Чек-лист из восьми вопросов, с которыми руководителю стоит предварительно разобраться, прежде чем принять окончательное решение об увольнении неэффективного работника.

Дмитрий Бухенский, менеджер группы продуктов, Kanda Software, Москва, e-xecutive.ru

Исходить из требований бизнеса или проявить лояльность к коллективу – так выглядит извечная дилемма руководителя, когда возникает вопрос об увольнении неэффективного сотрудника. Почему в компании вообще появляются неэффективные сотрудники, и какие факторы могут снижать производительность специалистов? Среди основных причин:

  • Некачественный отбор на этапе найма. Недостаточная внимательность к резюме, поверхностное собеседование или тестирование навыков часто приводят к найму сотрудников, которые не соответствуют требованиям компании.
  • Отсутствие четких требований. Если компания не вводит ключевых показателей эффективности (KPI) на этапе найма, сотрудникам трудно оценить свою производительность.
  • Недостаток обратной связи и менторства. Многим сотрудникам важно ориентироваться на помощь, поддержку и рекомендации со стороны руководства. Соответственно, они могут показывать низкие результаты именно из-за отсутствия системы обратной связи и института наставничества внутри компании.
  • Несовпадение ценностей и корпоративной культуры. Когда сотрудник не разделяет ценностей компании, его эффективность может снижаться из-за несовпадения целей и взглядов.

Часто руководители не видят смысла вкладывать дополнительные ресурсы в развитие слабых сотрудников. Однако нередко грамотно оказанная помощь может принести ощутимый результат для развития сотрудника. Прежде всего, поддержка со стороны руководства способствует раскрытию потенциала сотрудника: он наращивает свои компетенции и улучшает производительность.

Предоставляя последний шанс, компания стимулирует лояльность и внутреннюю мотивацию сотрудника к улучшению результатов. А еще создает вовлекающую среду, которая располагает к тому, чтобы брать личную ответственность за каждый успех или провал, что способствует изменению подхода к работе.

Как понять, насколько целесообразно предоставлять последний шанс в конкретном случае? Выбирая между реабилитацией карьеры или увольнением сотрудника, попробуйте объективно ответить на эти вопросы, чтобы учесть разные аспекты и принять правильное решение.

1. Есть ли у сотрудника четкие KPI, соблюдаются ли они?

Чтобы измерить успехи или неудачи, важно иметь объективные показатели производительности: цифры, статистику и результаты проектов. Поэтому обязательно прописывайте ожидания от сотрудника в рамках договора, ставьте конкретные KPI с дедлайнами уже в самом начале работы.

Для персонала четко обозначенные KPI не менее важны. Большинство сотрудников хотели бы получить в первый рабочий день документ с четко прописанными целями и задачами. Отсутствие подробных инструкций и правил является главным стресс-фактором при адаптации на новом месте работы, многие работники испытывают тревогу из-за непонимания результатов, которых ждет от них руководство.

Степень выполнения KPI – наглядный ориентир, на который можно будет сослаться при принятии решения об увольнении сотрудника. В моей практике была ситуация, когда я сокращал одного из менеджеров проектов, который за полгода не завершил ни одного проекта в плановые сроки, потратил впустую бюджет и снизил качество работы всей команды. В подобных случаях наличие документированного подтверждения о несоблюдении условий найма значительно облегчает процесс увольнения, в том числе и для персонала.

Столкнулись с ситуацией, когда, по вашим ощущениям, у сотрудника наблюдается спад производительности, а прозрачные KPI заранее поставлены не были? Договоритесь об испытательном периоде, обсудите желаемый результат и дедлайн. В этом случае могут пригодиться практики планов развития, перформанс-ревью и 1:1. При отсутствии таких методик можно рассмотреть работу как некий проект, у которого есть стандартные и измеримые критерии: срок, стоимость, качество, удовлетворенность заказчика. В такой ситуации даже без четкого KPI понятен вклад сотрудника в реализацию каждого из критериев.

2. Есть ли у сотрудника желание «реабилитироваться»?

Оцените готовность человека учиться на своих ошибках и принимать обратную связь. Адекватно ли он воспринимает критику? Способен ли после получения фидбека не отстраниться, а активно включиться в отработку обозначенных проблем? Если ответ «да», качество работы можно повысить благодаря обучению: уделите внимание менторству, оплатите сотруднику курсы или билет на профессиональную конференцию, посоветуйте полезную литературу по теме. Предоставление дополнительных ресурсов для обучения поможет сотруднику преодолеть трудности и повысить производительность.

Несколько лет назад, когда я руководил студией разработки, я столкнулся с резким падением производительности у fullstack-разработчика – ценного члена команды. В ответ на это мы разработали план по посещению мероприятий и предложили ему участвовать во внешних хакатонах – индивидуальных и командных соревнованиях для разработчиков.

Сотрудник воспринял эту идею с энтузиазмом – посещение мероприятий позволяло ему знакомиться с коллегами из индустрии, учиться у лучших специалистов и отвлечься от личных переживаний. При этом он оставался в профессии, обогащаясь новыми знаниями и компетенциями. Да, это потребовало ресурсов: мы оплачивали конференции, которые частично проходили в рабочее время, поэтому сначала производительность сотрудника снизилась еще больше, но спустя пару месяцев выросла в несколько раз.

Это был полезный опыт: сотрудник переключил фокус деятельности, расширил технические навыки, получил новые профессиональные связи, которые позже пригодились компании. А нам удалось не только избежать увольнения и значительно повысить эффективность разработчика, но и обогатить корпоративную культуру и базу знаний.

Обязательно наблюдайте, возникают ли одинаковые ошибки повторно. Я придерживаюсь правила: одна ошибка – это нормально, две ошибки – это тревожный сигнал, три ошибки – это пересечение красной линии и прямая угроза увольнения. Однажды я принял решение уволить стажера именно по этому принципу, из-за повторения одной и той же ошибки. Каждый раз мы обсуждали, почему она произошла, как этого можно было избежать, и каким образом изменить подход, столкнувшись с ней снова. Но результат не менялся, и человек постоянно «наступал на одни и те же грабли‎». Расстались на хорошей ноте, поскольку красные флаги испытательного срока были оговорены заранее и никаких недопониманий и обид не возникло.

3. Соответствуют ли ценности сотрудника корпоративной культуре?

Нередки ситуации, когда неэффективность члена команды объясняется его несоответствием ценностям компании. В таком случае я не рекомендую вкладываться в дополнительную работу в этом направлении – это долго, дорого и с большой долей вероятности безуспешно.

Чтобы подобные причины не становились поводом для увольнения, желательно еще на первых этапах собеседования проводить анализ совпадения ценностей. Для этого внимательно анализируйте манеру общения человека, его подход к решению задач. В большинстве случаев уже после двух встреч или созвонов становится понятно, подходит кандидат компании или нет.

Иногда полезно проводить звонок-знакомство с членами будущей команды, куда нанимают человека. Коллективное восприятие помогает эффективнее оценить соответствие между кандидатом и его будущей должностью. Даже если он исключительный профессионал в своей сфере, но его взгляды на работу и жизнь идут вразрез с вашими ценностями, то в долгосрочной перспективе маловероятно, что он станет ценным активом для компании.

4. Насколько высока мотивация сотрудника и его вовлеченность в работу?

Сохраняет ли сотрудник интерес к своей работе? Обладает ли внутренней мотивацией для развития и улучшения личной производительности? От ответа на эти вопросы и будут зависеть ваши действия: мотивация есть – помогите человеку ее реализовать; мотивации нет – разберитесь в причинах. По статистике, наиболее вероятными причинами являются переработки, конфликты с руководством, коллегами и отсутствие видимых результатов работы. Постарайтесь повлиять на причины: помогло – работаем дальше; не помогло – вы сделали все, что от вас зависело. Если ситуация не изменилась, пришло время попрощаться с сотрудником.

Важный момент: учитывайте психологическое состояние команды – часто причиной к падению вовлеченности в работу становится эмоциональное выгорание. Если ваш сотрудник столкнулся с выгоранием, поговорите с ним и предложите внепланово отправиться в отпуск или саббатикал – долгосрочный неоплачиваемый отпуск с сохранением места и должности. Эффективным решением могут стать сеансы психотерапии.

5. Как сотрудник влияет на производительность команды?

Если неэффективность одного сотрудника тормозит общие результаты, а его замена на более продуктивного человека положительно влияет на коллектив, рассмотрите опцию увольнения.

Возможна и обратная ситуация: уход одного сотрудника может оказать деструктивное воздействие на оставшийся коллектив, из-за чего издержки будут больше, нежели сохранить неэффективного сотрудника на его должности. Важно рассматривать ситуацию с нескольких углов и тщательно просчитывать все возможные последствия вашего решения.

Особое внимание процессу увольнения следует уделять в маленьких командах. Здесь особенно важно придерживаться полной открытости: если человек работает отлично, это надо постоянно показывать и объяснять на примерах всей команде, тогда к его промоушену не будет вопросов и зависти. То же самое и с увольнениями – важно рассказать о причинах, чтобы никто не переживал, что начались сокращения, например.

Постарайтесь максимально честно обговаривать детали увольнения с самим человеком и расходиться на однозначной договоренности: члены маленькой команды скорее всего начнут уточнять у коллеги, почему его уволили, и если его история будет отличаться от вашей, могут начаться проблемы с доверием в команде. Учитывайте, что помимо рабочих отношений между людьми часто выстраиваются сильные личные связи – многие становятся близкими приятелями и друзьями, и могут ориентироваться друг на друга в отношении к решениям руководства.

6. Насколько быстро сотрудник адаптируется к изменениям?

Далеко не каждый сотрудник способен быстро и легко адаптироваться к изменениям в рабочих процессах и требованиях. Если работа в новых условиях вызывает трудности, попробуйте дать сотруднику дополнительное время на адаптацию. Его количество зависит от производственного цикла: если он короткий (до 2-3 месяцев), оптимальным сроком может стать период, равный двум циклам. Если длинный, можно предоставить сотруднику на адаптацию к изменившимся условиям до полугода, но не больше.

Однако если сотрудник слишком консервативен и период его адаптации длится дольше, чем происходит полный цикл изменений, возможно, придется расстаться.

Во время активного роста одного из моих проектов мы одновременно столкнулись сразу с несколькими вызовами: нужно было переехать в новый офис, научиться управлять процессами удаленно, справляться с более сложными проектами и адаптировать под них методологии. По итогам этого периода мы были вынуждены расстаться с несколькими сотрудниками, они оказались не готовы к таким стремительным изменениям.

Что делать, если сотрудник объективно талантлив и имеет большой потенциал, однако выполняет свои задачи медленно и не может оперативно влиться в рабочие процессы? В таком случае имеет смысл подыскать ему такую позицию или роль, где его медлительность не будет оказывать большого влияния на результаты. Если же это невозможно, лучше прибегнуть к увольнению, талант не может быть оправданием неэффективности для бизнеса.

7. Успешны ли прошлые результаты сотрудника?

Перед принятием радикального решения об увольнении следует внимательно проанализировать историю работы. Если неэффективность – это временное явление, и раньше все обязанности успешно выполнялись, имеет смысл открыто поговорить о причинах спада активности и путях решения ситуации. Но если период неэффективности слишком долгий, предыдущая производительность теряет значимость.

Для отслеживания изменений внедряйте различные практики: планы развития, регулярные перформанс-ревью, 1:1. Это позволяет с легкостью сопоставить несколько периодов времени по производительности, оперативно отследить спад активности и принять меры.

8. Корень проблемы – личные неурядицы?

Иногда семейные и бытовые проблемы также влияют на работоспособность. Искренний и тактичный разговор об обстоятельствах личной жизни поможет выявить причины снижения производительности. К примеру, можно предложить финансовую помощь, отпуск. Но если обстоятельства затянулись и на них невозможно повлиять, лучше отпустить человека. Выполнение задач нельзя поставить на длительную паузу без ущерба для компании.

Лайфхаки для повышения эффективности сотрудников

Несколько рекомендаций для стимулирования производительности и улучшения рабочей среды:

  • Тандемные курсы. Вместо традиционного обучения предложите сотруднику проходить курсы в паре с коллегой. Это не только улучшит общение внутри команды, но и создаст поддерживающую среду для обучения.
  • Обратный менторинг. Разрешите сотруднику выступить в роли ментора для кого-то из коллег. Передача знаний и ответственности может вдохновить на рост производительности.
  • Обучение вне сферы. Предложите необычные курсы или мастер-классы, не связанные с работой. Например, обучение живописи, игре на музыкальных инструментах, кулинарии. Такие занятия стимулируют творческое мышление и способствуют общему развитию.
  • Визуализация результата. Используйте технику визуализации, где сотрудник создает графическое представление своих целей и путей к их достижению. Это поможет ему лучше понять приоритеты и мотивацию.
  • Меняйте роли. Предложите поменяться обязанностями с коллегой на короткий период. Этот опыт может привнести новые идеи и перспективы в выполнение рутинных задач.
  • Креативные площадки. Создайте специальные рабочие зоны, где сотрудники будут свободно обмениваться идеями и находить вдохновение для своих проектов.
  • Прозрачные процессы. Поддерживайте открытость в коммуникациях. Чем больше сотрудники знают о миссии компании и своей роли в ее достижении, тем легче им вовлекаться и чувствовать себя частью общей цели.
  • Участие в сторонних проектах. Дайте сотруднику возможность участвовать в инициативах за пределами компании. Это не только поможет ему привнести свежий взгляд в рабочий процесс, но и активизирует общий творческий потенциал.