Медлить с увольнением — серьёзная ошибка, которая обойдётся дорого.
Кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Медлительный борется с бедами всю жизнь непрерывно. Гесиод
«Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?»
Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил. Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, —несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).
Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.
У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить. Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.
«Временная заморозка» как метод спрятаться от проблемы
Я, конечно же, мечтал “заморозить” ситуацию. Давал очередной шанс сотруднику и делал в десятый раз “последнее китайское предупреждение”. Какой руководитель не надеялся, что под влиянием долгих бесед и уговоров подчинённый исправит своё отношение к работе? Думаю, вы меня понимаете, через это проходил почти каждый.
Но время неумолимо. «Временная заморозка» оттаивает с крайне неприятной болью. Расставание рано или поздно произойдёт, но если оно произойдет слишком поздно, то, скорее всего, уже со значительными убытками для вашей компании/подразделения и испорченными вдрызг отношениями с увольняемым.
Почему так происходит? В какой-то момент косяков сотрудника накапливается столько (недаром же мы хотим уволить этого человека), что руководитель буквально доходит до точки кипения. Если он долго терпел “недоделки” и/или “контр-продуктивную деятельность” своего подчинённого, то однажды “упадет последняя капля”, — руководитель сорвется в ярость!
Переходя на крик, он нередко требует от подчинённого убраться немедленно.
Последствия такого расставания для руководителя и подчинённого вполне предсказуемы:
- Расстаются «врагами» (а ведь бывает, что дальнейшее сотрудничество в формате проектной или разовой работы выгодно обоим!).
- Портят друг другу репутацию: уволенный рассказывает всем, «какой руководитель нечестный и несправедливый», а тот в свою очередь рассказывает всем, «какой подчиненный нечестный и неблагодарный».
- Возможна ситуация, когда с обеих сторон привлекаются юристы, государственные инстанции. Надо ли говорить, что в данном случае больше всех заработают юристы.
Низкая управленческая квалификация
Основная причина происходящего, как бы это горько для меня в своё время не звучало, — низкая управленческая квалификация руководителя. Ведь сотрудник всё время, пока вы его “терпели”, думал, что он приносит пользу компании, и теперь вы ему обязаны “по гроб жизни”. Но вместо этого он получает внезапное увольнение, да еще с криком и угрозами.
Скажите, вы ведь НЕ давали подчинённому чёткую обратную связь с документированием реакции работника и взятыми обязательствами? Вы игнорировали изменение поведения сотрудника к худшему? В конце концов, когда вы поняли, что его “не исправить”, то оставили этого подчинённого работать в своей компании, вместо того чтобы сразу уволить его?
Но как же всё-таки хочется думать, что виновны именно “неблагодарные” работники. Мы их тут лелеяли, “облизывали”, помогали, прощали, давали шансы и т.д., а они грубят нам, да ещё норовят перед уходом сделать гадость побольше.
Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками
Пока у вас будут виноваты сотрудники, такая же ситуация будет повторяться со всеми новичками, — своего рода “день сурка” (см. одноимённый фильм) для руководителя.
Что делать? Либо искать 10% людей, которые работают хорошо при любом руководителе. Только ответьте себе на вопрос:“А зачем вы им нужны?”
Либо… Займитесь повышением своей управленческой квалификации. Рекомендую начать с трудов Александра Фридмана и Владимира Тарасова.
Мне удалось вырваться из этого порочного круга, только когда я перестал считать виновными в возникновении ситуации своих работников и серьёзно занялся изучением менеджмента и развитием собственных управленческих компетенций (см. статью “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”).
Да, нередко встречаются ситуации, когда руководитель желает, но по объективным причинам не может уволить своего подчинённого, хотя у него есть на это полномочия, и/или имеются полномочия на постановку вопроса об увольнении перед вышестоящим начальником (если у вас таких полномочий нет, вы не руководитель).
Пример из моей личной практики: “Если увольняешь, не поддавайся на уговоры”
Евгений Севастьянов, ген. директор компании «Открытая Студия»
Однажды я взял на работу сотрудницу. Она могла выполнять множество задач различной тематики, быстро “схватывала”, развивала свои навыки и, на первый взгляд, приносила пользу компании.
В какой-то момент я получил информацию, что сотрудница негативно и раздражённо высказывается о клиентах и является источником “отрицательной энергии” в коллективе. Для меня такое поведение является неприемлемым, поэтому я принял решение её уволить. Со слезами сотрудница уговорила меня сохранить её в должности и дать второй шанс. И это сработало, потому что я не был достаточно твёрд в своём решении и меня терзали сомнения. Неужели я лишу её шанса “исправить” своё поведение? Тогда я думал, что ещё раз разъясню допущенные ею ошибки и покажу личным примером (об этом говорят во всех книгах) как надо относиться к клиентам, а она обязательно поймёт и будет мне благодарна. То есть я стану эдаким “хорошим” парнем-спасителем. Да и искать нового человека, честно говоря, было затратно (уж больно разносторонним она была специалистом).
В качестве благодарности за второй шанс я получил тотальную деструктивную деятельность со стороны сотрудницы. Мастерством интриг она владела превосходно, поэтому через некоторое время я обнаружил, что весь коллектив во главе с ней объединён единой целью — борьбой против меня и системы управления компанией. Конечно же, в итоге мы с ней расстались, но ущерб компании от моего несвоевременного решения был значительным.
Сейчас я признателен той сотруднице за преподанный урок и полученный управленческий опыт. В тот момент она стала зеркалом, в котором отразилась моя низкая управленческая квалификация. После этого случая я “взялся за ум” и стал относиться к менеджменту серьёзно.
Для предупреждения подобных ситуаций у меня есть следующий алгоритм: 1) декларирую сотрудникам чёткие “правила игры”; 2) обращаю внимание на мелочи в отклонениях от правил со стороны сотрудников (хоть и одно неосторожное высказывание) и наказываю за них; 3) наблюдаю тенденцию в поведении человека (первый раз — случайность, второй — совпадение, третий — закономерность); 4) при неизменной негативной тенденции расстаюсь с человеком без сожалений.
Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого
Почему руководитель не может уволить сотрудника? Какие причины не дают ему этого сделать?
1. Сотрудника невозможно заменить
Важная и серьезная причина для руководителя, да и для всего бизнеса: “Этого сотрудника просто невозможно заменить”! Как мы его уволим, если он незаменим?
Что делать? Бороться с “незаменимостью” подчинённых системно. Действовать во многом на упреждение “незаменимости”, а не на ликвидацию последствий.
2. Увольнять жалко, у него кредиты и маленькие дети
Бывает жалко увольнять. У сотрудника маленькие дети, кредиты, неработающая жена/муж, ипотека. Да, увольнять жалко, если руководитель ставит во главу угла тот факт, что работа даёт сотруднику возможность обеспечить семью.
На эту тему есть два хороших высказывания:
1) “Делай не человеку лучше, а человека лучше”. Продолжая работать с человеком, вы поощряете его низкую квалификацию и, возможно, деструктивную позицию по отношению к вам же.
Итогом такой работы будет снижение квалификации, деловых и моральных качеств сотрудника. Поздравляю, вы оказываете медвежью услугу, а иногда и ставите крест на будущей карьере человека!
Если вы такой сердечный, подарите сотруднику при увольнении деньги на покрытие его расходов на время поиска новой работы. Пропало желание?
2) “Ни одно доброе дело не остаётся безнаказанным”. Этому вы станете свидетелем, когда всё-таки придётся расстаться с человеком.
3. Увольнять страшно (поднимет бучу)
Ситуация, когда есть риск, что при инициации увольнения человек поднимет бучу, будет агитировать и настраивать против руководства коллектив, будет жаловаться в какие-то инстанции, нередка.
Фактически готовность сотрудника противостоять вам как руководителю неэтичными методами — ни что иное, какклассический шантаж. Дайте понять и сотруднику и коллективу, что с шантажистами вы переговоров не ведёте.
Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению. После этого приступайте к увольнению.
4. Подчинённый — наш родственник или мы с ним дружим
Бывает крайне непросто уволить родственника. Как только руководитель попытается это сделать, ситуация очень быстро отразится на семейных отношениях, причём не только с самим подчиненным (вопрос на смекалку: “Как отразится на отношениях с женой увольнение тёщи или тестя?”)
Ещё один малоприятный вариант: когда руководитель с подчинённым дружат. Это типичный случай, когда имеется пересечение ролей, “друзья” и “начальник – подчиненный” в рамках рабочих отношений. Подробный алгоритм действий, как разделить роли и установить деловые отношения с родственником на работе, читайте в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.
5. Кандидат на увольнение — душа коллектива
Бывают совершенно бесполезные люди, но они так хорошо общаются в коллективе, что всем становится работать радостнее, и шутки слышатся веселые, и интересно послушать истории.
Что делать? Там, где чрезмерно много смеха, как правило, забывают про серьёзную работу. Требуемая доля юмора есть и у серьёзных специалистов. Едва ли вам в подразделении нужна должность “шута”, который является примером поверхностного отношения к работе. Теперь приступайте к увольнению.
6. Нет желания (лень) и времени искать нового сотрудника
Как известно, на рынке труда хороших специалистов мало. Нынешняя система образования, очевидно, не справляется с потребностью рынка в качественных специалистах.
Поэтому для многих руководителей искать нового сотрудника — это целая история. Необходимо: время, ресурсы, деньги, нервы (!). Вакансию надо опубликовать, затем получить доступ к базе резюме, найти время на общение с теми, кто в итоге не подойдёт, и многое другое.
Что делать? Создавайте в своей компании/подразделении систему подбора персонала. Подробнее читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”.
7. Новый сотрудник может запросить больше денег
Я лично сталкивался с подобной ситуацией. Сотрудник работал по “праву обычая” (так было принято) за зарплату ниже рыночной на 15-20 т. руб. Доволен ли я итогами такого сотрудничества? Категорически нет. Увы, и расстались мы далеко не друзьями. И вот почему: сам понимая, что я ему “недоплачиваю”, я требовал с него меньше и делал поблажки.
Есть известное высказывание: «Вы мне не сможете так мало платить, как плохо я смогу работать».
Что делать? Требовать с любого сотрудника выкладываться на 100%. А если он к этому не готов, думайте об изменении мотивации (в т.ч. и денежной), либо прощайтесь с ним.
Эпизод из личной практики Сергея Комкина, собственника и генерального директора компании «Оптимальный сервис»
Один из сотрудников моей компании «вырос» в коллективе из неопытного новичка в специалиста, к мнению которого я прислушивался и которого ценили коллеги. Он стал признанным авторитетом и лидером в коллективе, был на хорошем счету.
Однако сейчас я хорошо понимаю, что из-за недостаточного уровня моих управленческих компетенций я не сразу заметил, что сотрудник стал заниматься «саботажем». Он стал позволять себе некорректные высказывания в адрес компании и руководства, чувствуя моральное право на такого рода критику, отчасти из-за ощущения незаменимости, отчасти из-за излишней демократии в тогдашней нашей корпоративной культуре..
Проблема неоднократно «замораживалась» после личных доверительных бесед. В результате, даже коллеги по цеху стали деликатно намекать, что сотрудник отрицательно влияет на общие настроения в коллективе.
Сейчас я убежден, что мне очень повезло — специалист «ушёл по-английски» и прихватил с собой рабочий инструмент — лестницу. Вряд ли я смог бы уволить его сам, ведь у меня всегда были причины отложить неприятную процедуру: и незаменимый; и душа коллектива; и хранитель традиций моей собственной школы; и нужно искать теперь другого, который попросит больше денег.
Вспоминаю этот случай с улыбкой. Сейчас бы такой человек у меня не проработал бы и недели. Избавляйтесь от «детских страхов», которых «взрослый» руководитель уже не должен бояться.
Оставить комментарий