Как правильно использовать классификацию по 4 уровням зрелости работника-исполнителя? Из нее, кстати, вытекают очень интересные выводы.

Дмитрий Трепольский, директор по развитию, Москва, e-xecutive.ru

Рекрутеры обычно любят давать кандидатам и сотрудникам прикольную оценку: результат-ориентированный или процесс-ориентированный. Эти оценки стоит считать не противоположными, а (скорее) взаимодополняющими.

Человек может быть и процесс-ориентированным, и результат-ориентированным, а также и процесс-результат-ориентированным. А может быть вообще не ориентированным ни на что. Если совместить это все – получится интересная табличка.

Таблица зрелости сотрудников
Зрелость подчиненного Результат-ориентированность
Нет Да
Процесс-ориентированность Да Фастфудовец Менеджер
Нет Сантехник Суперзвезда

Определим 4 типа сотрудников

Сантехник

Не ориентирован ни на что. Если его пихнуть – он что-то будет делать. Но под твоим, руководитель, наблюдением. Если отвернуться — работы не будет.

Фастфудовец

Склонен к труду по инструкции, с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед. Его так учат, и он не может работать по-другому. Этот круг персонажей очень широк. Это – работник на конвейере или за станком. Это – бухгалтер, которая вводит накладную по накладной в программу. Это – кассирша. Это – паспортистка, которой инструкция важнее результата. Собственно, о результате должен думать тот, кто написал инструкцию, но уж точно не фастфудовец.

Менеджер

Редкий персонаж. Он понимает и важность достижения результата, и важность соблюдения инструкций. Самые «продвинутые» из менеджеров даже могут разрабатывать инструкции для себя и других персонажей.

Суперзвезда

Человек, для которого главное – результат. Она ненавидит процессы, инструкции и регламенты. «Вижу цель — не вижу препятствий», — вот его девиз.

Такая простенькая классификация является в самом деле очень и очень важной — но при условии правильного ее использования.

Как правильно использовать данную классификацию?

В первую очередь – эту классификацию нельзя использовать для рекрутинга. Эта ориентация – не врожденная, а результирующая позиция человека в команде, сложившейся в результате исторического взаимодействия, конфликтов, противостояний, притирок.

Если вы вдруг решите нанять двух десятков суперзвезд, то ничего из этого не выйдет. При первом же контакте эти якобы-суперзвезды переконфликтуют и более половины из них очень быстро превратится в сантехников. Они потеряют мотивацию результатом, а мотивации процессом в них никогда и не было.

Сборная России по футболу – лучший этому пример. Собирают суперзвезд – а кажется, что играют сантехники.

Для чего же стоит использовать эту классификацию? Для сознательного управления людьми в коллективе. Когда времени нет, а результат надо давать. То есть эта классификация – строгая рекомендация руководителю: как вести себя с подчиненным, чтобы он был продуктивным.

Вот представьте себе, что вас в подчиненных есть сантехник. Безусловно, можно дать ему какое-то задание продолжительностью в неделю, прийти через 7 дней и убедиться, что не сделано ничего. Можно даже считать, что это подчиненный в чем-то виноват. Но проблема при этом будет только в вас. Прекрасно понимая, что этот человек нуждается в постоянных «втыках», вы не обеспечили ему этого как необходимого условия его работоспособности.

С другой стороны, представьте, что подчиненным является суперзвезда. И вам вдруг пришло в голову управлять им, как сантехником, каждый час интересуясь ходом работы, результатами, отчетами…

После первого контрольного «втыка» суперзвезда потребует оставить его в покое, а вот после второго – просто превратится в Сантехника: «Ты хочешь мной управлять ежечасно – тогда я буду делать только то, что ты скажешь». И начнет искать новую работу.

В итоге вы потеряете суперзвезду и результаты, которые она могла принести. Поскольку вели себя с работником не в соответствии с его уровнем зрелости.

Итак, главная идея этой классификации – определение правильного стиля общения руководителя с подчиненным. Руководитель должен подстроиться под подчиненного. Не наоборот. Уже из этого следует невозможность разработки универсальных процессов и универсальных инструкций для персонала, так как они зависят от уровня зрелости работника-исполнителя.

Кого выберет суперзвезда?

А теперь – о цементном потолке. Как вы думаете, кто создает новые бизнесы? Правильно – суперзвезда. Человеку надо немедленно достичь многих целей – поэтому способ достижения перестает играть хоть какое-то значение. Даже если на предыдущей работе человек был закостеневшим бюрократом, статус учредителя-директора мгновенно делает ее суперзвездой.

Кого же нанимает наша суперзвезда? Если вы скажете – менеджера, то будете не правы. Суперзвезда-основатель поставлен жизнью и своим мировоззрением в такие условия, что он никогда не наймет менеджера. Так кого же? Вариантов здесь два.

  • У суперзвезды может быть завал с какой-либо целью – продажами, производством, логистикой, маркетингом. И его задача на поиск будет абсолютно однозначной: мне нужен человек, который достигнет той цели любой ценой, человек, который принесет результат на блюдечке. И это будет еще одна суперзвезда.
  • Суперзвезде может потребоваться ассистент, помощник. Здесь тоже ситуация однозначна – будет нанят сантехник. Потому что суперзвезде проще ежеминутно толкать сантехника, чем остановиться и через час написать инструкцию фастфудовцу. Нет времени писать! Надо достигать!

Фастфудовцу здесь места не отводится.

Прыгать выше – не выходит!

Часто стартапы величиной от 30 до 100 работников состоят исключительно из суперзвезд и сантехников. Половина штата достигает — и тычет другую половину. Все. В компании нет ни процессов, ни аналитики – зато все ставят цели «догнать и перегнать». Все приходят рано утром и уходят за полночь.

Периодически кто-то из топ-менеджеров-суперзвезд объявляется «корнем всех неудач» и выталкивается из компании. На его место нанимают точно такого же.

Рыночная доля компании не меняется уже несколько лет. Кажется, что компания имеет над собой цементный потолок, который не дает прыгнуть выше. И это действительно так. Все тренинги, все коучи и все идеи суперзвезд крутятся вокруг «Как прыгнуть выше». Но с таким тяжелым багажом «прыгать» не получается. Надо искать лестницу и медленно (шаг за шагом) по ней подниматься. А порой — такие лестницы надо еще и строить. А это – не работа для суперзвезд. Это – работа фастфудовцев, которых как раз и нет.

Теперь попробуйте представить себе «компанию, которая успешно растет и масштабируется». Тут уж сомнений не будет. Безусловно, это должна быть компания, состоящая из менеджеров, которые управляют менеджерами и фастфудовцами. Если же и есть кто-то с уникальной компетенцией и профилем суперзвезды, то его надо полностью изолировать от основной компании и общаться с ним исключительно в кругу топ-менеджеров. Чтобы он своей звездностью не портил процессы.