Проверьте совершаете ли вы эти типичные ошибки, которые выдают, что вам не хватает ни знаний, ни опыта для управления людьми.

Максим Овчаренко, консультант, частная практика, Москва, e-xecutive.ru

Сергей Петров был «душой» команды. Всегда придет на помощь, поддержит, подбодрит. Да и у начальства на хорошем счету: надо задержаться – пожалуйста, выйти в выходной – без проблем. Нужно сказать, что и продажи у него были лучшими в отделе. И вот подвернулся удачный момент – внезапно уволился начальник. Руководитель департамента вызвал Сергея и торжественно объявил: «Вижу твои старания и заслуги, поэтому принято решение – теперь ты начальник отдела, поздравляю, так держать!» Сергей воодушевленно принялся за дело и утроил свои усилия.

По сложившейся привычке он продолжал глубоко вникать во все детали процесса продаж. Но теперь ему приходилось следить не столько за своей работой, которую он привык делать тщательно и ответственно, сколько за работой других людей — подчиненных. Наметанным глазом Сергей видел, что многие исполнители работают недостаточно эффективно, совершают ошибки.

Он тут же вмешивался, самолично исправлял их огрехи. На этом фоне Сергей начал воспринимать бывших коллег, а теперь подчиненных, как не очень умелых и не очень ответственных людей. Раньше он не вникал в то, как работают другие, и не замечал этого. Подчиненные, в свою очередь, жаловались друг другу на то, что Сергей «не дает дышать», «дорвался до власти» и «лезет во все мелочи». Несмотря на все старания Сергея – он проявил себя как руководитель бездарный.

Какие ошибки говорят о бездарности руководителя, как их заметить и исправить?

1. Вы стали руководителем, а действуете как исполнитель

Вам знакома ситуация, когда руководитель не может оставить команду и компанию надолго – без него процессы замирают? Когда за всеми решениями и согласованиями сотрудники бегут к руководителю? Когда именно руководитель работает больше, усерднее и эффективнее всех, но именно как исполнитель? Все это звенья одной цепи.

Руководитель – это не только должность, но еще и определенный уровень мышления, сознания и отношения к делу. Совершенство в роли исполнителя не только не способствует успеху руководителя, но часто мешает, создавая ложную иллюзию наличия нужных способностей и компетенций.

Переход в роль руководителя должен сопровождаться изменениями и в категориях мышления, например:

  • исполнитель мыслит в категории собственных результатов, а руководитель – результатов команды;
  • исполнитель мыслит в категории проблем, а руководитель – в категории рисков;
  • исполнитель мыслит в категории своих отношений с коллегами, а руководитель – в интересах всего «оркестра».

Если вам кажется, что вы отлично справляетесь со своими задачами, а вот команда со своими – не очень, это явный признак мышления исполнителя.

Что делать?

Меняйте подход и отношение. Признавайте себя новичком в руководстве и смещайте внимание с собственной экспертизы в область компетенций по управлению людьми. Оценивайте результат своей работы по совокупному результату команды, а работу делайте руками исполнителей, используя делегирование. Оставляйте за собой только три блока задач:

  1. Определять стратегические цели и приоритеты
  2. Работать с подчиненными
  3. Принимать ключевые решения

Остальное, по возможности, делегируйте.

2. Вас заботят только цели, процессы и KPI

Многие сотрудники, чей бывший коллега стал руководителем, отмечают, что коллега «зазнался». Все дело в том, что они наблюдают следующий феномен: даже при незначительном повышении социального статуса руководитель начинает относиться к другим не как к людям, а как к функциям.

С одной стороны, это полезно для дела, поскольку управлять людьми, учитывая все их личностные нюансы, было бы слишком сложно и энергозатратно, а руководителю нужно видеть картинку в целом, замечать и учитывать прежде всего функциональные роли членов команды. С другой стороны, бывшие коллеги чувствуют отстраненность, холод и потерю человечности в отношениях с руководителем. Часто это воспринимается ими как безразличие, несправедливость, заносчивость. И такое восприятие, в свою очередь, влияет на вовлеченность и продуктивность самой команды.

Бездарный руководитель не только не замечает действия этого феномена, но и усиливает его, намеренно отстраняясь от сотрудников, демонстрируя статус и лишний раз доказывая собственный авторитет.

Что делать?

Достаточно регулярно уделять чуть больше своего внимания людям, разговорам о личном, улыбаться, благодарить, называть подчиненных по имени, делиться своими ошибками, слушать сотрудников. Это компенсирует действие описанного выше феномена, вернет в отношения человечность, а вкупе с тем, что все это идет от более статусного лица – даст дополнительный стимул вовлеченности для всей команды.

3. Ваши действия угрожают психологической безопасности команды

В эпоху неопределенности и постоянных внешних стрессов, растет запрос на психологическую безопасность в компании и команде.

Психологическая безопасность – это климат, в котором люди чувствуют безопасным выражать свои идеи. Делиться ими, делиться озабоченностями, уделять внимание ошибкам и обсуждать их без страха высмеивания, негативной оценки или наказания.

Психологическая безопасность способна усилить продуктивность команды, командность, что важно – ведь мы знаем, что именно команды могут значительно больше, чем люди по отдельности, а могут и значительно меньше.

Если психологическая безопасность отсутствует, то:

  • люди не сотрудничают, развивается конкуренция и соперничество (даже если декларируется обратное);
  • развивается «я-фокус», каждый фокусируется на своих потребностях и задачах, не заботясь об интересах и потребностях остальных;
  • падает уровень самосознания, люди знают «как правильно», но действуют рефлекторно, наступая на одни и те же грабли;
  • падает IQ, люди, буквально «тупеют»;
  • растет тревога и неопределенность;
  • ресурс команды, личный ресурс сотрудников тратится на механизмы психологической защиты от коллег, от руководства и выживание в токсичной для них среде.

Если психологическая безопасность присутствует, то:

  • люди сотрудничают;
  • развивается «мы-фокус», люди думают об интересах и потребностях друг друга, учитывают их во взаимодействии;
  • растет самосознание, команда обучается, а затем на деле применяет новые знания;
  • повышается креативность и инновационность;
  • команда быстрее и легче развивается;
  • ресурс идет на рост продуктивности, а люди объединяют свои таланты, силы, чтобы работать без устали и бороться с угрозами извне.

Как бездарный начальник создает и усиливает психологическую небезопасность:

  • Вносит неопределенность. Редко, неполно, некорректно информирует команду о целях и планах компании, о происходящих или грядущих переменах, скрывает часть информации, доводит ее частями и несвоевременно. Длительное время оставляет команду в неведении относительно проблем компании и путей их решения. Формирует непрозрачные ожидания от членов команды. Типичный признак, говорящий о недостаточности у команды информации, что люди не понимают, что происходит и что будет происходить в дальнейшем – возникновение слухов и сплетен.
  • Действует непредсказуемо и спонтанно. Для этого резко вносит изменения в планы, меняет цели, «радует» частой сменой настроения. Вы гениальный творец, а ваше эмоциональное состояние характеризуется «творческими» перепадами? Займитесь лучше креативом, потому что для команды важней предсказуемость, последовательность и понятные ожидания.
  • Увлекается критикой и обратной связью. Для этого старается уличить сотрудников за их ошибки, наказывать и отчитывать их. Обратная связь бездарного начальника – бесконечный монолог и поток советов. Чем чаще, тем лучше. Сотрудники обязательно это запомнят и больше не повторят! Конечно, нет. Бездарный начальник этим добивается того, что люди начинают скрывать ошибки и вырабатывают свой неписанный KPI – не быть пойманным или виноватым. Команда такого начальника тормозится в развитии, инициатива внутри падает до нуля.

Что делать?

Обеспечьте психологическую безопасность, предоставляя конкретную информацию, даты, планы и дорожные карты. Введите простое правило: ошибки допустимы, сокрытие нет. Помогите людям говорить об ошибках, о недочетах в их работе и в работе компании. Создайте форматы для обсуждения причин ошибок, путей их решения, а также обобщайте опыт решения сложных ситуаций, доводя его до всей команды.

4. Вы боитесь, что вас «подсидят» или «сядут на шею»

Как у ребенка, получившего игрушку, на которую он не рассчитывал, рождается страх, что «отнимут», так и у бездарного начальника, получившего незаслуженный статус, есть страх его потерять.

Быть руководителем и быть родителем – это две сверхсложные задачи. Безусловно, разные, но с множеством полезных аналогий.

Родитель должен дать своим детям все необходимое, помочь стать самостоятельными и независимыми, поддержать и развить их, чтобы те добились успеха. Также и мудрый руководитель – внимателен к потребностям сотрудников, делегирует ответственность и дает автономность, оказывает поддержку, уделяет время развитию, чтобы сотрудники стали успешными и сделали успешной компанию.

Бездарный начальник видит в сильных сотрудниках своих конкурентов, подсознательно ограничивает развитие их потенциала, не заинтересован в развитии и успехе сотрудников – он опасается, что станет ненужным, а его попросту «подсидят». Такой начальник поручает сотрудникам простые задачи, не формируя у них цельной картины, а его подчиненные чувствуют себя «кеглями» или «пешками», которых двигают, а они не понимают смысла этих движений.

Выполняя простые действия, не соответствующие их потенциалу, подчиненные демотивированы и не вовлечены. Бездарный начальник создает тем самым управленческое болото и токсичную атмосферу, из которой уходят командные игроки и люди с сильным потенциалом. Вместо них притягиваются те, кого устраивает низкий уровень ожиданий. А начальник, чувствуя себя «круче и умнее всех», растит свое эго и самооценку.

Что делать?

Осознать, что не люди для вас, а вы здесь – для людей и их развития. Знать потребности и индивидуальные стимулы сотрудников, как материального, так и эмоционального плана. Давать им необходимое, уделять время развитию компетенций и потенциала сотрудников, расширять поле ответственности и способствовать успешности каждого. Это вырастит людей в команде, бизнес компании, а для вас лично – станет лучшей школой роста управленческих компетенций.

5. Вы жертвуете людьми и их интересами ради собственных

Для бездарного начальника люди – это ресурс и средство достижения его целей, целей бизнеса, удовлетворения его амбиций. Он успешно манипулирует людьми, их интересами в угоду собственных. Он готов уволить людей ради сокращения затрат бизнеса, убирать себе неугодных и неудобных.

«Люди – вторичны, победа – любой ценой!» – вот девиз бездарного начальника. Поэтому возникает напряжение, теряется гибкость – слишком много инструкций, велик страх, что могут уволить или наказать.

И здесь будет уместна аналогия с родительством – если у вас в семье наступали когда-либо тяжелые времена, то думали ли вы о том, чтобы избавиться от кого-то из детей? Никогда. А почему для нас допустимо делать это с сотрудниками? Из семьи вас не уволят за плохие результаты. Так и в компаниях, если внутренняя культура выстроена корректно, то за ошибки не выгоняют, а обучают.

Хороший лидер никогда не пожертвует людьми ради цифр. А в сложной ситуации совместно с командой обсудит и найдет решение. Нормальная реакция людей на это – доверие и сотрудничество.

От авторов сайта: вот тут мы с автором статьи не согласны. Семейные стереотипы в бизнесе — крайне вредная штука.

Что делать?

Вместо того чтобы жертвовать людьми и их интересами, попробуйте наоборот – пожертвовать собственными. В том смысле, чтобы ставить интересы и потребности людей на первое место. Это отличает начальника от лидера. Лидеру также неподвластна внешняя среда и ее угрозы, но подвластно изменить отношение к команде и людям, улучшив качества внутренней среды в команде. Когда лидер делает выбор поставить комфорт, безопасность людей на первое место, то происходят потрясающие вещи!

Жертвуйте собственными интересами, ставя интересы других – на первое место. И нужно понимать, что в таком случае и люди начнут жертвовать собой ради лидера и тех целей, в которые он их вовлекает. Отдадут ему свои таланты, время и энергию. Чтобы мечта лидера воплотилась в жизнь.

Если мы спросим сотрудников такого лидера: «Почему вы пожертвовали собой?», то наверняка услышим их ответ – «Потому, что он сделал для нас тоже самое!»