычные модели мышления имеет огромную силу благодаря своей привлекательности, так как использование старых проверенных моделей дешевле и безопаснее, чем внедрение новых непроверенных. Кроме того, старые модели вызывают больше доверия. Безоговорочная вера в то, что когда-то работало, затаскивает нас в прошлое и там убивает, точь-в-точь как песни сладкоголосых сирен в гомеровских мифах.

Одной из таких песен в бизнес-науке является принуждение. Точнее сказать, неотвратимость принуждения работников предприятия с целью достижения высоких показателей работы. Звучит эта песня так: для удовлетворения потребностей клиентов нужно совершенствовать бизнес-процессы, стандарты обслуживания клиентов и коллег, вовремя приходить на работу, сдавать отчеты и т. д. Тут же возникает проблема: большинство сотрудников это делать не хотят. Как следствие появляется необходимость их принуждать. Точка.

К сожалению, у подавляющего большинства управленцев эта причинно-следственная связь не вызовет протеста, и это понятно. Нам с детства внушали, что экономика стоит на присвоении результатов труда одних другими, мы знаем, что бизнес – это эксплуатация. В последнее время появился даже своеобразный upgrade этой модели восприятия. Теперь есть возможность обучиться «профессиональной эксплуатации» своих сотрудников. Таким образом, сложилась ситуация, когда вокруг нас слишком много информации о безальтернативности эксплуатации и принуждения, чтобы была возможность верить во что-то другое.

Однако вера в принуждение как в неотвратимое зло не имеет ничего общего с духом бизнеса. Почему? Чтобы получить ответ на этот вопрос достаточно беглого знакомства с короткой логической цепочкой: Бизнес – это суть предпринимательства. Предпринимательство – это риск и новаторство. Новаторство и покорность – вещи взаимоисключающие. Покорное убеждение себя в том, что эксплуатация – данность, против которой не пойти, по моему мнению, является несовместимым с ролью управляющего бизнесом.

Напротив, тем, кто ассоциирует себя с бизнесом, пристало верить в существование альтернативы принуждению. Более того, она работает в нашей стране и с нашими людьми.

В моей компании, которой совсем скоро исполнится четверть века, от модели принуждения отказались уже очень давно (скоро будет лет десять). С тех пор у нас никто и никого не принуждает. У нас нет системы штрафов и наказаний, камеры слежения отсутствуют, а модель управления компанией держится все это время на доверии. Дальше – больше. Выполняя роль руководителя своего предприятия, параллельно я являюсь консультантом по созданию сервисной культуры. Работая по приглашению в разных организациях, я везде нахожу готовность сотрудников к работе без принуждения. Причину того, что компания широко использует принуждение в качестве инструмента управления, они видят в некомпетентности и слабости своих руководителей.

Все же надо оговориться, что везде встречаются отдельные индивидуумы, для которых среда без эксплуатации неприемлема. Дело в том, что в ней они очень быстро становятся заметными в своей паразитирующей роли. Тогда как в компании, управляемой методами принуждения или «умной эксплуатацией», подобным паразитам живется очень комфортно. Они умело делают из руководителя козла отпущения в глазах своих коллег, объединяя их вокруг себя. Это только кажется, что, используя методы эксплуатации, руководитель получает преимущество, позволяющее ему достигать поставленных целей. Преимущество, действительно, получает, но не он один. Его подчиненные наделяют себя моральным правом эксплуатировать как самого руководителя, так и свою компанию. Просто делается это ими скрытно, поэтому остается длительное время незаметным для менеджмента.

Подобный результат является закономерным и неотвратимым. У каждой роли всегда должна быть антироль. Как только появляется роль преследующего, сразу рождаются те, кто будет от него убегать. Именно поэтому я считаю подобную модель устаревшей и менее эффективной в сравнении с теми, которые создают атмосферу доверия и искренней заинтересованности самих сотрудников в результате своей работы. Принуждение должно использоваться только в экстренных ситуациях, требующих мгновенной реакции и парадоксальных решений. В остальных же случаях большей эффективности и результативности можно добиться иными методами. Еще раз подчеркну, что речь идет исключительно о подходе, работающем длительное время в нашей стране и с людьми отечественной ментальности. Никакой романтической идеализации в нем нет. Один сухой прагматизм и разумный подход. Основные константы этой модели управления таковы:

  1. Целостный руководитель. Люди, управляющие компанией, должны демонстрировать единство слов и поступков. Пожалуй, это самое сложное в управлении без принуждения. Если этого нет, сразу начинаются проблемы. Например, если руководители не готовы инвестировать достаточное количество времени на согласование с сотрудниками важных, с точки зрения сотрудников, вопросов, то не нужно декларировать в торжественном угаре, что «мы – команда». Надо так прямо и говорить: у нас компания управляется вертикально, потому что только руководитель лучше разбирается в том, что и как нужно делать. В данном случае это и будет целостностью. Доверие – основа для управления без принуждения. А целостность действий руководства является фундаментом для выстраивания атмосферы доверия в компании.
  2. Система ценностей или принципов жизнедеятельности компании. Подобный инструмент управления нужен для того, чтобы уменьшить управленческую роль руководителя в оперативной работе компании, а также создать среду, в которой сами сотрудники берут на себя бoльшую ответственность. Вследствие этого шага у людей, работающих в компании, растет самоуважение и ощущение собственной ценности, что в свою очередь приводит к большей инициативности, сознательности и заинтересованности в развитии себя, коллег и компании в целом.
  3. Единые правила для всех. Идеальных людей не бывает. Мы все рано или поздно допускаем ошибки. Благодаря тому, что все знакомы с принципами жизнедеятельности компании, каждый сотрудник понимает, что такое хорошо и что такое плохо. Самое важное, что каждый теперь еще и видит все случаи, когда кем-то что-то сделано плохо: в том числе и тогда, когда это плохо сделал кто-то из руководителей. Фокус в том, что с точки зрения закона в компании нет ни руководителей, ни подчиненных. Все несут одинаковую меру ответственности в соответствии с корпоративными правилами. Цель этой составляющей модели управления без принуждения – прощание с феодализмом и барством.
  4. Ежедневная работа по формированию среды доверия. Каждый руководитель должен отвечать за эту работу в рамках своих должностных обязанностей. Подобную ответственность можно даже закрепить в KPI. Данный коэффициент эффективности можно измерять по-разному. Я приведу лишь один измеряемый параметр: количество увольнений сотрудников, о которых руководителю стало известно за две недели до увольнений. Так как все понимают, что решение уйти у сотрудника появляется значительно раньше, чем момент появления у руководителя его заявления, то этот показатель однозначно свидетельствует об уровне доверия между людьми в компании.
  5. Избавление от случайных сотрудников. Цель менеджмента – создать в компании коллектив близких по духу и интересам людей. Любые примеси буду снижать прочность структуры команды. В силу разных причин в организации будут появляться случайные люди, которых нужно как можно быстрее находить и отпускать к конкурентам. Работа по выявлению случайных будет крайне простой, если первые четыре составляющих модели управления, основанного на доверии, в компании уже сформированы.
  6. Инвестиции в сотрудников. Для того, чтобы легко определить, достаточно ли руководитель инвестирует в своих людей, существует простой тест. Работа компании в этом направлении делается на «пять», если сотрудники считают, что их компания является местом, где они могут вырасти больше, чем в какой-либо другой организации.

Хотя это неполный список того, что нужно внедрить в компании, чтобы повысить ее результативность и эффективность, отказавшись от принуждения в управлении, тем не менее, он явно указывает на то, что нужно делать, а также на практичность подобных шагов.

У меня есть своя версия, почему модель управления через принуждение так популярна. Причина в том, что она примитивна. А значит, для ее использования, во-первых, не нужно напрягать себя. Во-вторых, не нужно быть высоко квалифицированным управленцем. И, в-третьих, это – дешево. Только в итоге такая экономия, как правило, обходится слишком дорого.