Задача, поставленная хозяином компании, крутым мужиком с ярко выраженными восточными корнями была столь же проста, сколько неоригинальна: выяснить, какая сволочь постоянно тормозит выполнение приказов начальства, и выдать ее на растерзание начальнику отдела кадров… Кто ж знал, что окажется «чудище обло, озорно, огромно, стозевно и лаяй…»

Сергей Васильев, aftershock.news

У заказчика — крепкого хозяйственника и главного специалиста (это без всякой иронии) было «как у всех»: хронометраж процедур управления выявлял знакомый феномен торможения, но только если предприятие работало в нормальном режиме. Нам «повезло» стать свидетелями ЧП, причем уже в первой фазе сотрудничества, когда предприятие заработало в режиме аврала и торможение исчезло. А когда возвратился нормальный ритм, торможение опять появилось. Как будто невидимый оператор включал и выключал эффект «эхо».

Любопытство клиента взыграло не на шутку. Пришлось составлять технологические карты и маршрутизаторы конструирования и внедрения управленческих решений. Выявилось огромное количество рабочих мест, которые, участвуя во всех или почти всех технологических процессах, реально никаких изменений в конечный продукт не вносили.

Компания представляла собой конвейер, на котором только 20% рабочих мест заняты изготовлением, сборкой или измерениями, а 80% или контролируют выполнение указанных процессов, или сопровождают процедуру передачи заготовки от одного рабочего места на другое. Два трофея я унес с этого поля борьбы за урожай и с удовольствием демонстрирую в качестве учебных пособий «как делать не надо»:

  1. лист согласования на 24 подписи, которые надо собрать, чтобы что-либо произошло;
  2. экзотические названия отделов (это бы творчество да в мирных целях), типа «Дирекция стратегических инициатив», «Управление опорных инноваций».

Поистине детское удивление у заказчика случилось, когда были составлены калькуляционные карточки управленческих решений. Стоимость избыточных, не влияющих на конечный продукт, паразитирующих операций (будем в дальнейшем называть их именно так) превышала стоимость всех остальных, участвующих в выработке, редактировании и внедрении решений, вместе взятых.

Предприятие моего уважаемого заказчика не было уникальным и управлялось стандартно, хотя и очень строго. На время аврала, когда было не до политеса, из процессов принятия решений исключался средний управленческий персонал, топ-менеджмент общался с технологами и продавцами напрямую, решения конструировались и редактировались just-in-time, прямо в цехе, параллельно процессу внедрения. Но аврал заканчивался, топ-менеджмент возвращался в тишину кабинетов на недосягаемых этажах власти, а вместе с этим в компанию возвращался «эффект эха».

Борьба противоположностей в отдельно взятой квартире как «ядро диалектики»

Многократный анализ бизнес-процессов как местных, так и импортных коммерческих организаций стабильно демонстрировал борьбу противоположностей — тех, кто реально заинтересован в оперативности и качестве, и тех, кто являлся антагонистами первых (об их интересах – позже). Причем первыми стабильно были те, кто создавал и продавал, а вторыми – те, кто распределял и контролировал.

Двигатели бизнеса традиционно были родом из стратегического апекса (директор-президент-председатель) и (или) из операционного ядра (инженер-конструктор-технолог), особенно если они озадачены не только процессом производства, но и проблемой реализации готовой продукции.

Другими словами, лидерами (независимо от должности) становились те, кто по роду деятельности обязан был ежедневно «продавать» предприятие инвесторам-акционерам или покупателям-заказчикам.
Но как только пирамидка начинает увеличивать этажность и превращаться в небоскреб, эффективность ее начинает падать, причем главное торможение приходится именно на середину пирамиды. Середина буквально сжирает КПД лидеров, которое при росте этажности более трех уже стремится к нулю, несмотря на все усилия и предпринимаемые меры. И не дай бог, если компания обладает временно свободным ресурсом. Тогда  все как у человека – ожирение-инфаркт-похороны…

Я лично провел десятки измерений. Вы можете провести сотни, но результат, по моему мнению, будет аналогичный; общество, организация, компания работает эффективно и качественно, пока не появляется средний управленческий персонал.

Объект начинает конкретно лихорадить, когда количество этого персонала превышает 10% от общего числа специалистов, и он гарантированно погибает, если количество «распределителей» зашкаливает за 30%.

Кстати, не путайте среднего управленца с секретарем. Он (секретарь, а также бухгалтер, юрист, курьер) также встраивается в разного рода коммуникации. Однако при этом он не претендует на эксклюзивные контрольные и управленческие функции, а именно: прием и увольнение сотрудников, формирование расходной части бюджета и его освоение.

Когда среднее звено управления становится паразитом?

Все идет нормально, пока менеджмент общается с инвесторами с одной стороны и с покупателями с другой, причем не только общается, но и кормится в зависимости от своего умения организовать работу так, чтобы и тем, и другим понравилось. Но как только менеджера помещают на позиции между начальником и исполнителем, происходит незаметная, но очень быстрая мутация специалиста, так как человек на этом месте уже не зависит ни от клиента, ни от инвестора. Он зависит от мнения своего непосредственного начальника, который, как известно, «главнее фельдмаршала».

Яркий пример такой мутации – наши депутаты, место которых зависит не от волеизъявления электората, который и клиент, и инвестор в одном лице, а от личного субъективного мнения руководителя партии.

Маркер для экспресс-анализа и выделения паразитирующих управленческих звеньев: 

  • наличие полномочий,
  • отсутствие ответственности.

Отсутствие коммуникативных зависимых связей с конечными потребителями

Средний менеджмент, формируя вертикаль власти и присутствуя практически во всех бизнес-процессах, умудряется ни за что не нести ответственность (ответственность за результат несут акционеры и ключевая персона, ответственность за качество выпуска — продавцы и технологи).

Единственным оправданием существования «срединной линии» является так называемая норма управляемости или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц». Хотя теория эта уже отрастила не только бороду, но и обросла мхом. А практика кругом и рядом опровергает нормы соотношения управляющих к управляемым «1 к 7», «1 к 9» и т.п.

Определение среднего менеджмента

От Минцберга:

«Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем».
От автора:

Средний управленческий персонал является посредником между внутренним заказчиком и исполнителем и отличается от других специалистов тем, что не позиционируется в матрице ответственности, не проектирует, не конструирует продаваемый продукт или управленческие решения, не отвечает за их качество и конечный результат.