Между лидером перемен и сотрудниками возникают устойчивые шаблоны поведения. Можно выделить разные типы поведения людей в процессе организационных изменений.

Управление изменениями

Описывая навигатор по управлению изменениями для лидеров в книге «Справочник штурмана – 101 Уроки лидерства для работы и жизни», David A. O’Brien выделяет четыре типа сотрудников:

  • критик
  • жертва
  • наблюдатель
  • проводник

Перечисленные типы отражают паттерны взаимодействий между лидером и последователями\сотрудниками. Посмотрим, как это моделирует организацию, помогает использовать текущие позиции сотрудников и позволяет управлять их отношением к переменам.

Данная типология оказалась настолько простой и наглядной, что на нее начали опираться в работе многие консультанты и тренеры при проведении семинаров по управлению изменениями. Попробуйте сами сравнить ее с описанной в 2004 году типологией сотрудников по отношению к изменениям Ф.Кругером (сторонники, потенциальные сторонники, противники, скрытые противники) или четырьмя типами сотрудников, предложенными в 2008 году Д.Майстером (пумы, волчья стая, пауки, человечество).

Прежде чем управлять изменениями, неплохо бы представлять, какое это окажет влияние на сотрудников. Ф. Кругер, автор модели Айсберг, предложил интуитивно понятную типологию сотрудников для целей управления изменениями. Предложенные ниже характеристики относятся к нижней части айсберга, что позволяет воздействовать на “невидимую” часть организации.

Ф. Кругер выделил четыре различные категории:

  • Сторонники – те, кто поддерживает изменения (имеет позитивное отношение к происходящим изменениям, даже если они затрагивают самого сотрудника). Такие работники находят для себя выгоды от происходящего в организации.
  • Потенциальные сторонники – не полностью убеждены в необходимости изменений. Такие сотрудники, скорее всего, поддержит изменения, но нельзя быть в этом уверенным.
  • Противники – явно выступающие против изменения. Такие сотрудники требуют усиленной работы по переубеждению и контролю за их поведением.
  • Скрытые противники – чаще всего выражающие поддержку изменениям, но втайне презирающие их. Выявление таких сотрудников – важная задача управляющих изменениями.

Д.Майстер выделяет две характеристики сотрудников:

  • Сроки, на которые они ориентируются. Т.е. нацелены на будущее и готовы отсрочить удовлетворение потребностей, или не готовы и стремятся к сегодняшним выгодам
  • Отношение к коллективной деятельности. Д. Майстер вторую характеристику формулирует, как желание инвестировать, т.е. готовы сотрудники чем-то жертвовать ради будущих выгод или нет.

Сочетая эти две характеристики получаем четыре типа сотрудников или компаний в зависимости от их предпочтений:

  • Тип 1 – работник-одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
  • Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу. Но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!».

По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать или делать ставку на будущее.

  • Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
  • Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.

Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.

Способы определения типа сотрудника

Определить, к какому типу относится сотрудник, можно, задав два вопроса:

  • какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды?
  • хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?

Для определения типа компании можно в групповой работе попросить сотрудников анонимно указать какой из четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег. Анализ пропорций типов может имеет далеко идущие выводы.

На основании полученных результатов можно:

  • сделать прогноз о возможности реализации стратегических изменений;
  • в случае необходимости разработать план по коррекции типа организации.

Способы коррекции поведения сотрудников

Можно выделить четыре плана коррекции ситуации:

  • организовать работу с учетом различий, найти роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки сотрудников, чтобы прийти к общей цели. Этот вариант наиболее сложен, но меньше всего вызывает сопротивление.
  • развести по разным отделам, сферам ответственности сотрудников разных типов. Смысл в том, чтобы не допустить явно выраженной борьбы за ресурсы (которые каждый тип решает использовать по-разному).
  • увлечь, мотивировать индивидуалистов и краткосрочников на долгосрочные цели – перевести из одного типа в другой. Но Д. Майстер, основываясь на собственном опыте, очень сомневается в успешности такого варианта.
  • сотрудники, не разделяющие ключевых интересов компании должны принять решение – остаются они или уходят.

Модель организации

Если взять за основу данную типологию, то организация представляется нам, как система, состоящая из четырех типов сотрудников.

Рисунок взят из Краткого гида по управлению изменениями.

“Критики” легко находят много причин, почему изменения не будут реализованы и полезны. Часто это связано с неудачным предыдущим опытом изменений. Важно отметить, что негативное отношения критиков к переменам, оказывает влияние на остальную организацию, подталкивая и других людей отказывать от изменений.

“Жертва” имеет тенденцию замыкаться и не отвечать на вызовы, поскольку она не способна видеть себя и организацию в процессе изменений и после них. Они желают, чтобы все осталось без изменений и чтобы их не затронули перемены. Позиционирование себя, как жертвы, способствует тому, что люди отворачиваются от них, избегают взаимодействия.

“Сторонний наблюдатель” – человек, который не хочет ввязываться в перемены. Их осторожность означает, что они ждут, когда другие примут решение, возьмут на себя инициативу и ответственность, двигаясь к переменам. Таким образом, они стремятся уменьшить риски и ввязываются в том случае, когда понимают, что это безопасно.  Поскольку наблюдатели стараются дистанцироваться от изменений, остальные сотрудники игнорируют их.

“Проводники\навигаторы” изменений – сотрудники позитивно влияющие на перемены. Они способствуют тому, что другие работники организации меняют свое отношение к происходящим в компании событиям.

Тип менеджера в процессе управления переменами

Управляющий переменами так же является частью организации и может быть отнесен к какому-либо из четырех перечисленных типов.

Наши реакции отличаются не только на перемены происходящие в организации, но и в обычной жизни (закрывается любимое кафе, строительные работы по дороге в офис и т.д.). Это вызываем эмоциональную реакцию, которая может выражаться с помощью одной из четырех ролей (критик, жертва, наблюдатель, проводник).

В том случае, если возглавляем перемены, от нашего отношения к ним во многом зависит успех. Люди ожидают от лидеров изменений оптимизм, веру в будущее. Но мы не всегда готовы именно такие эмоции транслировать вокруг.

Важно осознать и признать те реакции, которые мы проявляем, а затем искать пути повышения оптимизма. Поэтому первым шагом будет отнесение своей текущей к позиции к одному из перечисленных типов. Отсюда станет ясно, как я влияю на других людей и что необходимо мне сделать, чтобы быть эффективным в изменениях. Хорошо иметь поддержку, друзей, коллег, консультантов, разделяющих потребность в переменах, готовых выслушать наши переживания.

В конечном счете это повышает осознанность решений и выбор наилучшего. Ведь недаром глава в книге Д.О’Браена, посвященная типологии людей по отношению к переменам, называется “Поведение и выбор”. В общем, можно сказать, что управляющему переменами в первую очередь необходимо управлять своим эмоциональным интеллектом.

Использование типа сотрудника для управления переменами

Перечисленные типы, описывают присущие определенным сотрудникам стереотипы поведения во времена перемен. Таким образом, одни и те же усилия менеджеров, направленные на разные типы сотрудников, вызовут у них отличающиеся реакции. Зная к какому типу относится сотрудник, у управляющего переменами появляется возможность эффективно распределять ресурсы\усилия. Например, показывая “наблюдателю” то, что для него перемены не несут риски, мы способны добиться положительных результатов. Но когда точно так станем вести себя по отношению к “критику”, то это только усилит его сопротивление.

Позиция критика, жертвы и наблюдателя вполне может быть конструктивной по отношению к изменениям, если ее использовать с пользой. Для этого необходимо привлекать к участию в организационных преобразованиях сотрудников с любой позицией. Например, если критика не отталкивать, а рассматривать, как альтернативное мнение, позволять ему высказывать свои замечания, то можно предотвратить многие риски.

Наблюдатель обращает наше внимание на то, что люди настороженно относятся к переменам. А лучше всего понять то, какие чувства переживают сотрудники в процессе организационных трансформаций, обратившись к жертвам, т.к. последние зациклены на внутренних переживаниях.

Непостоянство позиции

Перечисленные типы сотрудников не являются константой. Они отражают отношение сотрудника к переменам в конкретный момент. Задачей управляющего переменами становится перевод сотрудника в позицию проводника.

Для каждого типа сотрудников понадобятся разные усилия, которые вытекают и описания типов/ролей:

  • Наблюдателю необходимо помочь увидеть, что перемены не несут им угроз.
  • Критику дать возможность высказаться, поделиться накипевшим.
  • Жертву не оставлять наедине со своими переживаниям.
  • Проводнику указывать направление.

Для управляющего изменениями здесь большое поле для творчества, главное занимать проактивную позицию.

Э. Кемерон выделяет пять факторов, которые обусловливают индивидуальную реакцию на перемены. Управляющему изменениями следует знать о них. Это позволит сделать перемены реализуемыми.

  • Природа изменений. Природа изменений бывает разная. Изменения можно навязать извне или создать изнутри. Они могут быть эволюционные и революционные по сути. Повседневные и одноразовые. Поверхностные и глубокие. Расширяющие и ограничивающие. Различные типы изменений вызывают различное отношение и педалируют соответствующее поведение.
  • Последствия изменений. Последствия изменений значат очень много в зависимости от того, в чью они пользу: сотрудников, клиентов, общества, акционеров, правления. Кто выйдет победителем, а кто — побежденным?
  • История предприятия. То есть сведения о том, как оно переживало изменения в прошлом (или как воспринимается организация, покупающая данное предприятие), какая система отношений преобладает, каков уровень менеджмента и ресурсов для эффективного управления изменениями.
  • Тип человека. Тип личности — главный определяющий фактор реакции на изменения. По типологии Майерс-Бриггс (близка к соционике) можно сказать, как человек будет относиться к изменениям. Также важна мотивация — например, мотивация властью, статусом, деньгами или принадлежностью.
  • Индивидуальная история. Реакцию на изменения можно предсказать и по индивидуальной истории. Здесь имеется в виду предыдущее воздействие и реакция на перемены, уровень знаний и опыта, стабильность жизни и стадия карьеры индивидуума. Например, человек, попадавший под сокращение раньше, может заново пережить изначальную травму и потрясение независимо от нынешнего управления ситуацией. А, возможно, он уже приобрел необходимую гибкость и уверенность из опыта и готов справиться с ситуацией своими силами.