Именно об этих инструментах забывают руководители, когда надо объединить в команду совершенно разных людей.

Фахри Агаев, вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан, e-xecutive.ru

Вопросы о том, как собрать людей в команду, стали риторическими. Произошло это ввиду того, что все советы в вопросе сплоченности людей в единую монолитную глыбу рассмотрены чересчур глубоко со всех психологических, социальных и управленческих ракурсов. Но, как и в любом деле, в бизнесе есть общие стратегические направления, которые все знают, о которых все говорят, рассказывают, но их полноценное применение в реальных условиях бизнеса неосуществимо либо сопряжено с настолько сильными и долгосрочными расходами энергии и времени, что даже начавшие оставляют это в лучшем случае на середине пути. В обсуждениях основных моментов командообразования руководители компаний совершенно забывают о самых простых инструментах и тактических моментах, которые наряду со своей простотой очень эффективны.

За всю свою деятельность руководителем в различных крупных компаниях я с успехом применял массу различных инструментов, которые напрямую влияли на общую ауру в компании и позволяли объединять людей в команду.

До того, как перейти к инструментам, позволяющим объединять людей в команду, отмечу самый важный фактор: за построение команды в компании отвечает лично руководитель, и это является одной из самых его важнейших функций.  И это то, над чем он должен серьезно работать, так как рассматривая эту функцию, как расход времени и второстепенную работу, он рискует в будущем в самый разгар дел или во время кризиса получить клубок мощных, глубоких и взаимосвязанных проблем.

1. Ценности

Ценности – это базовое, что объединяет всех людей вне зависимости от того, есть ли рядом руководитель, следит ли он за тем, чтобы люди работали слаженно или нет. Ценности – это то, что двигает компанию вперед, позволяют объединить людей разных направлений и, как единый организм, отторгает тех, кто не разделяет их.

Простой пример. В компании одна из объявленных ценностей – это «интересы клиентов превыше всего». Департамент маркетинга совместно с департаментом продаж планирует сделать важный шаг в отношении недовольных клиентов и на совещании выносит вопрос на обсуждение. Финансист имеет совершенно другие ценности – главное сократить расходы и думает в краткосрочной перспективе. Результат расхождения ценностей– спор на совещании, каждая из сторон считает себя совершенно правой. Пара таких совещаний и споров – и ни о какой слаженной работе и речи не может быть.

Другой пример важности ценностей. Компания владеет сетью из 10 магазинов. В магазинах работает 150 продавцов, которые обслуживают ежедневно порядка 2000 клиентов. Успех компании, мнение потребителей и качестве обслуживания в сети зависит от тысяч возможных комбинаций коммуникации продавцов с клиентами. За каждым продавцом нельзя поставить проверяющего качество обслуживания. И камеру на поставить.

В таких случаях на передний план выходит то, чему компании не уделяют достаточно пристального внимания – внутренняя камера каждого сотрудника: в данном случае ценности. Если каждый продавец будет также носителем ценностей «клиент превыше всего, важно обслуживать клиента на высшем уровне», то это обеспечит компании не только удовлетворенных клиентов, но и будет прекрасным стражем против тех, кто недостаточно учтив. Глубоко укорененные ценности превращаются в культуру компании, которая прекрасно объединяет людей.

2. Информировать руководителя о внутренних трениях

Зачастую бывает, что в компании между двумя руководителями среднего звена происходит незначительный на первый взгляд конфликт, который ввиду личных качеств одного из них переходит на личный уровень, от чего агрессия людей начинает влиять на работу. Мелкий раздор, неточно высказанное мнение, неверно понятый ответ – всего этого достаточно, чтобы через несколько месяцев люди забыли истинную причину и дату произошедшего, и перешли на нескончаемый конфликтный уровень общения. Руководитель должен очень внимательно следить за взаимоотношениями людей в команде и вовремя вмешиваться для устранения недоразумений.

3. Брать на себя непопулярные решения

Пример из реальной жизни – директор по маркетингу предложил кампанию, которую финансист в силу объективных причин не подтверждает. Учитывая предыдущие недоразумения между этими специалистами, руководитель понимает, что маркетолог может воспринять отказ как преднамеренное давление финансиста, даже если тот и прав. Руководитель на совещании от своего имени аккуратно и четко поясняет маркетологу, почему он сам лично не подтверждает эту кампанию в данный момент.

4. Уважение к делам и профессиям между специалистами

Был у меня на практике такой случай – сотрудники отдела продаж считали, что головой офис просто сидит и ничего не делает, а в головном офисе считали, что у продавцов все очень легко получается –мы даем рекламу, приходит масса готовых покупать клиентов, и сотрудники отдела продаж просто оформляют документы.

Такой же подход стороны демонстрировали на совещаниях – отдел продаж видел руководителей из головного офиса как ненужную обузу, а себя считали основной ценностью компании, приносящей деньги. Директора в офисе думали, что специалисты по продажам на ровном месте получают кучу клиентов и считают себя героями. В ежедневной коммуникации, переписках и на совещаниях люди общались друг с другом, исходя из этих предубеждений, что никоим образом не сближало людей.

Реальность была совсем другая, и надо было показать людям  – каково же это стоять «по ту сторону баррикад». Решение было простым – каждый руководитель должен был 3 дня по 4 часа стоять, сидеть и физически находиться там, где работает противная стороны. И маркетолог с финансистом увидел, что на самом деле, чем больше клиентов, тем выше вероятность проблем у продавцов. Да, продажи есть – но сколько приходится уделять времени и насколько надо быть терпеливым, чтобы не просто продать, а удовлетворить клиента. Люди из продаж пошли на несколько съемок и встреч с маркетологами, посидели на их совещаниях и воочию убедились, что мало того, что у них не то, чтобы просто сидеть в офисе времени нет – им надо постоянно что-то в очень напряженном режиме делать.  Результат? Люди начали с искренним уважением относиться к делам и профессиями друг друга и стали более сплоченными.

5. Совещания

Люди в компании – это не команда авианосца, в которой люди работают слаженно, но при этом практически с закрытыми глазами и не имея информации о том, что происходит извне, в других отделах и направлениях. В компании очень важно, чтобы люди имели четкую информацию о том, что происходит в общем в компании и в отдельных департаментах в частности.

Именно по этой причине важно проведение ежемесячных и в некоторых случаях еженедельных совещаний. Люди имеют возможность узнать о том, что делают другие руководители, департаменты, с какими проблемами и препятствиями сталкиваются, услышать отчеты других департаментов и планы на следующие недели и месяцы, и самое главное – скоординировать совместные действия.

Некоторые руководители, начитавшись книг и статей о том, что в компании для лучшего результата важен внутренний конфликт, порой искусственно создают его, сравнивая результаты и подогревая конкуренцию между департаментами и людьми. Очень опасная игра, которая может обернуться мощным ударом по компании, когда руководитель не сможет просто управлять накопившимся негативом в отношениях.

В моей практике был такой случай – в крупной компании я был одним из двух заместителей директора, отвечающим за деятельность более чем половины отделов. В фирме был так же другой заместитель директора с его полем деятельности и ответственности. Мы вполне мирно «сосуществовали», проводили совещания, с уважением относились к делам друг друга, по мере возможностей оказывали поддержку.

По непонятной мне причине владелец компании начал на совещаниях спрашивать у нас мнения по поводу дел другого. Не помню точно кто, но кто-то из нас ненароком раскритиковал работу другого. Джин вышел из бутылки, и завести его обратно было практически невозможно. В компании началась война.

Первая неделя была очень интересной для владельца – с подачи каждого он начал видеть какие-то мелкие ошибки, недостатки в работе другого. Но потом стычки резко перешли в полномасштабную войну. Я по официальным причинам мог заблокировать его работу, а он, естественно, мою. Владелец был в шоке и недоумении, но у него не хватало психологических сил вмешаться – официально обе стороны в своих претензиях были правы. Война шла по официальным правилам. Дело дошло до критической точки – наши отделы и люди оказались тоже вовлечены. Продажи катастрофически падали. Из-за рубежа был приглашен консультант, который разрулил ситуацию. Ровно через две недели продажи взорвались от нашего с моим коллегой реального сотрудничества.

Компания, в которой работает 300 человек – это 300 эго, 300 амбиций, 300 мировоззрений, 300 разных видов воспитаний и сотни тысячи комбинаций всего этого. Цель и дело руководителя – найти единственную правильную комбинацию из возможных тысяч, чтобы энергия, знания и опыт всех людей в команде были сосредоточены на целях компании.  И для того, чтобы все эти люди работали слаженно, как единый механизм, руководитель должен действовать очень аккуратно, как истинный ювелир, качество работы которого, зависит от четкости и правильного соответствия всех граней бриллианта.