4 вида нематериальной мотивации персонала, о которой должен знать каждый руководитель

О том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать, рассказывает Наталия Васина, партнер STR-Suite.  Деловой мир

Увлеченные работой сотрудники — мечта любой компании и залог ее процветания. Они более мотивированы, работают усерднее и гораздо реже увольняются. Но как сделать так, чтобы люди приходили на работу как на праздник и работали с удовольствием? Первое, что приходит в голову, — платить достойную зарплату. Но, как показывает мировой опыт, достаточно пары месяцев, и человек уже привыкает к новому финансовому статусу. По этой причине денежное вознаграждение не является значимым стимулом для сотрудников.

Расскажу о том, что из себя представляет долгосрочная мотивация, на какие базовые установки она опирается и как их активировать.

Формула успеха

Большинство руководителей компаний понимают, что сотрудники — их главный актив. Однако не все используют те методы, которые влияют на истинную мотивацию. Кто-то идет по неверному пути и стимулирует персонал исключительно материально. Истинная мотивация измеряется не зарплатой, надбавками и премиями, а пониманием сотрудника, что он находится на своем месте, его знания и навыки востребованы, его работа имеет для него смысл и ему есть, у кого учиться и куда расти.

Как показывает мой опыт, долгосрочная мотивация опирается на четыре базовых установки:

Каждый фактор представляет собой отдельную ценность, так как при отсутствии хотя бы одного мотивация сотрудника планомерно снижается. День за днем, месяц за месяцем сотрудник все ближе к переходу в другую компанию. Обычно достаточно быть демотивированным около года, чтобы принять окончательное решение покинуть компанию. Но, в случае, если вы сможете «активировать» все 4 фактора комплексно, можно построить мощную систему мотивации, которая способна повысить КПД не только отдельно взятых сотрудников, но и компании в целом.

Как это сделать? Вот четыре совета:

1. Прежде всего начать с себя

Попробуйте честно ответить себе на два вопроса: «Являюсь ли я для своих подчиненных примером для подражания? Есть ли достаточный уровень доверия ко мне как к руководителю?»

Хорошо, если вы ответите на эти вопросы утвердительно. Но ваше мнение может не совпадать с мнением подчиненных. Чаще всего так и бывает. Это не означает, что вы пребываете в полной иллюзии о себе, вы скорее всего не знаете реальной ситуации.

Если вы не можете однозначно ответить на эти вопросы, есть повод задуматься. Авторитет и личный пример руководителя играют важную роль. За успехом каждой известной компании стоит талантливый лидер. Он не просто грамотно управляет бизнесом — он демонстрирует правильную модель поведения, которая вызывает доверие и которой хочется подражать. Тем самым лидер мотивирует команду на конструктивную работу и достижения.

Иная модель поведения лидеров имеет обратный эффект. Многочисленные интервью, которые проводят с работниками при увольнении, свидетельствуют о том, что те редко уходят из-за низкой зарплаты. Чаще всего сотрудники покидают компанию из-за людей, а точнее, из-за руководителя.

Один из простых способов получить объективную картину о себе, как о руководителе — с регулярностью раз в полгода собирать от подчиненных обратную связь. В случае, если ранее вы этого не делали, начинать необходимо аккуратно, соблюдая конфиденциальность и создавая безопасное для сотрудников пространство. Лучше всего это делать с привлечением третьего лица, который соберет и обработает обратную связь, сохраняя конфиденциальность, находя общие паттерны для ваших личностных изменений. И приготовьтесь получить эффект «холодного душа», так как то, как вас видят со стороны, чаще всего не совпадает с тем, каким вы себя считаете сами.

2. Будьте четким и последовательным

В своей работе мне часто приходится сталкиваться с тем, что даже вторые лица в компании не всегда видят смысл, логику в действиях и решениях руководителя. В таких организациях, как правило, отсутствует четкая и регулярная коммуникация сверху вниз. Поставленные перед сотрудниками цели размыты, а принимаемые решения непоследовательны. Это сильно демотивирует людей и, в конечном счете, может привести к нежелательным для компании результатам.

И снова наиболее эффективный инструмент узнать о такой проблеме — обратная связь, о которой я говорила выше. Но, помимо обратной связи, вам необходимо как можно чаще доносить смыслы до ваших подчиненных, вовлекать их в обсуждение решений различных бизнес задач, задавать им открытые вопросы, давать им возможность предлагать идеи и изобретать новые подходы.

3. Устраните все «процессно-процедурные» препятствия по максимуму

Часто бизнес-процессы в компании не помогают, а мешают людям работать эффективно. И это может вогнать в глубокую депрессию даже самого талантливого и продуктивного сотрудника. Особенно, если он понимает, что изменить эти механизмы он в одиночку не в состоянии.

Решить этот вопрос можно одним-единственным способом: прямо спросить своих сотрудников о том, что мешает им работать качественно, какие процессы и процедуры устарели и требуют перезагрузки или должны быть ликвидированы и заменены новыми. А дальше все зависит от вашего желания перестраиваться, ликвидировать ненужные барьеры.

4. Выявляйте и поддерживайте талантливых сотрудников

Известный американский психолог, создатель теории мотивации Абрахам Маслоу считал, что каждый человек нуждается в реализации своих умений и навыков, уважении, а также в признании собственных достижений. Именно на этих принципах, по его мнению, должна строиться система нематериальной мотивации.

Признание заслуг действительно играет важную роль и мотивирует сотрудников работать еще качественнее. Но иногда, из-за ежедневной рутины, большого потока текущих задач, руководители забывают об этом или не придают этому особого значения. Исследования показывают: только 22% сотрудников считают, что работодатели используют их знания и таланты в полной мере. 92% респондентов считают, что компании могли бы более эффективно использовать их навыки. Ситуации, когда знания и умения оказываются не нужны или не востребованы, всегда ведут к демотивации людей.

Поэтому замечайте достижения своих сотрудников как можно чаще, выделяйте время на то, чтобы обсудить вместе проблемы и не забывайте говорить «спасибо». Давайте людям возможность учиться, развиваться. Воспринимайте подчиненных, как советовал председатель правления Texas Instruments Марк Шеферд, не только как людей, работающих руками, а как источник идей — ведь в будущем они могут принести вашей компании значительные дивиденды.

И, рассказывая команде на общих собраниях о достижениях компании, отдавайте сотрудникам право обладания достижениями, не присваивайте результаты себе. Это служит мощным мотиватором, который дает людям ощущение собственной причастности к общему успеху и вдохновляет на то, чтобы работать еще лучше.