Как увольнять сотрудников: пошаговый алгоритм для руководителя по применению высшей меры наказания

Увольнение — своего рода “высшая мера наказания” сотрудника в коммерческой компании. Если применять, то как? В каких случаях необходимо увольнять сразу, а в каких наказывать другими способами?

Евгений Севастьянов, генеральный директор Открытая студия

Изначально я планировал написать одну статью на тему “увольнения”, а в итоге получилось целых три. Перед вами третья часть трилогии “увольнение сотрудников”. Предыдущие две уже успели снискать заслуженную популярность (у первой на текущий момент — более 80.000 прочтений, у второй — более 60.000). Не пропустите их:

• Чтобы узнать, чем чревата задержка в принятии решения об увольнении для руководителя, и изучить основные способы преодолеть “заминку”, читайте “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”
• Как распознать среди членов коллектива тех, от кого руководителю важно избавиться в первую очередь, “Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

Как я и предполагал, тема увольнения мало кого оставляет равнодушным. Часть руководителей и, видимо, сотрудников упорно доказывала мне в социальных сетях, что подчинённых необходимо воспитывать, а не увольнять. А тот, кто увольняет, мол, ““беспомощный импотент”“.

К сожалению, не могу с этим согласиться. Воспитывать — дело семьи, учебных заведений и общества. При этом воспитательный эффект от действий руководителя, безусловно, может сотрудником ощущаться. Но цель действий руководителя не в воспитании (в общем понимании этого слова), а в соблюдении сотрудником корпоративных стандартов компании, что, согласитесь, совсем разные вещи.

С другой стороны, мне встречались собеседники-руководители, у которых в компании увольнение — единственное материальное наказание; все остальные наказания сводятся к разговорам с сотрудником о необходимости исправиться. Обосновывалось это тем, что, по их мнению, депремирование сотрудников и разбор управленческих ситуаций — это своего рода игра в “родителей” и “детей”. Здесь уже в упрёк ставится “воспитательный процесс”.

Я придерживаюсь другого мнения. На мой взгляд, понимание разницы в ролях «руководитель» и «подчинённый» никак не изменяет формат отношений по линии «взрослый — взрослый», наоборот, является их основой. Там, где единственное наказание — высшая мера (увольнение), едва ли есть большие возможности для профессионального развития, только если человек принадлежит к 10% людей, которые всегда работают прекрасно и требуют минимального контроля.

За что необходимо увольнять сразу

Конечно, бывают случаи, когда увольнять необходимо сразу и без “вторых шансов”. К ним я отношу следующие варианты:

• Выполнение “левой” работы в офисе (над нерабочими задачами и проектами).
• Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц.
• Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).
• Позиция “противодействующий”, “подрывник”, “антилидер”, “халявщик” к своему непосредственному руководителю или по отношению к системе управления компании.
• Низкая эффективность труда.
• Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Но прежде чем увольнять, подумайте: тот ли это случай, где требуется “высшая мера”. Возможно, вам не хватает промежуточных звеньев в системе наказания.

“Увольнение — это всегда путевка в жизнь для сотрудника” — ценности, на которые важно опираться при увольнении

Прежде чем увольнять людей, руководителю имеет смысл обрести базовые ориентиры, с которыми он сможет сверять свои шаги, как бы не разворачивались события.

Начну с утверждения, которое, на первый взгляд, может показаться спорным: “Увольнение — это всегда путевка в жизнь для сотрудника”. “Почему именно так?” — возникает резонный вопрос.

Для начала я предлагаю познакомиться с некоторыми из ценностей Таллиннской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова. Рекомендую топ-менеджерам и собственникам прохождение 10-месячного онлайн-курса Владимира Константиновича “Персональное управленческое искусство” (промокод “1946” даст вам приятную скидку) и изучение книги «Искусство управленческой борьбы».

Эти ценности помогают руководителю подойти к процессу увольнения с точки зрения “борьбы ЗА человека”, за увольняемого сотрудника.

Ценность “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”

Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации. Он расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо. Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками? Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Ценность “Сила в безразличии”

Руководитель всегда должен быть готов уволить за один день весь свой коллектив. Об этом не надо кричать на каждом углу, говорить – “я тебя уволю” или “я вас всех уволю”. Как раз наоборот, бравирование такими словами больше указывает на вашу слабость.

Готовность “уволить всех” — это внутреннее состояние руководителя. Когда оно у руководителя есть, то ему нет необходимости об этом говорить подчиненным. Это состояние читается в глазах руководителя, когда он ведет беседы и переговоры с подчиненными: он не заискивает перед ними и не делает человекУ лучше. Если кто-то решит “вытереть о руководителя ноги” (проигнорировать задачу, саботировать), он не допустит ситуацию, в которой представится возможность сделать это повторно. Да и проверять желающие едва ли найдутся.

И не бойтесь скандалистов, интриганов и вредителей. Просто учтите риски и хорошо к ним подготовьтесь. Это поможет обрести “силу в безразличии”.

Ценность “Говори себе правду”

Говорить себе правду руководителю нужно для того, чтобы выяснить, какие его действия привели к такому поведению сотрудника, что требуется его увольнение. Есть 10% людей, которые, что бы вы ни делали, будут плохо работать, а еще 10% – хорошо. Остальные 80% работают так, как вы ими управляете. Говорите себе правду и будьте бестактны по отношению к себе.

Ценность “Действуй не потому что, а для того чтобы”

Вы не должны ждать точки кипения (о ней я рассказывал в статье “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”), откладывая разговор с подчинённым на потом в надежде, что “он как-нибудь сам исправится”.

Находиться в “точке кипения” — яркий пример действия «потому что» (всё, достало!), которое ведет к издержкам и моральным, и временным, и денежным. «Для того чтобы» – это когда вы понимаете, что сотрудник неэффективен и заранее минимизируете ущерб от его ухода из компании, а сообщение об увольнении он получает во время запланированной встречи, а не в рамках “вспышки гнева”.

Ценность “Радость неудачи”

Когда, например, ваш родственник или сотрудник, приближенный к вам, допускает себе вольности, начинает агитировать коллектив против вас, становится антилидером — это ваша неудача как руководителя. Почему данной ситуации имеет смысл радоваться? Если “говорить себе правду”, то станет ясно — это не случайность!

Значит, неудача — это ответная реакция на наши действия, которая позволяет скорректировать их. Возможно, вы больше не станете нанимать на работу родственников и друзей, и, может быть, будете “драть с них три шкуры” с первого дня работы. Но если вы пропустите “сигнал от неудачи”, неприятная ситуация с большой вероятностью повторится.

Если вы пропустите “сигнал от неудачи”, неприятная ситуация с большой вероятностью повторится

На самом деле, неудача — возможность для нас развиваться, корректировать свою картину мира. Спасибо тебе, неудача. Без тебя нам было бы сложно понять, что мы делаем что-то неправильно.

Для увольнения сотрудников приведённых выше ценностей вполне достаточно. Если вам интересно узнать остальные, добро пожаловать в статью “Двенадцать ценностей таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова”.

Далее я приведу пошаговый алгоритм, который неоднократно использовал на практике в своей компании. Благодаря ему я расстаюсь с сотрудниками своевременно и остаюсь с ними в хороших деловых отношениях.

Как уволить сотрудника: пошаговый алгоритм для добавления в вашу систему регламентов

Причины, по которым приходится прощаться с частью сотрудников (“противодействующим”, “подрывником”, “антилидером” и “саботажником”), подробно разобраны в статье “Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

Но есть и другие случаи, когда расстаться с сотрудником необходимо незамедлительно:

• неспособность или нежелание учиться (увы, необходимо расставаться, даже если есть большое желание, но способностей нет);
• неприемлемо низкий профессиональный уровень (да, бывает, что компетенции компании растут значительно быстрее, чем сотрудника).

1. Точно сформулировать, за что вы увольняете сотрудника

Сформулируйте для себя (желательно, в письменном виде), за что конкретно вы хотите уволить этого человека. Помните о ценности “говори себе правду”. Подготовьтесь ко встрече письменно: список недостатков, список заслуг.

• Пример №1: Он постоянно со мной пререкается и подрывает авторитет руководителя и всей системы управления. Разговоры и просьбы не возымели действия.
• Пример №2: Совместная работа показала, что сотрудник не может самостоятельно выполнять декомпозицию сложных задач, а это является одним из ключевых требований на данной должности. В процессе обучения отмечено полное отсутствие положительной динамики.
• Пример №3: Мой подчинённый талантлив, подаёт значительные надежды и скоро станет конкурировать за мою должность (если причина в этом, увольнение будет большой ошибкой, которая поставит крест на вашем развитии!).

2. Посмотреть на увольнение как шаг к развитию для работника

Увольнение необходимо рассматривать как шаг в сторону развития работника. Если он останется “доживать” в компании, какие у него перспективы? Для нашей компании он уже “мёртв”. Вы же не хотите ежедневно видеть в своей компании “живого мертвеца”?

В другой фирме у этого сотрудника всё ещё есть возможность профессионально развиваться, самореализовываться. Не имеет значения, разделяет ли эту точку зрения сам сотрудник. Помните, что как руководитель вы обязаны “делать человекА лучше, а не человекУ лучше”. Сейчас вы и ваша компания — гиря на ноге сотрудника. Отцепитесь.

3. Уволить сотрудника внутри себя («не буду с ним больше работать!»)

Уволить его внутри себя – решить: “Больше не буду с ним работать и точка!”. После этого определите дату последнего дня, когда вы будете работать с этим сотрудником (“завтра” подходит далеко не всегда, особенно, если речь идёт о “незаменимом сотруднике”, как готовиться к расставанию с таким, читайте в статье “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”).

После всех технических приготовлений вызывайте на беседу сотрудника. Теперь вы относитесь к сотруднику хорошо (вы же с ним уже в душе попрощались, какой смысл на него злиться?), и разговор имеет значительно больше шансов получиться конструктивным (по крайней мере, с вашей стороны), нежели если в ваших словах и глазах будут проявляться неуверенность и сомнения.

Когда вы уже уволили работника “внутри себя”, он видит это в ваших глазах. Сотруднику становится понятно, что вы уже не примете во внимание его оправдания, мольбы и просьбы о “самом последнем шансе”, т.к. решение уже было принято и, как говорят, “обжалованию не подлежит”.

4. Рассказать о конкретных заслугах за время работы и существующих недостатках, которые препятствуют его дальнейшей работе.

Дайте сотруднику откровенную обратную связь. Расскажите о его заслугах во время работы в компании. Укажите на недостатки, которые препятствуют его дальнейшей работе у вас. В некоторых пунктах можно говорить о сложившемся “имидже” человека без прямых обвинений в чём-либо. Например, называть человека “сплетником” — обвинение, которое следует произносить с доказательствами “на руках”. А вот говорить, что у человека сложился “имидж сплетника”, вполне допустимо.

Если сотрудник относится к скандалистам, саботажникам или другим негативным типажам, не следует быть до конца откровенным при перечислении всех причин увольнения. Напротив, возможен “отвлекающий манёвр”, когда вы обращаете внимание на следствия поведения сотрудника, но не на причины.

Конечно, дополните, что это ваше субъективное мнение, и личное право сотрудника — принять к сведению вашу обратную связь или нет (“сила в безразличии”).

5. «Любой недостаток имеет свое достоинство, а любое достоинство — свой недостаток»

Далее рекомендую вам сказать фразу, с которой сотруднику очень сложно поспорить:

“Любой недостаток имеет свое достоинство, а любое достоинство — свой недостаток. Поэтому нет достоинств и недостатков, а есть достоинства, примененные либо в правильном месте, либо в неправильном, и потому переходящие в недостатки. Соответственно, нужно поменять место работы, и ваш недостаток, возможно, перейдет в достоинство”.

Возможно, это будет компания, где по-другому выстроены бизнес-процессы и система мотивации, а может быть, и вовсе другая отрасль. Человек, который плетёт интриги, может стать прекрасным актёром. Тот, кто не умеет самостоятельно искать решение новых задач, прекрасно работает с простыми повторяющимися задачами и т.д.

6. Закрепить факт увольнения (создать прецедент, что сотрудник уволен).

Теперь необходимо создать прецедент, что сотрудник уже уволен. Как правило, эту задачу решает соответствующее распоряжение – отнести бумаги в бухгалтерию, подготовить дела к сдаче другому сотруднику, отдать ключи от офисного помещения. Если сотрудник является ценным специалистом, не лишним будет оговорить возможность и условия продолжения сотрудничества, но уже в формате “аутсорса” или проектной работы.

7. Расставить контрольные точки и проконтролировать факт передачи дел

Ещё на встрече руководителю необходимо сразу обозначить чёткую позицию: В то время, которое вам осталось отработать до ухода, действуют все те же правила и требования, что и к существующим сотрудником. Никаких “поблажек” в это время не будет.” Ещё раз напомните о важности соблюдения соглашения о конфиденциальности. Также обозначьте, что в обязанности сотрудника в оставшееся время входит:

• составить план передачи дел, задач, опыта и знаний;
• утвердить план у руководителя;
• качественно и в формализованном (письменном) виде передать дела.

Расставьте контрольные точки. Например: проверка плана — через 2 дня; контроль процесса передачи опыта и дел — через 2 дня после согласования плана и т.д. В противном случае в последний день работы данного сотрудника вас может ждать сюрприз в виде: “извините, не успел”.

Как сделать, чтобы сотрудник уволился по собственному желанию?

В некоторых случаях нам необходимо, чтобы сотрудник был инициатором своего собственного увольнения. Лично я стараюсь данных вариантов избегать, так как, как правило, сделать сотрудника инициатором ухода требует больше времени, ресурсов и “горячую” замену наготове в течение некоторого периода.

Подробно о том, как сделать, чтобы сотрудник уволился по собственному желанию, рассказывается в аудио-курсе Владимира Константиновича Тарасова «Персональное управленческое искусство». В сжатой форме алгоритм действий следующий: целенаправленно “воздействовать” на важные параметры на рабочем месте для сотрудника:

• мужчины — важны: содержание труда и заработная плата;
• женщины — важны: отношение в коллективе и с начальником, статус и условия труда;
• “бойцы” (так просто не подступишься: интриганы, антилидеры) — зачастую приходится разрабатывать индивидуальные стратагемы. В помощь “тридцать шесть китайских стратагем”.

Как предупредить неэтичное поведение со стороны сотрудников

Теперь давайте подумаем, что делать, если сотрудник ведёт себя неэтично? Как предупредить действия по воровству клиентской базы, целенаправленному нанесению ущерба компании, уводу за собой части коллектива?

Самое лучшее — не допускать подобных действий. Здесь, как с клиентами, необходимо управлять ожиданиями. Важно, чтобы сотрудник понимал заранее, что у вас есть возможности применения “жёстких” мер в ответ на неэтичные действия, более того, сценарии уже продуманы, и соответствующие контакты найдены.

Вы должны быть “хорошим” и “пушистым”, пока с вами хорошо себя ведут. Если начинается неэтичное поведение со стороны сотрудника, то вы действуете таким образом, чтобы защитить свою собственность, свои интересы, интересы бизнеса.

Не пытайтесь на неэтичное поведение отвечать только этичными ходами. Тот, кто не видит степени коварства своего противника, обычно проигрывает.

Итак, действенные инструменты:

1. Возможность выписать волчий билет на рынке.
2. Список юристов, с которыми уже налажено сотрудничество, “наготове”, спланированные сценарии действий.
3. Соглашение о конфиденциальности (все клиенты и наработки за время сотрудничества принадлежат компании).

На этом список вариантов не исчерпывается. У одного из моих знакомых бизнесменов есть возможность через некоторые гос. организации узнать, в каком месте работают его бывшие сотрудники. Если сотрудники что-то “украли” (в т.ч. интеллектуальную собственность) при увольнении, их новый работодатель едва ли обрадуется, когда ему позвонят с предыдущего места работы и сообщат об этом.

Демотиватор для руководителя: 80% сотрудников работают ровно так, как ими управляют

Важное напоминание: помните, что 80% сотрудников работают ровно так, как ими управляют. Я обещал, что мы вернемся к этой фразе, и мы вернулись. Поэтому займитесь, пожалуйста, коллеги, ростом собственной управленческой квалификации. Эти слова я произношу не с позиции “великого гуру”, а с позиции руководителя, который прошел путь от позиции “во всём виноваты сотрудники” до “80% сотрудников работают ровно так, как ими управляют”.

Помните о “правиле 80%”, даже когда вы увольняете сотрудника

Этот опыт обошёлся мне дорого. Ведь я лично пережил все ситуации, которые описываю в своих статьях. Проверял их в своей компании. Буду рад, если информация поможет вам избежать фатальных ошибок и подводных камней. Удачи!