linkedin.com 1-я публикация цикла
Самый большой МИФ о грейдиге (кроме мифа что это «серебряная пуля» и «универсальная таблетка» от почти всех бизнес-проблем 😊) — это то, что он нужен большим компаниям, где работают тысячи человек. Ведь в маленькой компании в пару сотен человек все само собой понятно…
Этот миф усиленно подкрепляется двумя моментами:
- тем фактом, что в основной массе грейдинг внедряют крупные компании
- уровень сложности любой компании часто меряют доходом и количеством сотрудников организации – вроде ж просто, понятно и очевидно (и, кстати, этот подход к измерению сложности организации прослеживается даже в ряде методологий ведущих консалтинговых компаний).
Но на самом деле для «организационного архитектора», занимающегося грейдинговым проектом, при определении сложности компании важна не численность персонала как таковая, а конфигурация организации (функции организации, широта цепочки добавочной ценности и разнообразие процессов, количество типов бизнесов, количество подразделений и должностей, компонентов систем управления и т.д.).
Например, если в Вашей компании 25 идентичных цехов по 100 человек каждый с 80% однотипных должностей – то это ни на йоту не делает ее сложнее компании с 12 разнородными отделами примерно по 12 человек в каждом, где каждая должность уникальная. Хотя в первом случае насчитается более 2500 человек, а во втором до 150. Розничная сеть в 700 магазинов по 5 человек в каждом не будет сложнее, чем маркетинговое агентство численностью всего в 120 человек.
Но менеджмент усиленно «меряется» доходом и численностью персонала. Мне не раз в проектах спрашивали «у нас несколько тысяч человек и десятки юрлиц…приходилось Вам работать с таким размером?». Я, конечно, в ответ говорю что-то типа «да, что-то делал и для 60 тысяч, и для 365 юрлиц…». И когда вопрошавшие успокаиваются, поняв что перед ними «нужный для их размера человек», я естественно объясняю, что это сравнение не имеет никакого значения. Ибо компания в 100 человек бывает на порядок сложнее чем компания в десятки тысяч (или порою даже небольшой департамент численностью в 50 человек оказывается сложнее остальной части «огромной махины» в сто тысяч человек).
Сложность не зависит напрямую от численности как таковой. В любом случае для понимания уровня комплексности организации важен организационный дизайн компании. Думаю, что именно поэтому даже малые с т.з. численности компании также пытаются разобраться и внедрить грейдинговые системы оплаты труда. Так, от сегмента малых и средних предприятий в последние несколько лет я наблюдаю просыпающийся интерес в виде проектов и запросов (например, участвовал в грейдинге для сети кинотеатров, сейчас есть желание у одной ИТ компании и сервисного провайдера перейти на грейдинг, сети салонов, торговой фирмы с небольшим производством…).
Раз затронул тему оргдизайна, еще скажу, что часто путают понятия оргструктуры и оргдизайна: бывает, что, говоря об организационном дизайне имеют ввиду разработку или моделировании организационной структуры компании, и наоборот говоря об организационной структуре – имеют ввиду организационный дизайн. Я использую в проектах по преобразованию компании или ее операционной модели именно термин «организационный дизайн», чтобы показать, что этот элемент более широкий чем просто оргструктура и содержит в качестве компонентов не только «кубики с линиями».
linkedin.com 2-я публикация цикла
Второй миф о грейдиге — убеждение, что это очень дорого и по карману только небедным большим компаниям. При этом, во всех случаях, когда пытался углубиться в вопрос, то, похоже, никто не пробовал считать…
О больших компаниях (размер часто путают со сложностью, но на самом деле будучи большим ты не обязательно являешься сложным — вспомните МИФ 1 выше) и их затратах на грейдинговые проекты есть отдельный большой вопрос. Перед грейдингом в идеале надо максимально стандартизировать и привести в порядок если не организационный дизайн в целом, то хотя бы оргструктуру («кубики» и должности).
Но в практике часто крупные компании действуют «шиворот-навыворот», аргументируя «сложившейся ситуацией», «нашими реалиями», «наиболее целесообразным вариантом в этих условиях» и т.д. Ну и подспудно надеются (а зря, ибо одно другое не заменяет) по ходу грейдинга немного «подлатать» вопросы с оргструктурой.
Ввиду этого часто, даже когда компания знает о планах начать реорганизацию через пару месяцев, все равно заказывается грейдинг по «старой структуре» (невзирая на предостережения консультантов).
В итоге в процедуру оценки должностей «заходит» как минимум на треть больше номенклатурных единиц должностей, чем их реально существует в компании (и минимум в 2 раза больше чем их будет по итогам реорганизации).
Теперь по части дороговизны. Я вынесу [за скобки] тот факт, что грейдинг можно внедрить своими силами. И для этого остаточно пройти обучение по грейдингу, понять основные принципы и изучить основные шаги, чтобы не наступать «на грабли»: ведь даже при внедрении с поддержкой консультантов большая часть работы по грейдингу делается сотрудниками предприятия, прошедшими необходимую подготовку.
Отмечу, многие консультанты конечно убеждают, что при внедрении своими силами будет внедрен только «кривой грейдинг». Это всего лишь «пугалка». Я соглашусь с ней только в одном случае: грейдинг 100% будет «кривым» когда его внедряют без знаний и подготовки («работал в компании где была грейдинговая система потому знаю что это такое» подготовкой не считается 😊), а также отсутствии методологии (как предметной, так и проектной).
Рассмотрим внедрение грейдинга «дорогостоящими» внешними консультантами. Из моей практики вопрос на самом деле не столько стоимости, сколько различных предубеждений. Да и с моей т.з. консультантов в подавляющем большинстве вообще заводят чаще всего потому, что «нет пророка в своем отечестве» и «нет свободных ресурсов» (другими словами, у нас все в операционке – некогда и нечего им учиться новому и отвлекаться на проекты).
В одной из публикаций (приведена ниже, ДВА самые частые вопроса C&B по грейдингу + сравнительный пример) я приводил таблицу с расчетами для условно «свежего» проекта 2018 года. Если отталкиваться от нее, взяв рекомендуемый мною подход слоттинга (100 должностей оценка + 500 сравнение), то общая оценка одной номенклатурной должности обходилась компании 50$ (если добавить сопровождение процесса описания должностей включая обучение менеджеров — 68$). Много это или мало для компании в 600 номенклатурных должностей – судите сами.
Уточню, что значит «номенклатурная должность»: это уникальная единица работы в компании, а не количество людей. Например, у Вас может быть 100 продавцов (или специалистов по сопровождению пользователей, операторов Call Center, уборщиков и т.д.), но это одна должность, а не 100. Но если Вы возьмете начальников разных по функционалу отделов – то каждый будет уникальной номенклатурной единицей, невзирая что должность называется «начальник отдела».
Поделюсь еще по теме одним из событий трехмесячной давности. Имел разговор с одной компанией (4 страны, ~500 человек – вроде и немаленькая по меркам своей отрасли). В компании уже пришли к тому, что грейдинг (помимо KPIs и оценки эффективности работы) нужен.
Посчитали запрос, озвучили сроки и цену (сумма получилась эквивалентна примерно зарплате 3 недешевых ИТ-специалистов за месяц, правда не считая затрат компании по ее сотрудникам-участникам проекта) – менеджер ушел пока в раздумье с ответом «Немного дорого получается…». «Дорого в сравнении с чем?» однозначного ответа не было. Пока в раздумьях о бюджете на следующий год…
С моей точки зрения, это очень интересный момент. Он показывает различия в восприятии ценности проектов по внедрению систем управления условно малых компаний в сравнении с крупными (у крупных по этому поводу предубеждений нет). При чем дорогая стоимость разработки/покупки ИТ системы небольшими компаниями не ставится под сомнение (это уже хорошо), а когда вопрос становится разработки и внедрения любой СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ или ее элемента – в небольших по численности компаниях (но зачастую достаточно сложных) не готовы вкладывать даже минимальные бюджеты…
Когда я это сравнение (информационная система и система управления) привожу в небольших компаниях, то звучат естественно и «контраргументы». Но все они как по мне скорее надуманные. Например,
- «ну так оно ж одинаковое» — так и ИТ систем сходных много;
- «оно не требует столько трудозатрат» — спорный вопрос, потому что если отделить работу по «клепанию кода» в разработке ИТ системы, то трудозатраты в части бизнес-анализа и управления проектом становятся сопоставимыми;
- «ИТ система создается надолго» — так и грейдинговая система оплаты не на месяц-два или даже год создаётся. Если кто думает по-другому, то не хочу быть человеком, приносящим плохие новости, но она может пережить большинство внедренных в компании ИТ систем … и т.д.
Такой вот ВТОРОЙ МИФ о грейдиге — убеждение, что это очень дорого и по карману только небедным большим компаниям.
linkedin.com 3-я публикация цикла
Третий миф о грейдиге — убеждение, что он используется исключительно только для оплаты труда, а также других C&B вопросов типа определенные льготы или их уровень в зависимости от грейда (например, круче класс авто, лимиты топлива, страховка, командировочные блага типа класс самолета и номера отеля, мобильник, тариф связи и т.д.).
Я в своей практике в принципе рассматриваю грейдинг не столько как инструмент C&B экспертов, сколько как «замыкающую» часть организационного дизайна (знаю мнение многих уважаемых людей, что даже с т.з. вопросов большей объективности одни должны проектировать должности (ODшники), а другие оценивать (C&Bшники) – но не буду в пятницу об этом дискутировать).
Но в истории СНГ и HRа основное предназначение грейдинга редко выходит за рамки C&B – он неотъемлемая часть истории любой C&B функции. 😊
На самом деле, понять вес каждой должности и вклад в бизнес важно намного ранее, даже еще не касаясь системы управления вознаграждением. Ведь в первую очередь отталкиваясь от веса каждой должности в операционной модели (как составляющей бизнес-модели в целом) можно «разворачиваться» по более широкому фронту задач менеджмента. К примеру, от вопросов стратегического характера о переосмыслении бизнес или операционной модели (какие работы ключевые, а на какие можно\нужно не фокусироваться или «выкинуть» из организации) и политик управления предприятием, вплоть до вопросов подбора и найма, расстановки персонала, управления талантами, карьерного пути, обучения и развития персонала. Даже такие неклассические задачи как признание, управление поведением, удержание и т.д. также можно решать через соответствующий дизайн грейдинговой системы.
В общем, на грейдинге (как части общей системы) можно «заземлить» много разных вещей.
linkedin.com 4-я публикация цикла
Четвертый миф о грейдинге – что это формалистика, которая сковывает и ограничивает систему оплаты.
Вообще, любая система создается для определенного ограничения – чтобы люди вели себя так как предписано системой, а не кто во что горазд… Но в философию вдаваться не буду. Скажу только, что систему оплаты (как и любую систему управления) сковывают только рамки мышления создавшего и применяющего. Даже систему оплаты по принципу «как договорился».
Относительно грейдинга скажу, что он действительно может превратиться в формалистику с десятками оценочных комитетов, субкомитетов и т.д., где фокус уже не на том, чтобы должности оценивать, а на том, чтобы описать должности так, чтобы получился желаемый грейд (в основном «впихнуть» в описание «правильные слова» которые не имеют отношения к делу – например, не раз видел как руководителям операционных подразделений писали РАЗРАБАТЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ НАПРАВЛЕНИЯ и с «пеной у рта» доказывали какие все в компании «стратеги» сверху донизу по всей иерархии).
Но на самом деле грейдинг ничего не сковывает, если нет такой цели. Из технических вещей сковывать может только неадекватный дизайн грейдинговой сетки (особенно не согласованный со стратегией и операционной моделью). Например, когда у Вас по факту нет сложности работ на 18 грейдов в компании, а Вы втискиваете 18 грейдов — и потом «высасываете из пальца» отличия между ними. Или когда компании важно стимулировать горизонтальный рост и переходы, а выбираются узкие зарплатные коридоры и чрезмерно многоступенчатая грейдинговая сетка.
«Ноги» часто приводимого аргумента в качестве довода о «сковываемости и ограничении» оплаты грейдингом «растут» и исходят чаще всего от рекрутинга [выношу за скобки ситуацию когда в функцию «приводят (или надо привести) правильного человека» и все аргументы «сыплющиеся» от руководителя этой функции]. Видение рекрутеров: мы находим достойных кандидатов, проходим 7 кругов ада, чтобы прорваться к ним, а не можем предложить достойных денег — «как показывает практика» это стоит на рынке больше.
Насчет того, что «на рынке стоит больше» — в большинстве случаев это заблуждение. Я уже не раз проверял. Просто рекрутеры находят кандидатов, уже работающих в других компаниях на рыночных (или выше) зарплатах. Естественно эти кандидаты не пойдут на +\- ту же рыночную зарплату (кроме случаев крайней неудовлетворенности руководством, профессиональным ростом или другими аспектами труда).
Да, правда, что в грейдинг многие действительно необходимые компании соискатели могут не попадать. Но это не означает сковываемость грейдинговой сеткой. Это всего лишь исключения, которые только доказывают целесообразность правил. Например, если есть дефицитный эксперт с критическими для компании знаниями, имеющий в другой компании зарплату выше рынка и Вашей рыночно-ориентированной грейдинговой сетки – логично что он не перейдет за меньшие деньги к Вам. Просто перекупаете его за сколько получится — а далее как вариант делаете или отдельный контракт, или присваиваете ЧЕЛОВЕКУ грейд на порядок выше, чем позволяет сетка (на должности грейд остается тот же).
Такой вот ЧЕТВЕРТЫЙ МИФ о грейдинге – что это формалистика и «сковыватель» системы оплаты труда.
linkedin.com 5-я публикация цикла
Пятый (по ходу будет завершающий) миф о грейдинге – что это все очень сложно и долго внедряемо.
Почему? Ну, нужны консультанты с их методологией. А еще надо после проекта отдельно экспертов содержать. А еще и консультантов периодически «кормить». А еще надо отдельную подготовительную работу сделать, а также особые процедуры в компании после проекта поддерживать и т.д.. В общем сложно и долго.
На самом деле не так это сложно и долго, как кажется. Особенно если подходить с умом. Давайте по порядку.
О необходимости консультантов: грейдинг можно сделать и своими силами (невзирая на распространяемое консультантами мнение, что своими силами у любой компании получится только «кривой грейдинг» — я упоминал уже об этом во 2-й публикации цикла выше), как пройдя качественное обучение*, так и подготовив «самописку»**.
В качестве примера знаю крупнейшую в своем сегменте компанию, сотрудники которой прошли обучение*, сами все сделали — и компания более 10 лет успешно прожила на «самописке» (правда, самописка являлась творческой переработкой методологии Hay), пока не перешла после M&A на официальный Мерсер.
Но повторюсь: в этом случае критический фактор успеха – качественное обучение*. Только после того, как будет понимание подхода и основных принципов грейдинга, можно уже принимать решение или «жестко» по методологии грейдироваться, или «самопиской»** обойтись.
Ну и есть важная оговорка при внедрении своими силами: из числа сотрудников компании непосредственно под проект должен быть выделен менеджер проекта, у которого будет только одна обязанность – управлять этим проектом (никакой даже несложной «операционочки», согласований простеньких «служебочек» и «отчетиков», и прочих «занимательных корпоративных занятий»).
И ни в коем случае не недооценивайте обучение* как менеджера проекта, так и членов проектной команды – неважно, делаете Вы грейдинг руками консультантов или собственными. Прохождение обучения – это единое понимание критериев и подходов оценки как «кураторами» грейдингового проекта, так и всеми основными участниками. Даже если грейдинг будут сопровождать консультанты – организации важно, чтобы системные знания о грейдинге остались в компании, а не ушли вместе с консультантами по завершению проекта.
По отдельным экспертам: обычно экспертиза «оседает» в компании на сотрудниках и руководителях, которые прошли обучение. А «держателем» знания / методологии становятся текущие сотрудники C&B или OD департамента. Другое дело, что такие внутренние эксперты (имеющие понимание что такое грейдинг, как с ним работать и прошедшие его внедрение «от начала до конца») довольно часто покидают компанию в поисках большей зарплаты и должности. Но вопрос «сохранности знаний» — совершенно другой вопрос.
По подготовительной работе и отдельным процедурам. Информации может быть более чем достаточной в рамках существующей процедуры подготовки описания должностей (я не о написанной «бумажке» говорю, а о реальном положении дел «как оно происходит»). По-любому в любой более-менее системной компании как минимум перед поиском сотрудника руководителем описывается / озвучивается за что будет отвечать должность, какие результаты ожидаются и какие квалификационные требования нужны. Другое дело, что действительно придется систематизировать эту информацию (она может быть очень разрозненной) и привести к единому формату до начала оценки должностей.
Про периодически «кормить» консультантов. Это уже решение компании.
При необходимости, например, можно периодически заказывается ревью выбранных должностей (или функций, или должностных уровней) у консультантов. Но это обычно делают, чтобы «доказать» справедливость грейдов и зарплат отдельным функциям. При чем самые большие «корпоративные зачинщики» грейдинговых «внутрикорпоративных роптаний» из моей практики это юристы, безопасность, бухгалтера, охрана труда, аудиторы и даже кадровики… – в общем поддерживающие бизнес функции, но всегда считающие что должны стоить если не больше, то как минимум наравне с основным бизнесом. Кстати, до внедрения грейдинга во многих компаниях им такое успешно удаётся. 😊
Также в моей практике встречались случаи, когда после грейдинга компания заключила договор, согласно которому новые должности (особенно «корпоративно-политически» спорные / сложные) помимо внутренней оценки компанией еще независимо оценивали консультанты. Но, например, на компанию с номенклатурой ~500 должностей это было аж 3-4 новых должности в год.
По поводу долгого внедрения – тут весь «сыр-бор» из-за того, что часто люди путают формализацию и внедрение. Формализация – процесс закрепления на бумаге. Внедрение – это наличие «живого» процесса независимо закреплен он «бумажно» или нет.
А в крупных компаниях формализация съедает «львиную долю» времени любого проекта – потому и часто «дохнут» проекты по преобразованию организации.
Вообще во всех проектах по преобразованию компании (часто именуемых трансформационными проектами) важно внедрять, а не формализовывать. Пример из моего опыта, когда внедряли грейдинг в одной крупной компании (несколько десятков тысяч человек): от внедрения (когда все сотрудники начали приниматься в грейдинговые вилки, их зарплата стала пересматриваться согласно правил, на грейдах «замкнулись» льготы и социалка, менеджеры и HRы работали в одном фреймворке и т.д.) до формализации (переписывание внутрикорпоративных бумаг, «танцы с бубнами» вокруг профсоюзов, уведомления сотрудников и т.д.) прошел почти год. Компания весь этот период де-факто жила по грейдинговой системе, а де-юре вписывая в старую тарифно-разрядную систему, коэффициенты надбавок и приказы-распоряжения.
На самом деле оценку 100 разных должностей можно спокойно обеспечить в течение месяца. А вот на подготовительную работу (описание должностей) предсказать сроки всегда труднее: если реально начинать «с нуля» да еще и в ситуации, когда все менеджеры в компании «головы не подымают» из операционки — может занять и более месяца….
* — Относительно качественного обучения: лучше брать у «официалов» и лучше он-лайн, а то точно растянете свой грейдинг надолго (например, !!! не реклама !!! тот же Mercer). А в идеале заказать тренинг у практикующих консультантов (!!!не реклама!!!) прошедших подготовку и работавших ранее непосредственно на проектах у «официалов» (в СНГ таких достаточно много по Hay Group и не так много по Mercer).
По расценкам на обучение. Мерсер за 2,5 часовое он-лайн обучение только по оценке факторов возьмет 500 USD за 1 человека, а за 10 чел захочет 3000 USD. Консультанты за «живое» обучение группы + / -10 человек возьмут от 1000 до 2500 USD за день (без учета командировочных, проживания и др. накладных если будут «приезжими»), но расскажут шире и больше исходя из своей практики.
Если вдруг официалы и консультанты дорого (или свободного консультанта не нашли) – то уже накрайняк найдите сотрудника любой компании, который прошел обучение и участвовал в грейдинговом проекте для своей организации. При необходимости оплатите ему услугу (ФОП, совместительство, ГПД или другой возможный для Вас вариант) — но пусть хотя бы он расскажет Вашим людям как это было.
** — Предостережения относительно «самописки», пусть даже звучащее категорично – не вздумайте баловаться «самописными» методиками с перечнем развесованных «унитарных» критериев, дающими в сумме 100%. Когда-то натыкался на такие методики, даже в свое время в двух компаниях участвовал в устранении последствий такого грейдинга – был уверен, их уже давно никто не применяет. Но вот недавно попало мне в руки такое «ноу-хау» из одной бизнес-школы… Ничего страшного конечно (чай не кривая инструкция по использованию ядерного реактора😊) – но с моей т.з. не очень хорошо то, что этот подход «несется в массы» …
Объяснять, что здесь не так — целая статья будет. Просто поверьте на слово, что каждый фактор — это система рассматриваемых неразрывно друг от друга элементов, которые надо понимать одинаково всем оценивающим должность. Или как минимум алгоритм обработки полученных результатов такой оценки должен быть попродвинутее, нежели средневзвешенное. Простота же развесованных «унитарно-критериальных самописок» на самом деле является примитивизмом без реальных взаимосвязей между элементами, аналогично модели мироздания, выдающей Землю плоской на китах и черепахе.
Такой вот ПЯТЫЙ миф о грейдинге – что это сложно и долго.
linkedin.com
Отдельные наблюдения по проектам
Вижу, мои «пара публикаций» о грейдинге «всколыхнули» читателей. Из тех, с кем персонально знаком, не отзвонился, наверное, только ленивый. 😊 По тем вопросам, которые задавали (ну и пока память свежа) поделюсь своими наблюдениями из моего опыта.
- На некоторых предприятиях грейдинг распространяется только на управленческие и инженерные должности, не затрагивая рабочих (рабочие продолжают жить в тарифных сетках). Cлышал (увы, не участвовал) интересную историю об одном «эксперименте» с грейдингом Hay на одном русском производстве – оценка рабочих должностей очень жестко (практически 1-в-1) коррелирует с советской системой разрядов (где-то и не удивительно: обе системы разрабатывались более полувека назад в СССР и США, в период бурной индустриальной экономики).
- В одном М&A проекте был свидетелем как локальная компания с методологией Hay «поглотила» компанию с методологией Mercer, успешно «похоронив» методологию Mercer. Но в итоге через несколько лет перешла вся на Mercer по требованию штаб-квартиры.
- Часто грейдинговые системы «навязываются» штаб-квартирами глобальных корпораций для локальных активов в СНГ и ЦВЕ (в моем опыта это в основном Mercer). В практике даже наблюдал такие редкие случаи, когда работают впарралель 2 системы: например, Mercer для офиса в рамках глобальной системы оценки, Hay для локальных производственных активов (завода, фабрики и т.д.). Но это происходило в основном, когда у штаб-квартир далее «не доходили руки» – и в итоге скоуп проекта ограничивался офисными сотрудниками или даже только высшим и старшим менеджментом локальных активов (компаний, производств).
- Бывают случаи перехода с системы на систему (например, с Mercer на Hay, и наоборот). Делается это одним из двух путей:
- «по-быстрому» через «конвертационные таблицы», которые есть между ведущими методологиями (этот путь выбирают, когда в компании уверены в точности текущих грейдинговых оценок (проще говоря, они просто всех устраивают), или когда «времени нет»);
- переоценку заново по новой методологии (трудоемко, но этот путь выбирают, когда уверенности в точности текущих грейдов мало, а для перехода на новую систему критично соблюсти справедливость и чистоту грейдов).
- Еще из числа давно внедривших грейдинг компаний иногда бывают случаи, когда происходит регрейдинг должностей (повторная переоценка должностей в компании) без перехода на другую грейдинговую методологию. Бывает сплошным и выборочным. Основная цель регрейдинга — проверить нет ли «перекосов» в текущих грейдах и «откалибровать» всю грейдинговую систему.
В продолжение еще раз о % грейдинговых систем. Взял данные за 5 лет (правда, только по системным компаниям): обобщенно-средняя картина изображена на рисунке к публикации. У разных источников соотношения немного разные, также есть «пляшущее» из года в год количество компаний в пределах 10%.
Итого, мое персонально-оценочное суждение о приблизительном текущем соотношении грейдинговых структур оплаты осталось прежним:
- треть Hay
- треть «самописки» (среди которых в т.ч. «творчески переработанные» классические методологии)
- треть все остальное
При этом важно помнить, что какая-либо грейдинговая система оплаты труда в наличии только у 50% компаний.
linkedin.com
Будучи, пожалуй, одним из немногих в СНГ экспертов по грейдингу, прошедших обучение по обеим ведущим методикам (Hay и Mercer), а также оценившем n-ное количество тысяч должностей по каждой из них для разных функций и компаний, я время от времени получаю от менеджмента или слушателей ряд вопросов.
Много конечно вопросов прикладного характера (по методикам, их факторам и применению). Но чаще всего фигурируют два вопроса общего характера.
В первую очередь спрашивают «какая грейдинговая методология лучше». «Лучше» зависит от критерия, а назвать критерий никто обычно четко не может (да и он вариативен от компании к компании). «Лучшесть» зависит от много, а в первую очередь от позиции компании относительно оценки должностей.
Если вопрос перевести в чисто концептуально-прикладную плоскость моего знания (я ведь применяю только 2 «условно классические» методики) — то мое персональное предпочтение Mercer. Он поновее Hay (Hay рождался в период глубокой индустриализации в крупных капиталоемких компаниях); намного менее академичен, а потому понятнее широкому кругу; более прикладной и грубый, а потому более точный; в целом дизайн грейдинговой системы у Mercer’a более современный.
Но и «самодельные» методики оценки должностей вполне имеют место быть действенными — уже хорошо то, что должности в компании сравниваются по единому подходу, а потому в случае «нестыковок» любую системную ошибку в заложенных факторах-предположениях будет легче исправлять по ходу «жизненного цикла самоделки» (правда на практике исправление случается крайне редко – живут уже потом с тем, что породили…).
Если откровенно, то более важен не вопрос, какая система грейдинга лучше. Более важно то, что руководство компании пришло к необходимости «взвесить» должности по единой системе мер / измерения. А конкретную грейдинговую систему с моей т.з. лучше подбирать под цели, оргструктуру и «управленческое мировоззрение» менеджмента конкретной организации.
Второй из часто задаваемых вопросов: какой вариант проведения грейдинга я рекомендую с практической точки зрения. Начну с того, что вариантов крупными мазками всего-то три:
- сплошная оценка каждой должности
- группировка на уникальный и модельные
- слоттинг\матчинг.
Меня уже обвиняли в том что я «роняю рынок» и «дискредитирую идею» рекомендуя слоттинг, но я повторюсь – слоттинг, слоттинг и еще раз слоттинг.
По сути при слоттинге достаточно оценить n-ное количество должностей, а остальные просто сравнивать с ними по шкале «выше — примерно такая же — ниже». Качество оценки должностей ответственно заявляю будет +\- сопоставимое, а временные и $ ресурсы будут на порядок ниже.
Когда речь заходит о сроках, ресурсах и деньгах все требуют «ориентировочную конкретику», потому приведу сравнительные данные (это сведенная выдержка расчета для конкретного проекта по трансформации системы вознаграждения*; «свежак» 2018 для компании с количеством номенклатурных должностей = 600 штук: 150 руководящих, 200 ИТР, 250 рабочих).
- * поступили вопросы, что входило в «трансформацию системы вознаграждения» кроме грейдинга. Объяснение привожу слайдами (одинаковые по сути, разные по внешнему виду из 2-х разных през):
Оставить комментарий