Предприниматель Антон Зиновьев – о том, как HR-менеджмент его компании эволюционировал вслед за эволюцией бизнеса.

Антон Зиновьев, генеральный директор, Москва, e-xecutive.ru

Наш финансовый бизнес, известный под брендом CarMoney, вырос из компании «Точка займа», которая занималась потребительскими займами до зарплаты и под залог передвижных транспортных средств (ПТС). В какой-то момент мы пришли к пониманию, что на рынке микрофинансирования будет востребована агентская модель бизнеса, предполагающая привлечение клиентов, в том числе, с помощью сети региональных партнеров. В итоге мы продали бренд «Точка займа», решив сохранить, по нашему мнению, главную его ценность – экспертизу.

Для специалистов «Точка займа» изменение модели бизнеса означало резкое изменение привычных подходов к работе. Если раньше они трудились в успешном устоявшемся бизнесе, то теперь им предстояло перейти в стартап на совершенно другие условия и задачи. Мы понимали, что удержать всех сотрудников, чьи профессиональные навыки не вызывают вопросов, – задача совершенно невыполнимая. Но мы ее и не ставили. Главным было – выделить и сохранить ту часть коллектива, которая готова и способна ответить на амбициозные вызовы нового дела.

Первая задача: сохранить экспертизу

Может показаться прописной истиной, но во многом определяющий момент в становлении новой компании и ее развитии – драйв, с которым вы подходите к решению новых и новых проблем. Невозможно построить успешный стартап, если твои сотрудники ждут окончания рабочего дня. Нужны люди, которые готовы работать и в 11 вечера. Или те, которые в спешном порядке могут перекопать всю свою контактную базу для того, чтобы найти необходимую здесь и сейчас экспертизу.

Драйв, местами фанатичное желание дойти до намеченной цели – это дополнительная инъекция, которая позволяет проходить какие-то непредвиденные трудности.

Такого рода амбициозность стала для нас главным критерием, по которому одни сотрудники оставались с нами в новом деле, а другие – нет. В нашем случае деление прошло примерно поровну и около 50% команды удалось сохранить. И хотя некоторых специалистов с точки зрения профессиональных навыков, можно считать потерей, я абсолютно убежден, что с людьми, которые не готовы принять на себя определенный набор управленческих функций, а, следовательно, и некоторого взгляда собственника на проделываемую работу, построить успешный бизнес невозможно.

Поэтому от одной задачи – сохранения тех специалистов, которые нам подходят, – мы перешли к другой – привлечению новых. Набор сотрудников в стартап – нетривиальная и сложная задача. И теперь на повестке дня для нас встал куда более широкий спектр факторов, требующих нашего внимания.

Вторая задача: набрать новых сотрудников

Кроме упомянутой амбициозности, в первую очередь следует сказать о том, что невозможно строить новое дело с людьми, которые не разделяют твои ценности. К нам на собеседование (и, вероятно, это определенная специфика финансового рынка) время от времени приходили люди из других кредитных организаций, которые в числе прочего говорили, что, хотя и работают в финансовой компании, свои деньги там не хранят. Для меня это значит, что человек ведет клиента к тому, во что сам не верит. Какой бы классный ни был специалист, как бы эффективно он ни привлекал к нам новых клиентов, такому с нами не по пути.

Второй фактор – набор компетенций. Стартап не может принимать на работу сотрудников, которых предстоит «тянуть». Более того, я убежден, что начинающий бизнес должен привлекать людей, на уровень выше, которые готовы научить нас, которые уже проходили те процессы становления и развития, которые нам только предстоят. Вместе с тем, мы приветствуем готовность обучаться от новых и менее опытных специалистов.

Вечная дилемма – взять недорогого сотрудника и сократить собственные «косты» или пригласить специалиста уровнем выше и сохранить темпы роста и эффективность работы команды. Мне кажется, второй путь более продуктивным, даже если ради него предстоит чем-то пожертвовать – вплоть до того, чтобы поделиться долей.

Конечно, мы не можем на рынке труда конкурировать с финансовыми гигантами, но с другой стороны, часто оказывается, что нам не подходят люди, за спиной которых, к примеру, долгая работа в крупном банке. Люди, готовые годами сидеть на одной позиции и большой зарплате, вряд ли подойдут под решение задач стартапа. Это не универсальное правило, но часто оказывается очень действенным.

Есть некоторый набор вопросов, я задаю их на собеседовании, которые помогают лучше понять соискателя и оценить, насколько он подходит нам. Я часто спрашиваю о хобби не с точки зрения узнать, клеит ли кандидат модели кораблей или бегает марафоны, а с тем, чтобы увидеть, насколько он увлечен этим, насколько «горят его глаза», чтобы понять, способен ли он увлечься новой идеей. Я обращаю внимание на то, каким телефоном он пользуется – если передо мной обладатель кнопочной Нокии без установленного WhatsApp, то всего скорее это человек не хочет или не может учиться чему-то новому. Обязательно мы проговариваем, что заставило кандидата начать поиск новой работы – в этом разговоре обычно проявляются ценности человека и становится понятно на примере конкретной ситуации, подходит ли он нам ментально.

Я также уверен, что поиск кандидатов на ключевые позиции не терпит спешки. Важно, чтобы совпали все части одного пазла – так и только так открывается путь к новым задачам и целям. К примеру, больше года мы искали специалиста по привлечению оборотных средств. На собеседования приходили профессионалы, с тем наборов «скиллов», которые нам требовались. Но они не подходили нам по упомянутым выше критериям. Только теперь, год и два месяца спустя, мы смогли закрыть эту позицию.

Следом за составлением команды, которая поведет ваш бизнес в светлое будущее, встает вопрос взаимодействия с ней. Вопрос такой же, если не большей, важности. Потому что очевидно, что процессы, которые выстроены в крупном предприятии отличаются от тех, которые есть у нас. Мне хочется остановиться на нескольких важных моментах.

Третья задача: выстроить новые взаимоотношения в команде

Cначала о том, каким должен быть HR-отдел в компании-стартапе. Нам крупно повезло: все функции HR взял на себя сотрудник, который вместе с тем, на встречах с нами вставал в позицию собственника, партнера и эксперта. В одном лице мы получили человека, способного транслировать внутренние процессы, которые идут в компании, анализировать их, сверять со стратегией развития, и давать экспертную оценку с возможными путями решения тех или иных вопросов.

Со временем, компания уходит от принципов семейности, на которых строится на первых этапах. Мы начинаем делегировать какие-то стандарты, правила. Это неизбежный процесс на этапе масштабирования бизнеса.

Во-вторых, важное отличие стартапа от крупного сложившегося бизнеса – его гибкость. И здесь нужно выстроить взаимодействие с командой таким образом, чтобы своим примером подталкивать сотрудников к проявлению инициативы и, одновременно с этим, создать подходящие условия для того, чтобы ни к любой инициативе не было преград. Мы стараемся постоянно транслировать, что не существуем в категориях «правильно» или «неправильно» и всегда готовы к тому, чтобы разобрать бизнес-процесс по кусочкам, а потом собрать снова, выкинув из него какие-то детали, или поменяв их местами.

Именно таким образом появилось, к примеру, наше ключевое конкурентное преимущество, которое касается вопросов реализации залога. Все привыкли к парадигме, в которое, если клиент не отдает деньги, то автоматически начинается судебная тяжба с кредитором, продажа предмета залога – транспортного средства – и так далее. Мы же сломали страх – не дожидаясь суда прийти к самому клиенту и объяснить ему все минусы судебных разбирательств. Клиент узнает о том, где лежат грабли до того, как на них наступил, что в конечном счете, сокращает наши издержки и повышает прибыль.

С ростом бизнеса не всегда удается сохранить такую гибкость. Мы высоко ценим тот драйв и азарт, который есть в наших сотрудников, но прекрасно понимаем, что с ростом бизнеса возникает все меньше случаев для его проявления. Для нас решением стало проектное подразделение, некоторый полигон, на котором можно обкатывать те или иные возникающие идеи. Желание экспериментировать в масштабе всего бизнеса может оказаться рискованным, поэтому важно иметь такое поле для экспериментов, и в случае успехов, попытаться экстраполировать это на всю компанию. Кроме того, проектное подразделение позволило нам решить еще одну важную задачу – даже если эксперимент с той или иной идеей проходит без успеха, это позволяет команде быть в тонусе и не терять интереса к уже устоявшейся работе.