Сегодня организационные изменения становятся образом жизни. В статье рассмотрим различные модели оргдизайна, обсудим различия и их роль в обеспечении гибкости и эффективности компаний в современном бизнес-мире.

Вольный перевод статьи 9 Organizational Design Models You Should Know, опубликованной в блоге компании Academy to Innovate HR (AIHR).

Источник перевода — блог scrumtrek.ru

20 лет назад компании сталкивались с перестройкой организационной структуры раз в несколько лет или даже десятилетий, а большинство руководителей встречались с этой задачей, возможно, всего пару раз за всю свою карьеру. Но теперь автоматизация и конкурентное давление заставляют компании меняться гораздо быстрее.

К 2015 году организационные изменения стали образом жизни. По данным исследования McKinsey, 60% компаний провели редизайн в течение последних двух лет. Еще 25% сделали это три и более лет назад.

Потом случилась пандемия в 2020 году, которая подтолкнула бизнес к масштабным переменам. Многие компании пережили за несколько месяцев то, что обычно занимало десятилетия. Когда-то у нас было время, чтобы приспособиться к изменениям до начала следующих, современные условия диктуют другие правила: изменения становятся образом жизни. И как вы понимаете, речь идет не о перестановке мебели. Это перемены, которые полностью трансформируют стиль нашей работы.

Об этом и предлагаю поговорить в статье:

  • мы рассмотрим традиционные модели оргдизайна и то, как они использовались для приведения структуры и рабочих процессов в соответствие со стратегией бизнеса.
  • обсудим, как применять эти модели в качестве эффективных инструментов диагностики, чтобы понять, в каких случаях различные организационные факторы могут выходить из равновесия.
  • узнаем, как компании перешли от статичных моделей диагностики и согласования к гибким моделям, помогающим адаптироваться к постоянным изменениям.

Что такое оргдизайн?

Оргдизайн — это то, как устроена система управления в компании для реализации своего стратегического плана и достижения целей. При этом оптимальный тип оргструктуры определяется именно стратегией компании.

Важно! Не существует лучших практик оргдизайна, так как у каждой компании свои потребности. Следование методам и подходам другой организации вряд ли приведет вас к долговременному успеху, именно поэтому при проектировании оргструктуры используют модели оргдизайна, а не набор строгих рекомендаций.

Что такое модели оргдизайна?

Модель оргдизайна — это концептуальная основа, которую компания использует, чтобы:

  • диагностировать свое текущее состояние,
  • визуализировать будущее состояние, которое приведет к успеху,
  • создать идентичность — цель, ценности и культуру, способствующие процветанию компании.

Большинство известных организационных моделей, которые применяются сегодня, возникли в 70-80-е годы прошлого века. Их создатели стремились перейти от иерархических моделей индустриальной эпохи к более плоским и оперативным структурам.

Понимание следующих традиционных моделей поможет вам выбрать правильные инструменты для диагностики и изменения моделей работы.

Модель McKinsey 7S

Эта модель, вероятно, считается одной из наиболее известных. Ее основная цель —  анализ эффективности организации через взаимодействие 7-ми ключевых элементов. Важно, что это достигается не путем изучения какого-либо одного элемента, а в процессе их балансировки и согласования в единое целое. В модели выделяют «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие» элементы: структура, стратегия и системы:

  • Стратегия определяет, как компания будет конкурировать на рынке.
  • Структура — это способ организации бизнес-функций, отраженный в организационной схеме.
  • Системы — фреймворк, процессы и процедуры, которые определяют, как компания ведет бизнес.

Этими элементами легче управлять, чем «мягкими» элементами — навыками, персоналом, стилем и общими ценностями:

  • Навыки — это способность организации выполнять свою работу. Обычно измеряется в контексте компетенций – системы, которая связывает знания, навыки и умения каждого члена команды с целями организации. Анализ этих компетенций позволяет эффективно управлять ими.
  • Персонал — сотрудники компании и методы управления ими.
  • Стиль управления компанией со стороны топ менеджмента, а также ценности, которые они транслируют на компанию.
  • Общие ценности — это нормы и стандарты, которые определяют поведение на всех уровнях организации и, таким образом, являются ядром модели 7S.

Преимущества модели 7S

  • Ценность модели McKinsey в балансе критически важных элементов вместо концентрации только на стратегии и структуре.
  • При слияниях и поглощениях может оказаться полезным объединение функциональных элементов и процессов.
  • 7S помогает применять политики, правила и стратегии, сформулированные руководителями компании.
  • Модель можно использовать для разработки аналитики, позволяющей оценить влияние изменений.

Недостатки модели 7S

  • Модель McKinsey не включает в себя план действий по управлению изменениями. Она представляет собой статический анализ баланса всех элементов организации.
  • Считается, что 7S ориентирована на внутренние аспекты и не учитывает влияние внешних факторов. В то же время, формирование стратегии подразумевает обязательный анализ внешних факторов.
  • Модель не объясняет в явном виде организационную эффективность или результативность.

Модель 7S часто подвергается критике за то, что она не позволяет конкретно выявить недостатки в стратегии или ее исполнении. Однако следует помнить, что McKinsey, как и другие консалтинговые компании, разрабатывала свои модели в качестве основы для консультирования по оргдизайну, а значит, любые изменения вряд ли предполагались по принципу «сделай сам».

Звездная модель Джея Гэлбрейта (Jay Galbraith)

Звездная модель — это модель, предлагающая набор управляющих политик, с помощью которых можно воздействовать на компанию, и которые находятся в зоне контроля руководства:

  • Стратегия определяет цели и задачи, ценности и миссии, а также «основное направление деятельности компании».
  • Структура определяет, где в организации находятся власть и полномочия, на основе анализа по четырем направлениям:
    • Специализация — специальности, необходимые для выполнения работы.
    • Форма описывает количество людей в организационных единицах или зону контроля на каждом уровне.
    • Распределение власти определяет, насколько плоской или иерархической является организация.
    • Департаментализация — это формирование организационных единиц по таким параметрам, как функции, рабочие процессы, рынки, клиенты, география.
  • Процессы — это потоки информации и процессы принятия решений в рамках оргструктуры. Вертикальные процессы распределяют средства и таланты, а горизонтальные (латеральные) процессы — это рабочий процесс.
  • Вознаграждения приводят цели сотрудников в соответствие с целями организации. Для этого они должны быть согласованы с другими компонентами структуры.

Под персоналом понимается согласование кадровой политики и функций, направленных на развитие как кадрового, так и организационного потенциала.

Преимущества Звездной модели

Недостатки модели

  • Модель не рассматривает культуру и цель как мотивирующие факторы.
  • Модель не включает в себя точки входа и выхода.

Модель шести ячеек Вейсборда (Marvin Weisbord)

Модель Марвина Вейсборда, представленная в 1976 году, возникла как результат его работы по созданию «инструмента, которым может пользоваться каждый». Он писал, что это помогло ему быстро расширить рамки диагностики «от межличностных и групповых проблем до более сложных контекстов, в которых осуществляется управление организациями».

Представляя эти шесть элементов как вспышки на экране радара, он показывает, как управлять отношениями, подобно тому как авиадиспетчеры управляют расстоянием, высотой и скоростью полета самолета. Как и другие модели оргдизайна Модель шести ячеек — это инструмент диагностики, который предназначен для понимания взаимосвязей и баланса элементов.

  1. Цель: Каким «бизнесом мы занимаемся?».
  2. Структура: Как мы распределяем работу?
  3. Отношения: Как управлять конфликтами (координировать действия между людьми? С помощью каких технологий?)
  4. Вознаграждения: Есть ли стимул для выполнения всего, что необходимо сделать?
  5. Лидерство: Поддерживает ли кто-то баланс между коробками?
  6. Вспомогательные механизмы: Есть ли у нас подходящие технологии координации?

Модель Вейсборда очень похожа на подход Гэлбрейта, и любой из них может быть полезен в качестве инструмента диагностики. И, как и в предыдущем случае, по модели Вейсборда доступно большое количество материалов и руководств.

Преимущества Модели шести ячеек

  • Учитывает информацию и материалы, поступающие как из внутренних, так и из внешних источников.
  • Анализирует коммуникационные структуры для эффективной обработки информации.
  • В каждом блоке обсуждение начинается с диагностических вопросов, задающих рамки анализа.
  • Всё в модели начинается с цели, она имеет решающее значение.

Недостатки модели

  • В модели не говорится о балансе, что может создать риск чрезмерного внимания к одним элементам в ущерб другим.

Центр организационного дизайна создал трансформационную модель в 1995 году. Она представляет собой модель оргдизайна, преследующую 2 основные цели: помочь руководителям понять свой бизнес и направить их редизайн.

Модель включает в себя 8 переменных, которые составляют контекст организации. Задача состоит в том, чтобы понять эти переменные и управлять ими для достижения баланса.

  1. Окружение. Организация — это живая система, которая может выжить только в том случае, если она поддерживает «гармонию со своим внешним окружением». Это окружение включает в себя конкурентов, а также «правовой, социальный и политический климат».
  2. Стратегия — это то, куда движется организация и как она будет конкурировать за счет увеличения ценности для клиентов. Она включает в себя целевые показатели эффективности и систему роста.
  3. Основной процесс — это поток работ в организации и обеспечивающие его технологии и ресурсы. Модель выстраивает все остальные виды деятельности вокруг основных процессов.
  4. Структура описывает, как компания организует людей вокруг бизнес-процессов, и помогает нам понять границы, роли, обязанности и принципы подчинения.
  5. Системы — это действия и задачи, которые организуют и координируют работу. Нам, конечно, привычнее называть их функциями. Интересный факт, что в Центре широкое распространение получил следующий факт: «самые эффективные системы часто бывают самыми простыми».
  6. Культура — это то, как на самом деле работает организация и насколько хорошо она воплощает стратегию в жизнь.
  7. Результаты демонстрируют, насколько эффективно функционирует организация. Хорошо разработанные метрики являются основой для понимания эффективности работы.
  8. Лидерство ставит цели и контролирует результаты, определяет видение и стратегию, проектирует организацию.

Преимущества трансформационной модели

  • Позволяет лучше понять, как люди реагируют на изменения,
  • Центр предлагает семиэтапный процесс построения оргструктуры.

Недостатки трансформационной модели

  • Односторонний поток не акцентирует внимание на взаимодействии всех 8 элементов.

Модель конгруэнтности

Модель Надлера-Тушмана (Nadler and Tushman) представляет собой шестиэтапный план устранения недостатков в совместной работе элементов организации. В ней учитываются коммуникации и информационные потоки для понимания согласованности четырех компонентов.

  1. Работа — это задачи, которые выполняют сотрудники, и их соответствие целям компании.
  2. Люди, а именно навыки, знания, опыт и образование в связи с вознаграждением и развитием их потенциала.
  3. Структура поддерживает согласованность между тем, чего хочет компания, и тем, что она делает.
  4. Культура — это ценности, нормы и правила.

Преимущества модели конгруэнтности

  • Модель проста в применении.
  • В ней рассматриваются как формальные, так и неформальные организационные элементы.
  • Конгруэнтность (согласованность) между компонентами.

Недостатки модели конгруэнтности

  • Недостаточная детализация модели может привести к пропуску критических элементов.

Концепция организационных изменений Берка-Литвина

Эту модель оргдизайна можно использовать в качестве инструмента диагностики, но ее основное назначение — направлять организационные изменения. Данная схема гораздо сложнее и полнее, чем большинство моделей оргдизайна: в ней двенадцать факторов объединены в пять групп. Каждая группа подвержена влиянию соседних групп.

  • Внешние факторы занимают первые значения в группах, поскольку именно они создают необходимость изменений.
  • К стратегическим факторам относятся стратегия/миссия, лидерство и организационная культура.
  • Операционные факторы — это структура, методы управления и системы (включая политику и процедуры).
  • Индивидуальные факторы — это климат в подразделении, навыки и задачи, мотивация, а также индивидуальные потребности и ценности.
  • Результаты включают как индивидуальные, так и общие в рамках компании показатели эффективности.

Преимущества модели организационных изменений Берка-Литвина

  • Модель включает в себя важнейшие элементы мотивации человека, рабочего климата, методов управления, а также индивидуальных потребностей и ценностей.
  • Петля обратной связи показывает взаимосвязь между индивидуальными навыками и действиями и стратегией.
  • Петля обратной связи указывает на то, что индивидуальные потребности и ценности влияют на организационную культуру и определяются ею.

Недостатки модели организационных изменений Берка-Литвина

  • Некоторым может показаться слишком сложной для быстрого восприятия. Другие же, напротив, сочтут высокий уровень детализации преимуществом.

Модель спирали (helix) McKinsey

Когда в 2020 году компания McKinsey обнаружила, что современные матричные модели и модели agility делают бизнес слишком сложным, медленным и негибким, она разработала организационную модель «спираль».

Свое название она получила благодаря представлению о структуре двойной спирали молекулы ДНК. Поэтому сама модель предполагает создание двух параллельных линий: они равноценны, могут переплетаться, но при этом разные по назначению.

В итоге мы имеем две группы задач:

  • Первая — это создание ценности (результат, который мы получаем), контроль за повседневной работой и удовлетворение потребностей клиента. Кстати, эта идея заставляет нас задуматься, не повлияла ли здесь концепция Сэнди Огга «Талант — ценность». Согласно концепции Огга, высший приоритет компании —  предоставление наилучших кадров тем областям, где организация создает ценность.
  • Вторая — это возможности (то, как выполняется работа). Развивайте людей и ресурсы, устанавливайте стандарты и добивайтесь совершенства.

Как и в матричных организациях, человек подчиняется двум руководителям, но они не конфликтуют по поводу времени и внимания этого человека. Они выполняют отдельные функции.
Для большинства организаций спираль является передовой разработкой и в некоторой степени даже экспериментальной, но первые успехи уже есть.

McKinsey предлагает четыре рекомендации, которые помогут достигнуть успеха:

  • Сделать планирование ресурсов прозрачным, гибким и ориентированным на ценность. Эта рекомендация потребует систематически анализировать бизнес-процессы для определения приоритетов и оптимального распределения ресурсов.
  • Создать внутренний рынок талантов в соответствии с актуальным спросом и предложением.
  • Поддерживать лидеров, которые меняют свое мышление и культуру. Модель требует развития культуры сотрудничества для согласования ресурсов и требований бизнеса.
  • Сбалансировать управление эффективностью работы между двумя ролями, обеспечив налаженную обратную связь.

Преимущества модели спирали (helix)

  • Позволяет сместить создание стоимости в сторону наибольшей отдачи от инвестиций.
  • Снижает сложность и повышает гибкость.
  • Способствует более быстрому принятию решений.
  • Предоставляет сотрудникам возможность действовать.

Недостатки модели

  • Требует существенных изменений в работе организации, в способах управления лидерами.
  • Не позволяет достичь целей без отказа от контроля.

Холоническая модель

Холоническая модель помогает глобальным виртуальным организациям самостоятельно управлять информацией и ресурсами, которые связаны через Интернет.

Теоретическая основа совсем не нова: она зародилась в 1968 году в работе Артура Кёстлера, опубликованной в 1970 году, «За пределами атомизма и холизма — концепция холона 1». Кёстлер изучал тенденции к самоорганизации социальных и биологических систем. Он ввел термин «холон» для обозначения состояния, когда объект является одновременно 1) самодостаточным и целым, и 2) частью более обширной системы. Или подсистемой более крупной системы.

Холоническое предприятие функционирует на трех уровнях:

  • Глобальный уровень межкорпоративного взаимодействия

В корпоративном значении этого термина компании вступают в совместную иерархию для производства продукции или услуг. Традиционно мы рассматриваем это как цепочку поставок, идущую от потребителя к производителю.

Однако если рассматривать конструкцию как холоническое предприятие, то можно заметить, что каждый холон стремится оптимизировать свою эффективность. Он действует как самостоятельная единица в сотрудничестве с расширенным предприятием. Клиент в цепочке стремится работать с наиболее эффективным и оперативным поставщиком, а поставщик стремится продать товар наиболее выгодному клиенту. В результате достигается оптимизация всей совместной работы предприятия.

  • Внутрикорпоративный уровень

Каждое предприятие, входящее в холократию, должно организовать свои внутренние ресурсы таким образом, чтобы они соответствовали требованиям сотрудничества и координации внутри кластера.

Это означает, что организация должна иметь системы планирования и динамического управления ресурсами, которые могут быть перенастроены в зависимости от текущих потребностей. Например, если одна из машин сломается, ресурсы компании могут быть быстро перераспределены для устранения сбоя и продолжения работы.

  • Уровень машины (физического агента)

На третьем уровне осуществляется распределенный контроль за машинами, выполняющими работу. Распределение осуществляется с помощью возможностей гибкого производства и интеллектуальной автоматизации процессов.

Модель гибкой организации

Мы не включаем гибкую модель в экспериментальные модели оргдизайна, поскольку это не эксперимент, а проверенный набор практик. В отчете Разблокировать гибкую организацию: Оргдизайн для неопределенного будущего компания Deloitte представляет модель, которую могут использовать как традиционные, так и любые другие компании, чтобы стать гибкими и быстро реагировать на запросы рынка.

Традиционные организации строят свою структуру на основе организационных структур, которые дают повторяющиеся результаты на предсказуемых рынках. Это бюрократические, многоуровневые иерархии, которые сопротивляются изменениям. Такой модели больше не достаточно. На современных рынках все меняется быстро, и жесткие модели будут отставать от более гибких конкурентов. Организация будущего — это сеть самоуправляемых команд, которые организуются вокруг конкретного результата.

Радикальные меры обычно не приносят успеха, но компания Deloitte нашла метод, который позволяет высвободить гибкость команд, наделенных полномочиями, не разрушая при этом организацию. В отчете перечислены 4 шага, которые позволят раскрыть возможности гибкой организации.

Преимущества гибкой модели

  • Способствует развитию креативности, командной работы и инновационного мышления.
  • Такая структура предполагает принятие решений на месте, а не в порядке подчиненности.
  • Создает культуру расширения прав и возможностей и приверженности миссии команды.
  • Отсутствие бюрократии создает гибкую, адаптивную организацию, которая стремится к переменам.

Недостатки модели

  • Модель нельзя внедрить слишком быстро, культуре необходимо время для адаптации к автономным командам.
  • Потребуется время, чтобы вырастить менеджеров, необходимых в новых условиях.
  • Традиционные командно-административные менеджеры могут нуждаться в аутплейсменте.

Выбор модели оргдизайна

Ниже вы найдете несколько рекомендаций, которые помогут определить вектор дальнейших шагов:

  • Выберите подходящего партнера. Проверьте рекомендации и поговорите с другими компаниями, которые уже работали с вашим потенциальным партнером. Узнайте, как именно потенциальный партнер помог их организации.
  • Начните с цели и стратегии. Без этого ваши усилия могут быстро пойти под откос.
  • Внимательно изучите приоритеты своей компании в процессе пересмотра цели и стратегии, а также все внутренние и внешние силы, влияющие на ваш бизнес.
  • Учитывайте как текущие, так и будущие потребности организации. Постоянно помните о том, что ситуация может измениться. Не поддавайтесь желанию занять оборонительную позицию, чтобы защитить свое нынешнее положение. Вместо этого приготовьтесь открыть для себя возможности, которые принесут перемены.
  • Культура имеет решающее значение. Если программа не соответствует вашей культуре, она не будет работать. Чтобы изменить культуру, обратитесь за помощью к специалистам и отнеситесь к этому процессу как к важнейшему элементу организационной трансформации.
  • Не все модели оргдизайна подходят именно для вашей ситуации. Внимательно рассмотрите каждую из них и не позволяйте модели ограничивать ваши возможности.
  • Ищите совместимость в используемых инструментах изменений. Например, ваши подходы к управлению проектами и организационные подходы должны совпадать, как и ваша культура и план управления изменениями.
  • Необязательно делать всё здесь и сейчас. Изменения, особенно культурные, требуют времени. Не слишком забегайте вперед!