Роли, которые исполняют одни и те же сотрудники, могут не меняться из года в год. В чем опасность такой практики для развития бизнеса? И как с ней покончить? Об этом рассуждает  на портале e-xecutive.ru.

Ролевая игра – сильное лекарство в руках опытного психиатра.
И, как любое лекарство, его надо принимать строго по назначению.
Андрей Сахаров, участник ролевых игр

Жизнь любой компании есть ролевая игра. Директор точно знает, на кого он может наорать, а на кого орать не стоит, и использует свое право, которое дала ему ролевая игра. Работник среднего звена знает, каким тоном разговаривать со своими подчиненными, а каким – с начальством, это знание дала ему игра. Подчиненный знает, что ниже него в учреждении – только корзина для бумаг, по выражению Александра Житинского (светлая ему память), поэтому не рыпается. Он в данной ролевой игре – орк, не более. Его право и его задача – умереть. Так живет компания день за днем, год за годом. Что же в этом плохого? Как же иначе общаться людям, если они – не машины?

Психологам хорошо известен эффект ролевой игры при терапии, так сказать, отклонений в поведении (Галина Исурина, Леонид Урванцев и др.). При этом человек, участвующий в ролевой игре, может перенаправить свои неосуществленные желания в русло ролевой игры, где их исполнение условно возможно (насколько условна и сама игра), или же безусловно возможно. Навязчивые состояния могут быть рационализированы самим субъектом и ограничены рамками социально приемлемого проявления. В целом ролевая игра оказывает мощное положительное воздействие на пограничную психику. Однако, как у любой медали, здесь есть две стороны. Люди, не один год участвующие в ролевых играх, рассказывают, что это затягивает. В их описании звучат слова «не переступить грань», «невозможно вернуться»… Оказывается, ролевая игра может как купировать отклонение в поведении (не будем говорить – болезнь), так и раскачать психику игрока.

Обратимся теперь к ролевой игре в компаниях и посмотрим, какие черты отличают ее от обычной ролевой игры.

  • Навязанность персонажа. В обычной ролевой игре вы можете выбрать себе персонажа из некоего набора. Конечно, «Одина» и «Гэндальфа» вам никто не даст, но есть достоверные случаи, когда рядовой «воин» получал такую роль в случае внезапной болезни самоназначенного игрока. Однако в ролевой игре, которая разворачивается в компании, персонаж, которого вы играете, дается вам вашим непосредственным начальником, и вы можете импровизировать только в его пределах, от пассивного исполнения роли до креативного. Сохраняется ли в этом случае терапевтическая функция ролевой игры для вас – ставится под сомнение.
  • Отсутствие смены сюжета. В обычной ролевой игре вы можете выйти из одной игры и пойти играть в другую. Но в случае с «корпоративной игрой» это будет тянуться без конца, и существует некая связанная с этим несвобода, пагубно влияющая на психику сотрудников компании.
  • Неравность возможностей. Если в ролевой игре игроки могут самовыражаться на каждом уровне и подниматься на новые уровни самовыражения, то в компании это происходит не так быстро и не со всеми. Несомненно, что любой директор самоизлечивается на работе, благодаря своей роли, дающей ему право на любое действие. Вечером он возвращается с работы возможно усталым, возможно, опустошенным, но, несомненно, более здоровым человеком, чем когда он шел на нее утром. Однако про рядового сотрудника так сказать нельзя. Скорее наоборот, чем ниже в иерархии компании ты находишься, тем менее целительна и более разрушительна игра для тебя. Нередки случаи, когда сотрудников из офиса увозит «скорая помощь». И ведь это никогда не бывает гендиректор, не правда ли? А уволившиеся ценные кадры? Обязательно ли подвергать людей опасностям игры, когда она, на самом деле, возможно, только мешает бизнесу?

А что собственно такого? Ну, играют люди на работе. Так они же не перестают ее делать. Что вы можете им инкриминировать? А вот что. Выдвигаю это не как абсолютную истину, а как тезис, который надо доказать. Если в бизнесе человек стремится максимально реализовать свой потенциал, достичь, как говорил Сирил Норткот Паркинсон, «уровня своей некомпетентности» (ничего плохого в том нет!), то в ролевой игре он стремится занять комфортную, с точки зрения его психики, зону. Если это справедливо для компании, никто не может гарантировать совпадение зоны комфорта с местом, необходимым для карьерного роста человека. В результате занятия сотрудниками зон комфорта вместо занятия зон развития компания останавливается в своем развитии, потому что останавливаются в развитии ее сотрудники. Они теперь больше заняты ролевой игрой, чем работой.

Остановка развития для компании не столь очевидна, как для сотрудника, если он не прячет свою голову в песок. Происходит это потому, что игра развивается, и это создает иллюзию движения вперед всей компании. Подмена целей для меня лично очевидна, поэтому я не буду долго останавливаться на этом. Обрисую лишь возможные пути выхода из этой не очень хорошей ситуации. Путей этих, как водится в нашей мифологии, два: условно направо или условно налево.

Искоренить вообще ролевую игру в компании, скорее всего, не получится. Она – продукт жизнедеятельности людей, продукт тесного общения многих людей, помноженный на иерархию, существующую в компании. Поэтому для части сотрудников, которым игра в тягость, есть, кроме увольнения, еще один путь. Коль нельзя перестать играть и нельзя играть того, кого хочешь, можно, по крайней мере, перестать играть того, кого не хочешь! То есть – правильно! –выдумать себе персонаж.

Здесь необходимо некое лирическое отступление, чтобы излагаемое мной не было скучной дидактикой, а ведь оно – живое дело, которое творим мы с вами. Обращусь к своему опыту создания таких персонажей. В ходе руководства малым бизнесом, в силу необходимости улаживать различные интересы многих играющих сторон, мной был создан персонаж: веселый, не очень обязательный, сметливый и совершенно не играющий по правилам, потому что правила у разных моих контрагентов были разные, и приноровиться ко всем было невозможно. Назовем его «дурачок». Когда бизнес закончился, я, успешно или нет, перетащил «дурачка» в другие компании, в которых впоследствии работал. Образ, в котором я находился, в силу специфики работы (организационная психология) позволял мне выходить целым и невредимым из групповых и личностных бизнес-конфликтов, неизбежных при тотальной оценке персонала, которую я организовывал. Кстати, мой образ ни для кого не был секретом. «У тебя в компании имидж идиота», – сказал мне как-то мой ГД.

В силу особенностей характера и воспитания я не мог и не хотел примерить на себя другой образ, но вы – вы можете! Советую обратиться к русским народным сказкам: в них, как «Иванушку-дурачка», можно найти «Илью Муромца» или «Василису Прекрасную». Поскольку все это – народные архетипы, я думаю, что ваши коллеги с пониманием, без отторжения, воспримут их, хотя, конечно, предстоит нелегкий путь замещения вашей прежней роли – новой в глазах окружающих и прежде всего – начальства. Как Илья Муромец вы будете защищать обиженных. Как Василиса Прекрасная – нести в массы красоту и любовь. Но самое главное – вы вырветесь из навязанной вам извне роли и связанных с ней психологических переживаний.

Для компании в целом существует, конечно, путь перевести спонтанно создавшуюся ролевую игру с невнятными персонажами в исторически или литературно известную плоскость – играют же компании в «принцев Амбера». Однако (не хочу обидеть никого), как психолог-консультант, я не вижу особой грани между такой корпоративной игрой и групповым умопомешательством. Поэтому для компании я бы рекомендовал путь всемерного ограничения ролевой игры, как вредной для жизни и роста бизнеса. Повторюсь: игра – продукт психической деятельности людей, поэтому нечего и мечтать прекратить играть – это подобно смерти. Можно сколь угодно апеллировать к Эрику Берну и его рекомендациям встать на «позицию Взрослого» в деловом общении. Но это практически не работает, потому что, как указывал сам Берн, «позиция Взрослого» исключает эмоциональное реагирование на собеседника и предмет обсуждения в принципе. По-моему, для живых людей, не машин, это невозможно.

Однако существует опыт сетевых компаний, которые, не мысля в терминах ролевой игры, все же научились эту игру сдерживать. Назову возможные способы.

  1. Сокращение количества личных контактов, замена их перепиской.
  2. Прописывание бизнес-процедур.
  3. Обязательность электронной переписки по рабочим вопросам.
  4. Увеличение количества людей, вовлеченных в обсуждение острых проблем.
  5. Затушевывание руководителем своей роли в компании, уход на второй план, выдвижение разных замещающих фигур.
  6. Ротация кадров.

То, что здесь написано, требует объяснения. Пробегусь по указанным пунктам.

Первый пункт очевиден. Ролевая игра живет на 99% в личных контактах, перенести ее в письменную форму очень трудно, есть же все-таки общепринятые правила переписки. И, хотя руководство может позволять себе хамство в письме к вам, вы всегда можете в вежливом и корректном ответе ему поставить в копию еще одного или нескольких адресатов. Они прочтут как ваш ответ, так и хамски некорректное письмо руководителя – он от этого нисколько не выиграет!

Прописывание процедур также сильно сокращает «креативность» руководителя. Электронная рассылка вообще уравнивает всех, тем самым убивая ролевую игру, построенную на неравенстве персонажей.

Пункт №4 означает, что, предположительно, если для обсуждения некой проблемы собирается несколько людей, то, начиная с некоторого количества, трудно навязать групповые роли всем присутствующим. Это просто показать на примере. Если вас вызывает директор и начинает распекать, вы всегда можете ответить ему в том же тоне. Вы ничем не рискуете: вы знаете, что авторитет руководителя вы не подорвали, так как ваш разговор никто не слышит. Но если рядом находятся несколько человек – до семи или десяти, ваше выступление обречено на неудачу. Никто вас не поддержит даже при явно неподобающем поведении руководителя. Если же количество присутствующих во время разговора людей будет выше указанного, то ваш смелый отпор, во избежание огласки, становится очень невыгоден директору, обвиняющему вас в нерадивости.

Поскольку роль, которую играют руководители, однозначно вредит компании, умные руководители научились на время уходить в тень. Их роль «заболевает», на ее месте образуется вакуум, который радостно заполняется другими ролями, которые теперь могут проявлять себя более свободно и на благо компании.

Ну, а ротация кадров – это самый сильный удар по игре, принимая во внимание, что мы не хотим уничтожить саму игру. Наша задача – сделать ее разнообразной, живой, развивающейся и непредсказуемой. Это не значит, что непредсказуемой станет бизнес-стратегия компании, ведь люди работают, а не играют, создавая ее. Но ее облик, ее форма, отработанность формулировок этой самой стратегии – это все рождается в обсуждении, в общении. Насколько лучше тогда, если индивидуальные роли будут постоянно (или часто) меняться? Ведь тот, кто всегда был со всем согласен, вдруг встанет и начнет говорить! Сегодня он скажет невпопад, а завтра – даст свежую идею. Разве это не на пользу бизнесу?